Nuevos enfoques de la Dirección de Proyectos No sirve el talle único. El Project Management Institute (PMI). PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter.

Transcripción

1 Nuevos enfoques de la Dirección de Proyectos No sirve el talle único El Project Management Institute (PMI). PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter. 1

2 Expositor Lic. Cecilia Boggi, PMP Lic. en Análisis de Sistemas UBA Hobby: Artista Plástica desde 1998 PGr. en Dirección de Empresas - UCEMA + 25 años en proyectos de desarrollo e implementación de software + 8 años en implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos. Directora Ejecutiva de activepmo, consultoría y capacitación en Dirección de Proyectos. Miembro y voluntaria del PMI y PMIBA desde Presidente de PMIBA en 2011 Miembro Fundadora del PMI NC y PMI SCZ Voluntaria en el Ch9 de PMBOK 5th ed. PMI Leadership Institute Master Class 2012 Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI L1 Mentor PMI Region 13 LASur para

3 Agenda El Éxito de los Proyectos Nuevos Paradigmas de Éxito La Complejidad de los Proyectos Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Conclusiones 3

4 Los Resultados de los Proyectos Chaos Report The Standish Group International Chaos Report 2011 The Standish Group International 4

5 Cuándo es exitoso el proyecto? Si logra los resultados En los plazos estipulados Dentro de los costos previstos Con las especificaciones requeridas Con los recursos disponibles Con un nivel de riesgos controlado Y con la satisfacción del cliente Recursos Tiempos Alcance Calidad Satisfacción Riesgo Costos La Triple Restricción 5

6 Proyecto: La Ópera de Sydney Una de las atracciones del mundo turístico El plan del proyecto, en los 50: Presupuesto de 7 millones de dólares Plazo de 5 años La construcción ha tenido enormes dificultades Retrasos, Conflictos y Excesos de presupuesto Abrió sus puertas 16 años después y su costo final fue de +100 millones de dólares 6

7 Proyecto: Órbita Climática Marte de la NASA Enviada por la NASA para dar la vuelta alrededor de Marte y recoger datos meteorológicos, el 11 de diciembre de 1998, con un costo de 125 millones de dólares. Después de 9 meses en el espacio, se perdió su señal cuando comenzó la maniobra de inserción final El fallo se describió como un error técnico debido a la diferencia de unidades de medición Se usaron medidas inglesas en lugar de unidades métricas 7

8 Proyecto: Aeropuerto Internacional de Denver Se inició en 1989 y debía ser inaugurado en 1993 La inauguración (parcial) fue en 1995 con millones de dólares de desvío de presupuesto. Se subestimó su complejidad de uno de sus componentes = el sistema automático de manipulación de valijas 8

9 Por qué siguen fracasando los proyectos? Planificación pobre? Falta de Comunicaciones? Recursos Inadecuados? Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos por Directores de Proyectos experimentados y con fuerte apoyo de la organización 9

10 Agenda El Éxito de los Proyectos Nuevos Paradigmas de Éxito La Complejidad de los Proyectos Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Conclusiones 10

11 El Ford Taurus En 1986 salió el primer Ford Taurus Se convirtió inmediatamente en el auto más vendido en USA y uno de los autos más exitosos de la historia de Ford. Su diseño revolucionario y calidad excepcional crearon un nuevo estandar en la industria del automovil Los clientes amaron ese auto! Proyecto exitoso? Echaron al Director del Proyecto porque el proyecto terminó 3 meses después de lo planificado! 11

12 Sistema Operativo Windows El primer sistema operativo Windows lanzado por Microsoft en 1985 ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con permanentes cambios de dirección, de los recursos y las personas Proyecto fracaso? Está instalado en más del 90% de las computadoras personales Es uno de los productos más rentables de Microsoft 12

13 Proyecto Lisa de Apple Computer Antes de salida de la Macintosh en1984, Apple Computer había fracasado por completo con el equipo Lisa. Proyecto fracaso? Sin las lecciones aprendidas y las tecnologías desarrolladas en el proyecto Lisa, el éxito de la Mac no hubiera sido posible. 13

