LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE COACHING

Transcripción

1 María Trinidad Arqueros Fernández Departamento de Psicología Social Facultad de Ciencias Políticas y Sociología Universidad Complutense de Madrid Pozuelo de Alarcón (Madrid) mtarqueros@gmail.com Resumen. La habilidad del coach en el proceso interventivo junto con el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la realización de una efectiva intervención que demuestre la eficacia del coaching en las organizaciones. El propósito de este artículo es el estudio de estas variables que a través de diferentes modelos, con los que el coach podrá darle sentido a la función del directivo, para crear esa realidad y esas metas que desea conseguir, y para entender mejor los diferentes procesos y el grado de eficacia que se puede alcanzar. Existe aún un desconocimiento sobre la eficacia o resultados a largo plazo, y aunque las metodologías o herramientas de aplicación aún no son aceptadas y validadas para que el coaching se reconozca como profesión, se trata de lograr esa validez y fiabilidad para que se reconozca como tal en las organizaciones. Palabras clave. Modelos de coaching ejecutivo, eficacia del proceso de coaching, protocolo adherente. INTRODUCCION Los empleados, directivos y empresarios, sufren de una constante presión sobre como dedicar sus recursos para conseguir resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. El nuevo paradigma de la sociedad actual potencia la diferencia individual, favoreciendo una mayor creatividad y competitividad, y las empresas se han dado cuenta de que la persona es el gran recurso que garantiza el éxito de toda estrategia empresarial. Las empresas más avanzadas están buscado soluciones para este fenómeno, y para ello, necesitan formas de trabajo más colaborativas y participativas en la que los miembros de la comunidad empresarial analicen con especialistas normalmente externos, el proceso de análisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, y la mejora de procesos. El proceso de coaching debe perseguir ante todo la labor del cambio en las personas como base de cambio empresarial, pues la toma de 114

2 conciencia e interiorización de las personas, es vital para que se lleve a cabo la evolución organizacional. Se trata de involucrar a todos los responsables mediante una metodología integrada, en la que el coaching representa esa herramienta eficaz en los procesos formativos de mejora de habilidades, y en los procesos de análisis de la realidad, con objeto de obtener unos resultados eficaces y exitosos. Se necesita por tanto de un profesional que pueda ayudar a gestionar la incertidumbre y el cambio en continua aceleración, para encontrar una manera de seguir avanzando, y favorecer al mismo tiempo el desarrollo de la vida profesional y personal del coachee. El proceso de coaching que se efectúa al ejecutivo es vital, pues ningún entorno empresarial puede cambiar sin la evolución personal de su directivo. El objeto de este proceso es detectar primero las áreas de mejora para construir planes de acción (contando con buenas herramientas), y finalmente, que esos modos de actuar queden incorporados como hábitos eficaces de gestión. Entre los objetivos de la mayoría de las intervenciones de coaching ejecutivo, las áreas más comunes son las áreas de cambio que se dan en las habilidades interpersonales, en los cambios de estilo de dirección y en la eficacia del equipo. Tobias (1996:87) señala que el coaching permite un aprendizaje continuo. Para ello, son necesarios los cambios y un crecimiento constante que avance a través de la ayuda del coach al ejecutivo, con la finalidad de retar o desafiar su propio potencial, y confrontar su resistencia. El autor indica que este proceso continuo requiere de las habilidades del coach, de una profunda comprensión, y de mucha práctica para que se pueda desarrollar el potencial necesario. La habilidad del Coach en el proceso interventivo junto con el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la realización de una intervención efectiva que demuestre la eficacia del Coaching en las organizaciones. El papel del coach ejecutivo es ayudar, al que tiene conflictos con semejantes, autoridades, clientes internos y otros en la organización. Al que sufre un problema de adaptación a los cambios organizacionales o personales, y parece tener una falta de disciplina u organización. Al que tiene estrés, dificultad en mostrar sus ideas internamente, o quizás, alguien que tiene problemas para trabajar en equipo. El coaching pretende tener como resultado un aumento del aprendizaje, del auto conocimiento, del desarrollo, de un liderazgo más efectivo, y se focaliza en mejorar el desempeño de los líderes en las organizaciones. La cuestión está en cómo ayudar a las personas que ya han demostrado bastantes competencias y éxito, para conseguir que lo hagan mejor de lo que lo hacen? Y cómo ayudar a aquellas que están descarriladas y no saben qué camino seguir? Para desarrollar este artículo me baso tanto en los libros más relevantes sobre Coaching publicados hasta la fecha, cómo en artículos especializados, en concreto, de la revista Consulting Psychology Journal: Practice and Research, que publica los trabajos de investigadores y coaches que más relevancia han tenido en las últimas décadas por sus estudios sobre el coaching. Aunque son escasas las investigaciones empíricas realizadas hasta la fecha (en especial la escasez de casos de estudio), la mayor parte hacen hincapié en la necesidad de tener amplios conocimientos y experiencia en la aplicación de 115

