Habilidades directivas y de negociación

Transcripción

1 Habilidades directivas y de negociación

2 1 Sesión No. 10 El proceso negociador Contextualización Con frecuencia los seres humanos hablamos muy poco, o antes de tiempo, o demasiado, sin tomar en cuenta a los demás. Fácilmente caemos en conversaciones trilladas que nos alejan de nuestros objetivos a comunicar, porque damos por un hecho nuestra habilidad para comunicarnos. A los negociadores expertos les intriga la conversación, la conocen y detectan las sutilezas en la forma y en el lenguaje, son encantadores. Los negociadores expertos tienen práctica y experimentan sin temores. El desarrollo de la experiencia en negociación requiere ensayo y error para reconocer las fortalezas y debilidades propias, que servirán de base para una negociación exitosa.

3 2 Introducción al Tema Ya se revisaron anteriormente las teorías de la negociación, es por ello que ahora es importante comenzar a estudiar el proceso negociador. Como hemos observado con anterioridad, la negociación es un proceso que es comunicativo y dinámico donde ambas partes buscan resolver sus diferencias o diversos tipos de problemas. Sin embargo como todo proceso, éste requiere de ciertas formalidades que se pueden delimitar en diferentes etapas. Por ello en el presente apartado se pretende revisar las etapas que conforman el proceso negociador con la finalidad de poder facilitar en el futuro su reconocimiento y su buena aplicación en buenas oportunidades de trabajo.

4 3 Explicación El proceso negociador Para tener gratos resultados en la negociación, es de suma importancia que conozcamos el modelo general del proceso negociador que aquí se propone. Etapas de la negociación Este modelo va presentando de una manera detallada los pasos que componen de forma general la negociación. La planeación En esta etapa se hace el planteamiento del problema, el cual permite analizar el escenario donde nos encontramos, qué necesidades tenemos, qué nos interesa obtener y la forma en que se pretende conseguir. (Zartman, 1978). Es importante que se conozcan a los involucrados por nuestra parte y las razones porqué lo hacen. También es muy importante que se tenga conocimiento de los intereses que son movidos por nosotros y qué es lo que se está dispuesto a realizar para que los resultados que se obtengan sean gratos. Se debe tener conocimiento lo más claro posible sobre los involucrados en la otra parte y las razones que los han llevado a estar involucrados y de igual forma conocer lo que están dispuestos a hacer para que sus resultados sean los deseados. (Cohen & Altamira, 2003). Se debe saber que esta etapa se considera como previa a que inicien las negociaciones, incluso puede que aun no esté decidido quienes serán las partes que participaran y quienes sean las contrapartes. En esta etapa se hace un diseño de la negociación que se idealiza, en este diseño se marca con precisión quiénes son los participantes de nuestro lado y quiénes son los participantes de la contraparte, se hace un análisis de los recursos con los que se cuentan, cuáles hacen falta por buscar, cuáles se van a

5 4 dar, cuáles se van a obtener y cuáles se esperan, también se establecen los tiempos que se deben seguir. (Cohen & Altamira, 2003). En esta etapa también se logra definir cuál es considerada como mejor alternativa para un acuerdo negociado (MANN) y cuál podría ser el de la parte negociante. La MANN La función de la MANN es determinar el valor mínimo que se acepta para poder negociar un acuerdo, si está debajo no se considera aceptable. Si se tienen conocimiento de la alternativa para un acuerdo negociado por parte de la contraparte, permite que se llegue a negociar con propuestas que son viables y en caso de diferir con la que ya se había planeado por nosotros, se propicia que la contraparte se mueva hacia el terreno que teníamos preparado. (Cohen & Altamira, 2003). El resultado de esta etapa puede llevarnos a seleccionar por alguna de las contrapartes, sobre todo por aquella que al negociar nos permita alcanzar los resultados deseados. Definición de las reglas del juego. Una vez que se tiene bien definida la planeación, se puede comenzar a crear en conjunto con la contraparte, lo que serán las reglas y los procedimientos en la negociación. En esta etapa se define lo más claro posible quiénes serán los que van a negociar, el lugar donde lo llevarán a cabo, los tiempos en los que se realizará y las restricciones en caso de haberlas, también que definen los temas y las fases que darán estructura a la negociación y la forma en que se deberá proceder en caso de que las partes no encuentren alguna solución. (Rees & Porter, 2003).

