Proyecto de Mejora CMMI. Un caso de Éxito

Transcripción

1 Proyecto de Mejora CMMI Un caso de Éxito Cecilia Boggi, PMP millennium3 s.a. Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón Mendoza, 18 de marzo de 2010 PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter (ef) 1

2 Lic. en Análisis de Sistemas - UBA 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software. Gerente de PMO de millennium3 s.a. desde PM del proyecto de Mejora de Calidad de Desarrollo de Software y certificación CMMI nivel 2 en Miembro del PMIBA desde 2002 y voluntaria desde Actualmente vicepresidente del Capítulo Cecilia Boggi,PMP Gerente de PMO millennium3 s.a Capacitación en Dirección de Proyectos desde

3 Agenda Objetivo La Actualidad del Desarrollo de Software Introducción al Modelo CMMI La Certificación CMMI Presentación de nuestra Organización Cómo nos preparamos El proceso de Mejora Desafíos Conclusiones 3

4 Objetivo Compartir la experiencia de nuestro proyecto de mejora CMMI, un caso práctico y exitoso en una organización Pyme Argentina. 4

5 La Actualidad del Desarrollo de SW Los costos y los tiempos del desarrollo no se estiman de la manera adecuada. Los productos son entregados al cliente con gran cantidad de defectos. El trabajo de desarrollar software se ha convertido en la profesión más estresante. Más del 40% de esfuerzo promedio de un desarrollador se consume en actividades de retrabajo. Tener los proyectos bajo control es altamente dificultoso o imposible en proyectos complejos. 5

6 La Actualidad del Desarrollo de SW Muchas organizaciones inmaduras gastan cerca del 40% de su esfuerzo en re-trabajo. NUMERO DE PROFESIONALES Fuente: Teraquest Inc. GASTOS EN PERSONAL $ $ $ $ $ $ $ $ GASTO POR RETRABAJO $ $ $ $ $ $ $ $ Incrementar la calidad puede mejorar la productividad en valores que oscilan entre el 15 y 20%. 6

7 La Actualidad del Desarrollo de SW Tipos de Re-trabajo Soporte al cliente Help Desk Detección de defectos Rehacer documentos Re Revisiones Re Testing Cambios de Ingeniería Control de cambios Fallas externas Penalidades 7

8 La Actualidad del Desarrollo de SW Fuentes del re-trabajo Problemas de Requerimientos Problemas de Tecnología Errores de Código Problemas de Testing Problemas de performance 8

9 Organizaciones Crisis-Oriented Procesos Ad-hoc, improvisados Reinvención continua Contaminados por el estrés Reactivos, reaccionarios Cronogramas y presupuestos Impredecibles Usualmente se exceden (promedio 200 %) Factores de éxito Héroes Sobre tiempo Apagado de Incendios 9

10 Fuentes de las Crisis Estimaciones inadecuadas Mala definición de alcances Crecimiento explosivo del código Siempre jugamos en la región imposible Mala administración del trabajo Incapacidad de tomar acciones correctivas Proveedores inadecuados Proyectos sin integridad Malos controles de cambio Versiones mal controladas 10

11 Introducción a CMMI Durante las últimas décadas, el desarrollo de software evidenció la necesidad de un marco en el cual ordenar y sistematizar los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos. Durante más de dos décadas el DoD de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del SEI (*) para desarrollar modelos con ese objetivo. De allí surgió el modelo CMM (Capability Maturity Model) para el software y fue adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar más utilizado. Surgieron múltiples modelos : SSE CMM, SW CMM, IPD-CMM, P- CMM, SA-CMM, S3-CMM, etc. (*)SEI: Software Engineering Institute, Carnegie Mellow University 11

12 Introducción a CMMI CMMI es la evolución del CMM Es un conjunto de Buenas Prácticas que se publican en lo que denomina modelos. En 2002, se lanzó el modelo CMMI Version 1.1. El modelo actual es la versión CMMI 1.2. Integra las disciplinas de software y sistemas en un marco de mejoras a los procesos. 12