3 intervenciones sobre el cambio de comportamiento de los ejecutivos (base para la obtención de un buen desempeño en sus funciones como líderes organizacionales). Así se podrán obtener mejores resultados y se podrá evaluar con más fiabilidad la eficacia de los procesos de coaching con los ejecutivos. El coaching es concebido para asistir y facilitar las actividades del ejecutivo y darles sentido, y según Du Toit (2007), el sentido que reconoce el coachee en su desempeño durante el proceso, le permite eliminar los impedimentos que puedan obstaculizarle en el paso de una fase a otra. Es a través de las distintas técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la función del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. El análisis de los distintos modelos de coaching, es clave para entender mejor los diferentes procesos, por lo que es necesario conocerlos para razonar sobre cuáles son más eficaces de aplicar y en qué casos. Constituyen una base imprescindible para entender mejor el grado de eficacia que puede conseguir el coaching, por lo que es clave tanto para el desarrollo del proceso, como para entender los resultados de éxito y fracaso que puede conllevar. Con este artículo pretendo clarificar el grado de eficacia que se puede conseguir actualmente en el proceso interventivo, con el objeto de descubrir mejor su funcionamiento y efectividad. Para ello es necesario un conocimiento del coach tanto de la cultura organizacional en la que se mueve el ejecutivo como en el entorno en el que opera, unido a unas habilidades y cualificación del coach, para que a través de las técnicas y metodologías aplicadas se pueda conseguir unos resultados eficaces y un valor añadido en la organización. REVISIÓN DE LA LITERATURA SOBRE LA EFICACIA DEL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO Hasta la fecha existen mayormente informes de percepciones sobre la eficacia del coaching hechos por observadores indirectos del proceso, pero escasean otros informes, como los casos de estudio, que describen lo que hacen actualmente los coaches con sus clientes. La realidad es que la evidencia de la eficacia del coaching sigue aún en un estado embrionario. Para evaluar la eficacia del proceso de coaching, las organizaciones y los clientes buscan un feedback tanto del coach como del coachee, con objeto de conocer los resultados. Según MacKie (2007) en un informe del 2005 sobre la efectividad del coaching, se comprobó que los resultados parecían fallar con respecto a cinco categorías: el desempeño, la motivación, el cambio de comportamiento, el liderazgo y la cultura organizacional (cuyo proceso es mucho más sedentario). Leedham (2005:40) creó un modelo de eficacia del coaching que requiere de cuatro factores básicos: Un buen proceso, atributos y habilidades del coach, y un clima organizacional aceptable. Esto vuelve a incrementar la importancia que tiene la adquisición de habilidades y de cambios de comportamiento del ejecutivo, para conducir al beneficio empresarial. Según un estudio empírico de Kombarakaran, Yan, Baker & Fernández (2008:78), se determinó que el cambio de comportamiento del ejecutivo ocurre en 5 áreas: En cuanto a su capacidad de dirigir a trabajadores efectivos. 116