6 5 Aclaración y justificación Después de que se intercambian las propuestas que son originales, las partes entran en la etapa de la aclaración y la justificación. Asimismo las partes buscarán explicar sus propuestas, ampliarlas y lograr aclararlas. (Robbins, 1996). Si se considera conveniente se pueden comentar las posturas, reforzarlas y justificarlas. Es necesario que la participación se realice de forma natural, pues todos constantemente tenemos la necesidad de que nos escuchen y también la de conocer la postura que asume la contraparte, así como poder saber los motivos que llevaron a cada una de las partes a plantear dichas propuestas. (Rodríguez & Ramírez, 1996). Regateo y solución del problema Esta etapa es la parte medular de la negociación. Aquí es donde las fuerzas se centran en la discusión para alcanzar los acuerdos. (Cohen & Altamira, 2003). En esta etapa las partes que participan negocian las posturas en las que se encuentran, también exponen de forma detallada los puntos que van a negociar y se escucha la opinión que tiene cada una de las partes. Para comenzar esta etapa es necesario considerar las metas y los intereses que tiene la contraparte y también se deben revisar los intereses propios. (Franklin, 2004). Ceder en algunos términos no afecta la negociación ni afectará los resultados finales y permitirá tener acercamientos en buenos términos a la meta que se busca. Por lo tanto, en la negociación, la atención debe centrarse en los problemas y no en las personalidades de los participantes. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996). Es conveniente no atacar a las otras partes cuando surgen dificultades imprevistas, pues como ya mencionó, la atención se debe centrar en las ideas y no la personalidad del otro. (Rodríguez & Ramírez, 1996).

7 6 Las ofertas iniciales no son más que un punto de partido es por eso que no se les debe dar tanta importancia. Regularmente esas posturas iniciales son idealistas, y por lo tanto se les debe tratar como tal. (Lussier, 2005) Las soluciones que más se pueden recomendar son aquellas de ganar-ganar, por lo que se considera importante que siempre se busque un sano equilibrio en donde todas las partes tengan ganancias y no buscar ganar a expensas de que una de las partes pierda. (Hernández, 2002) Si las condiciones lo permiten, se debe buscar una negociación que sea integradora para que todos salgan con satisfacción de haber ganado en la negociación y esto da pauta a mantener una relación justa y que perdure por mucho tiempo. (Daft, 2004) Cierre e implantación El cierre y la implantación son la etapa final del proceso de la negociación. En esta etapa se llega a formalizar el acuerdo que han ido trabajando y comienzan a desarrollar los procedimientos que se consideran necesarios para implementarlos. (Cohen & Altamira, 2003). Existen dos tipos de negociaciones: las menores y la mayores, la menores atienden temas de bajo impacto; y las mayores atienden asuntos de interés general o aquellos que afectan a toda la organización. Es conveniente que en ambas negociaciones lleven un control de los acuerdos que hacen, los acuerdos deben quedar bien específicos en los contratos y en instrumentos que para cada caso sean necesarios. (Zartman, 1978) Negociaciones complejas Existen negociaciones complejas, éstas se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente (Zartman, 1978). Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja

8 7 de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar. Algunos otros estudios que se han realizado en materia de la negociación han descrito lo que no debe ocurrir en una negociación y los cuales se muestran a continuación: (Rodríguez J., 2003). 1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos. 2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. 3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión y no la dominación procuran los mejores resultados. 4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. 5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución. 6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si abre las orejas, será sensato. 7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista y no por el enfrentamiento. 8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

9 8 Conclusión Podemos concluir que para tener gratos resultados en las negociaciones, es de suma importancia que conozcamos el modelo general del proceso negociador que se propone en esta sesión, el estudio de cada una de las etapas como: la planeación, la MANN, la definición de las reglas, las aclaraciones y justificaciones, la solución de problemas, así como el cierre e implantación ayudará a que la negociación tenga más probabilidades de éxito. También debes contemplar que existen también negociaciones complejas, éstas se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas.

10 9 Para aprender más Sánchez, C. (2013) Proceso de negociación (Ocean s Eleven) Video obtenido de: Ramírez, E. (2013) Proceso negociador. Video obtenido de:

11 10 Actividad de Aprendizaje Instrucciones: Aterriza una propuesta de alguna idea que tengas en mente, ya sea en la escuela, casa o trabajo en su caso, y una vez de plantearla correctamente, propóngasela a sus familiares, compañeros de escuela o trabajo. Aplica el proceso de negociación aquí descrito. Describe tus experiencias y conclusiones en tres cuartillas, en cualquier formato de texto y súbelo a la plataforma en el lugar indicado.

12 11 Bibliografía Cohen, S., & Altamira, R. (2003). Claves de negociación... con el corazón y la mente. Madrid: McGraw-Hill. Daft, R. L. (2004). Administración, Sexta edición. México: Thomson. Franklin, E. (2004). Organización de empresas. México: McGraw-Hill. Hernández, S. (2002). Administración, Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia. México: McGraw-Hill. Lussier, R. N. (2005). Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México: Thomson. Rees, W., & Porter, C. (2003). Habilidades de dirección. Madrid: Thomson. Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México: Prentice-Hall. Rodríguez, J. (2003). Introducción a la administración con enfoque de sistemas. México: Thomson. Rodríguez, M., & Ramírez, P. (1996). Psicología del mexicano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, J. (1996). Administración. México: Prentice Hall. Zartman, W. I. (1978). The Negotiation Process: Theories and Applications. California: Beverly Hills.