13 Componentes del Modelo CMMI Areas de Proceso Objetivos Específicos Objetivos Genéricos Prácticas Genéricas Típicos productos del trabajo Sub prácticas Notas Amplificación para disciplinas específicas Elaboración de prácticas genéricas Referencias Prácticas Específicas Área de Proceso (PA) Es un conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas colectivamente para lograr un conjunto de objetivos, incluyendo que es lo que se debe hacer, (prácticas específicas) y el resultado anticipado, (objetivos específicos). 13

14 Componentes del Modelo CMMI Objetivos Componentes requeridos del modelo y que son utilizados en los appraisal para determinar si se satisface una dada Área de Procesos. Objetivos Específicos, (SG), Aplican solamente a un Área de Procesos y describen lo que debe ser implantado para satisfacer el propósito del Área. Objetivos Genéricos, (GG), Aplican a múltiples Áreas de Proceso en un particular nivel de capacidad o Nivel de madurez. 14

15 Componentes del Modelo CMMI Prácticas Componentes esperados del modelo, (se espera que las organizaciones las ejecuten) Prácticas Específicas, (SP), Una actividad que es importante para poder alcanzar un objetivo específico al cual está mapeada Prácticas Genéricas, (GP), Una actividad que soporta un objetivo genérico al cual está mapeada 15

16 Visión del Modelo CMMI Por Niveles, (Staged) Para un conjunto predefinido de Áreas de proceso a través de toda la organización Nivel 5 OID, CAR Nivel 4 OPP, QPM Nivel 3 RD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR Nivel 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM Nivel 1 Inicial: Proceso impredecible, mal controlado y reactivo Optimizado: Mejora contínua Continua Gerenciado estadísticamente: Procesos medidos y bajo control Definido: Procesos a Nivel Organizacional y proactivos Gerenciado: Procesos Caracterizados en proyectos Y generalmente reactivos Para una sola Area de procesos o un conjunto de ellas CL5 PA z 16 PA y PA x CL4 CL3 CL2 CL1 (Inicial) Capacidad de las Areas de procesos CL0 (incompleto) 16

17 Visión del Modelo CMMI por Nivel 5 4 Foco en Mejora continua a los procesos Proceso medido y controlado Optimizado Cuantitativamente gerenciado Proceso caracterizado por tener visión organizacional y proactivo Proceso caracterizado en proyectos y es frecuentemente reactivo Proceso impredecible reactivo y debilmente controlado Ejecutado Gerenciado Definido 17

18 Capacidad Organizacional por Nivel probability probability probability probability probability target target target target target Procesos mejorados continuamente organización ágil eficaz y eficiente Control cuantitativo de procesos variación reducida de la performance, objetivos de calidad y performance alcanzables Procesos comunes, datos comparables costos predecibles, brusca mejora de productividad Hay planificación, compromisos más razonables, acciones correctivas plazos de ejecución se cumplen seguido Poca disciplina, compromisos mal establecidos no se pueden reproducir los éxitos 18

19 Áreas de Proceso Nivel 5 Optimizing 4 Quantitatively Managed Foco Continuous process improvemen t Quantitative management Areas de Proceso Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management 3 Defined Process standardization Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Integrated Project Management + IPPD Risk Management Decision Analysis and Resolution 2 Managed 1 Performed Basic project management Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management 19

20 Certificación CMMI SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Es una avaluación oficial del SEI realizada por un equipo liderado por un Lead Appraiser, en una Unidad Organizacional previamente definida con un Sponsor. Hay tres tipos de SCAMPI: SCAMPI A, B y C Solo el SCAMPI A otorga la certificación 20

21 Certificación CMMI Se enfoca en evidencia objetiva de aplicación de los procesos Artefactos directos Artefactos indirectos Es confirmado por afirmaciones surgidas en entrevistas. No hay atribución de resultados. 21