4 La mejora de relaciones con los managers. Capacidad de mejora en la fijación de metas y en la priorización. Aumento del compromiso y de la productividad. Una mayor efectividad comunicativa. Las recomendaciones de este estudio ofrecen al coach la obtención de unos resultados positivos para el individuo y para la organización, corroborando la experiencia de los que lo practican, de que el coaching realmente funciona. Wasylylshyn (2003) aportó investigaciones sobre los factores que influyen en la elección de un coach, las reacciones de los ejecutivos por trabajar con el coach, los pros y los contras de los coaches internos y externos, el enfoque de compromiso del coaching ejecutivo, las herramientas del coaching que favorecen al ejecutivo, su aprendizaje y cambio de comportamiento. La autora sugirió tres categorías de intervención del coaching, con objeto de medir a los ejecutivos que se benefician de este recurso de desarrollo. Las categorías son: 1. La que incluye a los ejecutivos de éxito y empleados de alto potencial. Esta tiene la más alta posibilidad de un resultado de coaching con éxito. 2. La que incluye los descarrilados potenciales y algunas cuestiones de su desempeño. 3. La que incluye los que están ya descarrilados y manifiestan problemas serios de desempeño, que tienen la necesidad de un cambio de comportamiento. Esta investigación enriquece a los coaches para que reflexionen sobre el coaching como una herramienta de mejora en su desarrollo, y sobre lo que tienen que hacer para alcanzar resultados positivos. Respecto a todas las teorías y estudios de investigación señalados, considero que la habilidad del coach en el proceso interventivo junto con el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la realización de una efectiva intervención que demuestre la eficacia del coaching en las organizaciones. Aunque son escasas las investigaciones empíricas realizadas hasta la fecha (en especial la escasez de casos de estudio), la mayor parte hacen hincapié en la necesidad de tener amplios conocimientos y experiencia en la aplicación de intervenciones sobre el cambio de comportamiento de los ejecutivos (base para la obtención de un buen desempeño en sus funciones como líderes organizacionales). Así se podrán obtener mejores resultados y se podrá evaluar con más fiabilidad la eficacia de los procesos de coaching con los ejecutivos. Es cierto que el coaching ha alcanzado una importante maduración gracias a la experiencia acumulada, al incremento de coaches con una amplia variedad de conocimientos, así como de los profesionales de dirección y de Recursos Humanos. Pero la complejidad del comportamiento humano requiere de coaches que respondan y adapten su coaching de múltiples maneras, y algunos coaches sienten la necesidad de una comprensión teórica y un conocimiento empírico, necesitando construir respuestas contextualizadas. El perfil de coaches en la industria está cambiando poco a poco hacia una mejor adaptación a las necesidades del ejecutivo, y hacia la consecución de resultados productivos y eficientes para la organización. Para asegurar unos beneficios constantes, se necesitan más investigaciones que puedan controlar a largo plazo el progreso hecho por los coachees, para que los 117

5 indicadores a largo plazo de la eficacia conseguida por el ejecutivo, aseguren que la inversión en coaching está bien gastada. ANÁLISIS DE MODELOS RELEVANTES DE COACHING EJECUTIVO El coaching es concebido para asistir y facilitar las actividades del ejecutivo y darles sentido. Es a través de las distintas técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la función del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. Analizar los distintos modelos de coaching, resultan claves para entender mejor los diferentes procesos. Representan un reto para los coaches, pues dada la variedad de modelos y metodologías de intervención, es necesario conocerlos para razonar sobre cuales son más eficaces de aplicar y en qué casos. Los diferentes modelos presentan enfoques distintos. Pueden estar más enfocados al ejecutivo en cuanto a su desempeño, contexto interpersonal, organizacional, cultural, u objetivos de sus negocios en la organización. Es decir, el coach abordaría los problemas conociendo primero el entorno en el que se mueve el ejecutivo, con el fin de poder definir su plan de desarrollo. Ó bien se pueden centrar en el individuo y en sus problemas, obviando la perspectiva empresarial. Pero el coaching, tal como comenta Cantera (2004), tiene que conseguir un desarrollo de conducta que tenga impacto en la organización, y no solamente una actitud positiva en el desarrollo de las competencias. Los modelos presentan enfoques distintos. Unos están más enfocados al desempeño del ejecutivo, contexto interpersonal, organizacional y cultural en la organización donde la misión del coach es conocer primero el entorno en el que se mueve el ejecutivo para así poder definir su plan de desarrollo. Los más relevantes son el de conflicto de Brinket (2006), el de consultoría de Saporito (1996) y el modelo formativo de Kirpatrick (1994). Otros, al contrario, tienen un enfoque fundamentalmente psicológico, es decir, se centran en el individuo y sus problemas para intentar conseguir una actitud positiva en el desarrollo de sus competencias, obviando la perspectiva o contexto organizacional. Los más transcendentales son el modelo de intervención de Weinberger (1995), modelo de los 17 factores y de adherencia de Kilburg (1996b; 2001), y modelo integrativo de Passmore (2007). La formación o aprendizaje continuo es clave en el directivo, ya que ha de gestionar nuevos comportamientos. El modelo de adherencia de Kilburg (2001), lo considero trascendental por destacar en la práctica interventiva, ya que aborda un fenómeno relevante, como es la adherencia, por el grado de eficacia conseguido hasta la fecha, y porque proporciona algunas referencias extremadamente importantes (respecto a su investigación), sobre el trabajo que hacen los consultores con sus clientes en cuestiones de comportamiento. Por ejemplo, cree que con los estudios empíricos que se han realizado durante décadas sobre problemas del comportamiento humano en materias como pediatría y psiquiatría, se ha demostrado que las metodologías de observación son cruciales para mantener las metas terapéuticas y de comportamiento. Con estas implicaciones (aplicadas en el trabajo con clientes), se han tratado de cambiar comportamientos con problemas o de desarrollar nuevas habilidades, constituyendo, según el autor, cuestiones de observación que deben favorecer los componentes centrales de planificación de las intervenciones de coaching para su eficacia, por lo que a largo 118