14 Proyecto Metro de Los Angeles El proyecto se completó en tiempo (8 meses antes) Según el presupuesto aprobado (no hubo sobrecostos) Cumplió los otros objetivos: Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional Contratar mano de obra y subcontratar PyME s locales Lograr un servicio con 98% de eficacia Además: En 1993 el PMI lo seleccionó como Proyecto del año Reconocimiento formal por la industria nacional e internacional Proyecto exitoso? 14

15 Proyecto Metro de Los Angeles Proyecto bien gestionado y cumplió todas las condiciones de éxito! No logró cambiar la cultura de los ciudadanos de Los Angeles Acostumbrados a manejar sus propios autos El servicio resultó sub-utilizado y se suspendieron las siguientes fases del proyecto. Proyecto exitoso? 15

16 Cuál es el Problema? El foco de los Directores de Proyectos es la Triple Restricción Recursos Alcance Riesgo El éxito de los proyectos se mide por la Triple Restricción Calidad Tiempos Costos Satisfacción La Triple Restricción 16

17 Redefinamos el éxito de los proyectos La eficiencia del proyecto Impacto en el cliente Impacto en el equipo El negocio y el éxito directo Preparación para el futuro 17

18 La Eficiencia del Proyecto Cumplir con los objetivos previstos = Triple Restricción El proyecto se completó de acuerdo al plan? Finalizó a tiempo? Su costo estuvo dentro del presupuesto? Pero no garantiza que el proyecto tendrá éxito y beneficiará a la organización en el largo plazo 18

19 El Impacto en el Cliente Cómo el resultado del proyecto mejora la vida del cliente (y el negocio) La percepción del Cliente es fundamental para la evaluación del éxito del proyecto 19

20 El Impacto en el Equipo Refleja cómo el proyecto afecta al equipo La satisfacción del equipo, la moral, la lealtad a la organización, la retención de los miembros del equipo Mide el crecimiento del equipo, de las competencias y las nuevas capacidades adquiridas 20

21 El Negocio y el Éxito Directo Representa el éxito comercial del proyecto Refleja el impacto directo e inmediato del proyecto en la organización que lo desarrolla: niveles de ventas, ingresos y beneficios, el flujo de efectivo y otras medidas financieras En proyectos internos, puede representar el ahorro, el tiempo de mejora en la producción, el incremento en el rendimiento y la calidad del proceso 21

22 Preparación para el Futuro Refleja los beneficios del proyecto al largo plazo Si el proyecto de ayuda a la organización a preparar su infraestructura para el futuro y la forma en que crea nuevas oportunidades Este proyecto dará lugar a nuevos mercados? Promueve innovaciones en los productos? 22

23 Otras Medidas de Éxito A veces puede ser necesario dimensiones adicionales para medir el éxito de proyectos específicos: Aprobación para un nuevo medicamento para la industria farmacéutica Ganar las elecciones en las campañas electorales Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en los proyectos públicos y gubernamentales Y en la guerra, el éxito no es sólo ganar, sino también minimizar las bajas y el sufrimiento de los civiles. 23

24 Agenda El Éxito de los Proyectos Nuevos Paradigmas de Éxito La Complejidad de los Proyectos Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Conclusiones 24

25 Complejidad de los Proyectos La mayoría de los proyectos modernos son: Inciertos Complejos Cambiantes Y están afectados fuertemente por: Entorno Tecnología Prisa de los Mercados Inovación 25

26 Una forma de evaluar la Complejidad Enfoque del Diamante Tecnología Se consideran 4 dimensiones: Grado de innovación Tecnología Sistemas involucrados Presiones de cumplir el plazo Cada factor se representa en un eje Sistemas Urgencia Innovación Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov 26

27 Derivados Plataforma Ruptura Enfoque del Diamante Muy Alta --- Alta--- Tecnología Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago 27

28 Derivados Plataforma Ruptura Proyecto Aeropuerto de Denver Muy Alta --- Alta--- Tecnología Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago Sistema de Equipaje Construcción 28

29 El Walkman Sony Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov En los 70, Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, dijo a un empleado que le gustaría escuchar música en el avión, cuando viaja por negocios. Eliminó los componentes de grabación de una grabadora y le puso auriculares Y así nació el primer walkman Sony Sony decidió desarrollar y comercializar el Walkman en 1979, a pesar de que no tenía investigación de mercado Si bien la tecnología no era nueva, representaba un nuevo concepto La reacción inicial de los clientes fue baja. Cómo convencer a gente que necesita un producto que nunca vio? Sony envió Walkmans gratis a artistas y estrellas de cine y TV japoneses. Al año, las ventas alcanzaron un millón de unidades y así comenzó la revolución Walkman. 29