22 Certificación CMMI Cómo se evalúa? PA: Project Planning SP2.2 Identify and analyze project risks. 1 Plan de Riesgos D D D 2 Circuito de PP con la actividad 11 donde identifican Riesgos 3 Plantilla de Riesgos Nuevos Desarrollos I I I 4 Plantilla de Riesgos Mantenimiento I 5 Guía de Planilla de Riesgos 6 Cuando hacemos el plan de proyecto identificados pocos riesgos. Despues el analista de detalle me va alertando, de los riesgos. Hay un plan de riesgos, con probabilidad, prioridad, clasificación. Seguimiento es en las reuniones de avance. D Incluye el seguimiento de los reisgos I I contiene los riesgos típicos definidos por la organización. I I I JP A A 22

23 Certificación CMMI 23 Etapas del SCAMPI A 23

24 Presentación de la Organización Empresa líder en Servicios de Desarrollo de Software, Consultoría de IT, Licenciamiento de Tecnología Microsoft y Staffing, fundada en Oficinas en Argentina, y negocios en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. La misión de la compañía consiste en desarrollar soluciones de valor agregado que permitan a sus clientes la ejecución de estrategias comerciales exitosas sobre la base de la innovación y el uso de la tecnología informática. Cuenta con un equipo de más de 150 profesionales, brindando servicios en diferentes tecnologías. 24

25 Nuestros Valores 25

26 Algunos Clientes 26

27 Por qué elegimos CMMI? Microsoft Gold Certified Partner Microsoft LAR - ESA Partner Ingenieros certificados en las competencias Microsoft Gerentes de Proyectos certificados PMI Frameworks.NET arquitectónicos estándar y propios Miembros activos de Codeplex ü Certificado CMMI Versión 1.2 Nivel 2 Apuesta a la Calidad 27

28 Por Objetivos de la Dirección Consolidar una empresa de servicios Desarrollo/mantenimiento de software Desarrollo offshore Salida al exterior Ser competitivos a través de optimizar costos Ser competitivos a través de optimizar performance y calidad 28

29 Como nos preparamos Implementación de la PMO Definición de metodología de proyectos División de funciones en la Software Factory Implantación de la metodología en los proyectos reales 29

30 Entorno Metodológico Tipos de proyectos Ciclos de Vida Procesos Plantillas Guías Check Lists 30

31 El proyecto de Mejora Evaluación Inicial Definición de las mejoras Estrategia de la mejoras Detalle de las actividades Asignación de Recursos y Tiempos Estricto seguimiento del plan Esquema de capacitación Políticas de Implantación 31

32 El proyecto de Mejora Importante involucramiento de los niveles superiores Se asignaron recursos valiosos al proyecto Responsable por Área de Proceso Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias) Trabajo en Equipo (todos los sectores involucrados) Reuniones de seguimiento semanales Capacitación en Modelo CMMI y Fwk M3 Selección de Herramientas 32

33 Mayores Desafíos ü Proyectos de Mantenimiento: Muchas OT muy chicas No incluye todas las áreas (ej: Ejemplo CM) Cultura de los Clientes Importancia del Tailoring ü Envergadura de los Proyectos Flexibilidad para la evaluación de evidencias ü Metodologías Ágiles Resistencia al cambio de algunos equipos 33

34 Lo más importante Sentido Común Disciplina de Procesos Fuente: Mark Paulk, An introduction to the Capability Maturity Model for Software 34

35 Qué Significó para M3? Mejoró la relación con los Clientes Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos Mejoró la rentabilidad de los proyectos Mejoró la comunicación entre los equipos Disminuyó la rotación de personal Mejores métricas para la toma de decisiones Nuevos contratos 35

36 Conclusiones Cada organización debe recorrer su propio proyecto de mejora. No hay balas de plata Requiere el compromiso de todos los integrantes La Calidad genuina (generada desde adentro de la organización) es percibida desde afuera Calidad = Supervivencia 36

37 Preguntas y Respuestas Muchas Gracias!!! Web: Lic. Cecilia Boggi, PMP ceciliaboggi@gmail.com Celular: Mendoza, 18 de marzo de 2010 PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter (ef) 37