6 plazo los resultados positivos del trabajo de coaching, dependerán en una gran medida del propio conocimiento de observación del coach, así como de sus habilidades. Passmore (2007), por otro lado, plantea en su modelo integrativo, el problema del cambio de comportamiento del ejecutivo durante la relación de coaching. Es decir, se enfoca hacia el aumento del desempeño del directivo en su puesto de trabajo, y para ello propone el uso de técnicas y herramientas metodológicas donde se mezclen elementos comportamentales, cognitivos e inconscientes, para que el coach responda con eficacia al cambio de comportamiento del ejecutivo. En el modelo de adherencia de Kilburg (2001), los componentes claves de eficacia del coaching y en particular, los acuerdos de adherencia protocolaria negociados colaborativamente, han conducido a creer en el incremento de probabilidad de éxito de los coaches y sus clientes. El protocolo adherente se refiere al compromiso que adquiere el ejecutivo con el coach voluntaria y colaborativa en el inicio del proceso, para llegar a los objetivos perseguidos dedicando una atención adecuada y un tiempo suficiente que cree un compromiso entre las dos partes. Es también importante que el ejecutivo acepte al coach y se sienta seguro, para evitar así problemas que puedan ocasionar resultados negativos durante el proceso. Pero esta intervención también puede fracasar, y por eso pone atención a los conceptos y técnicas de comportamiento de adherencia interventiva, planteando los riesgos significativos que pueden ocurrir en el desarrollo de la práctica de coaching. Este modelo es clave en el inicio del proceso de coaching, pues es así como se pueden prevenir posibles fallos que se pueden dar durante la intervención. El autor atribuye principalmente el éxito del proceso interventivo a las técnicas que usa de comportamiento adherente, y señala que los resultados eficaces del cliente se enfocan por el acuerdo en el cual el coach le proporciona una relación de soporte, y lo estimula a pensar, sentir y explorar nuevas ideas y comportamientos, para asistirlo individualmente mediante un trabajo de resistencia al cambio. Para desarrollar una efectiva intervención de coaching, Kilburg estableció los siguientes ocho componentes: 1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo. 2. Compromiso del coach. 3. Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia, intensidad, duración, etc. 4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas específicas, etc. 5. Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención, etc. 6. Calidad de las intervenciones de coaching. 7. Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las necesidades de los clientes. 8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching. Los dos primeros componentes de la intervención resultan claves para la eficacia del proceso, pues tanto el cliente como el coach deben de tener un compromiso, que en términos generales supone una motivación y unos comportamientos que muevan al ejecutivo hacia unos objetivos definidos, sobre un razonable periodo de tiempo. Por consiguiente, un tiempo significativo y una atención suficiente, pueden proporcionar a los coaches y a los clientes una adecuada 119