30 Derivados Plataforma Ruptura Walkman Sony Tecnología Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov Muy Alta --- Alta--- Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago 30

31 Agenda El Éxito de los Proyectos Nuevos Paradigmas de Éxito La Complejidad de los Proyectos Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Conclusiones 31

32 Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del proyecto: Mayor será la necesidad de una gestión flexible y adaptable. Una planificación menos rígida, más dinámica, con permanente re-planificación. La PMO debe promover un estilo de gestión del proyecto que se adapte a las particularidades del proyecto y a sus necesidades y requerimientos. 32

33 Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Tecnología Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov Más ciclos de diseño Más tiempo para frizar el diseño Más interacción con los stakeholders Más revisiones técnicas Más necesidad de habilidades técnicas Más complejidad organizacional Más formalidad Más metodologia y procesos Sistemas Más autonomía del DP Más involucramiento Dirección Urgencia Innovación Menos conocimiento del mercado Más dificil definir requerimientos Más necesidad de Prototipos Más necesidad de feedback del Cliente 33

34 Proyecto Toy Story Toy Story - primera película animada por computadora En 1991, Walt Disney y Pixar Animation Studios: comenzaron el proyecto colaborativo para crear Toy Story Disney = experta en películas animadas. Desde Blancanieves en 1937 hizo alrededor de 40 películas utilizando métodos de producción artesanales - dibujos mostrados a 24/seg Pixar, fundada por George Lucas, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos animados por computadora, lo que constituía la mayor fuente de ingresos de la compañía. Para producir Toy Story, cada compañía se enfocó en lo que más sabía: Pixar de la tecnología y Disney del contenido artístico y el marketing. Durante los 4 años del proyecto, los ejecutivos de Disney y Pixar se reunieron regularmente para evaluar el progreso, la producción y el guión. La película se estrenó en 1995 en los EEUU y fue un éxito inmediato. Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov 34

35 Derivados Plataforma Ruptura Proyecto Toy Story Muy Alta --- Alta--- Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov Tecnología Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago 35

36 Agenda El Éxito de los Proyectos Nuevos Paradigmas de Éxito La Complejidad de los Proyectos Enfoque Adaptativo de Dirección de Proyectos Conclusiones 36

37 Enfoque Tradicional Vs Adaptativo PM tradicional Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov PM adaptativo Objetivo Triple Restricción Resultados al negocio, cumpliendo múltiples criterios Planificación Se planifica una vez al inicio Enfoque de Dirección Trabajo del proyecto Control del Proyecto Rígido, enfocado en el plan inicial Predecible, conocido, lineal, simple Busca desvíos respecto al plan y toma acciones para alinearlo Metodología Talle único Plan y re-planificación cuando sea necesario Flexible, cambiante, adaptativo Impredecible, incierto, no lineal, complejo Identifica cambios en el entorno y ajusta el plan de acuerdo al entorno Adaptada a la complejidad e incertidumbre del proyecto 37

38 Todos los proyectos son Diferentes Cuidado con el Talle Único! Buscar el equilibrio entre la rigidez de la metodología y la capacidad de respuesta: Promover enfoques adaptados a cada proyecto ( Tailoring ) Los proyectos más complejos requieren Directores de Proyectos con mayores habilidades y autonomía Desarrollar habilidades de relacionamiento: Participar, colaborar y comunicarse mejor con los clientes y principales interesados para entender las necesidades específicas del proyecto y del negocio! 38

39 Bibligrafía Guía PMBOK 4ta edición, Project Management Institute Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth & Innovation Aaron Shenhar y Dov Dvir The Complete Project Management Office Handbook - Gerard M. Hill Managing Complex Projects: A New Model - Kathleen B. Hass The Project Management Scorecard - Phillips, Bothell, Snead An introduction to the Capability Maturity Model for Software, Mark Paulk Gestión Ágil de Proyectos: Lean Project Management, Pablo Lledó 39

40 Preguntas? Comentarios? Muchas Gracias! Cecilia Boggi 40