7 valoración del estatus de desarrollo del entorno, de las apropiadas modificaciones de las metas, los planes de intervención y de un protocolo adherente. Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Según el autor, los clientes siguen una trayectoria de desarrollo progresivo, alcanzando la mayoría de los resultados según el modelo de los ocho componentes. Si uno o más de estos componentes son defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de que el proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias, habilidades, conocimientos, y así sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado homeostático para mejor o peor. Sin embargo, en el camino más dificultoso si el cliente empeora los comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y desempeño, pueden retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente peligrosos, como una pérdida de trabajo o un descarrilamiento de la carrera. Aunque las sesiones de coaching raramente tienen tales dramáticos resultados, sin la insistencia de un buen coach, los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y para el resto de su vida también. En este proceso de desarrollo del acuerdo de coaching se cuestiona al cliente mediante preguntas, y una vez completada la adherencia, en la que se trata de identificar las actitudes del cliente mediante ejemplos de situaciones en los que no tiene adherencia a acuerdos, falla en alcanzar metas, o no se conduce hacia un compromiso, se incrementa automáticamente el nivel de conocimiento de las cuestiones para asegurarse su conformidad. Usando esta base de conocimientos, el coach puede empezar a trabajar con el cliente eligiendo unos específicos métodos de adherencia (séptimo componente clave), que abordan cuestiones específicas de valoración y soporte sobre el efecto del coaching y que empujan al cliente en su proceso de formación. Expuestas las condiciones requeridas para el éxito según este modelo de eficacia, si los ocho componentes claves para desarrollar una buena intervención de coaching están presentes en suficientes cantidades, el coaching permitiría al cliente llevar a cabo parte o todas las metas establecidas en el acuerdo original. De lo contrario, pueden darse situaciones problemáticas que inhiban la adherencia al éxito del coaching ejecutivo. Estos problemas en intervenciones con clientes, son importantes preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos. El modelo de intervención de Weinberger (1995) y el de consultoría de Saporito (1996), también hacen hincapié en el uso de métodos y técnicas para conseguir una evaluación eficiente de resultados, pero en especial el modelo de consultoría busca valorar el proceso con más efectividad mediante la evaluación de 360 grados y el feedback, para un mejor desarrollo del directivo. En definitiva todos los modelos coinciden en la importancia de aplicar las necesarias técnicas o métodos durante el proceso para encarrillar con éxito la intervención. Pero es importante, tal y como señala Kilburg (2001), que el proceso conste de un tiempo adecuado y el coach aporte una atención suficiente para prevenir los posibles fallos que se pueden dar durante la intervención. Asimismo, es primordial que esté bien capacitado, y cuente con experiencia suficiente para evitar los problemas que pueden contribuir a la no adherencia o fracaso del coaching. 120

8 En el corto plazo se pueden producir resultados, pero existe aún un desconocimiento sobre la eficacia que puede producir a largo plazo. Por eso el proceso de coaching debe de estar bien guiado, y según Kilburg (2001), no acarrear problemas de adherencia propios del inicio del proceso, para así poder prevenir impactos negativos importantes. Las intervenciones de coaching son caras para las organizaciones que lo usan. En este contexto, la literatura sobre los modelos de intervención debe proporcionar coaches que mejoren los beneficios de sus clientes a largo plazo. Todos los modelos pueden ser base de aplicación de los coaches ejecutivos en su práctica. Lo que es necesario para el coach (tal como señala Herreros de las Cuevas, 2003), es conocer con profundidad al ejecutivo. Es fundamental que sepa quién es, y hacia dónde va, para que pueda acompañarlo en su viaje. El papel del coach es aclarar sus ideas, estrategias, y tratar de evitarle bloqueos que afecten a su eficacia y que impidan su desarrollo. El directivo ha de desarrollar sus competencias y crear espacios de reflexión junto con los coaches profesionales. Para ello, se necesita el trabajo individual, el uno con uno, la reflexión personalizada, la confidencialidad, la capacidad de pensar ante su coach, que debe saber trabajar asociadamente con él, cuestionándole, compartiendo sus experiencias y apoyándolo en su desarrollo. El coach debe permitir que el cliente vea aquello a lo que aún no puede acceder (Herreros de las Cuevas, 2003) Aunque la investigación académica apoye la profesión del coaching, aún existe una falta de teorías definidas en la que los coaches basen sus prácticas. La cuestión está en su capacidad para obtener resultados de éxito o eficacia en su intervención. Pero los modelos, metodologías o herramientas de aplicación aún no son aceptados y validados para que se reconozca como profesión. Para conseguir desarrollar intervenciones efectivas respecto a los modelos comentados, es necesario tener en cuenta cuatro factores clave que considero pueden determinar el éxito o fracaso del proceso. Estos factores son: 1. El papel del Coach. Ha de saber desempeñar su tarea con efectividad y poseer los niveles de conocimientos y habilidades requeridas para asistir a los directivos. 2. El conocimiento del Coach de su cliente y del contexto organizativo. 3. Usar las técnicas y herramientas metodológicas adecuadas. 4. Que el proceso conste de un tiempo adecuado y el coach aporte la atención necesaria que evite los problemas que puedan contribuir al fracaso del coaching. 121

9 CONCLUSIÓN Ningún entorno empresarial puede cambiar sin la evolución personal del directivo, siendo aquí donde el coaching emerge como paradigma facilitador del cambio personal. El proceso de coaching debe perseguir ante todo la labor del cambio en las personas como base del cambio empresarial, y la toma de conciencia e interiorización por las personas, es vital para que se lleve a cabo la evolución organizacional. La industria del coaching necesita confluir sobre los resultados evaluativos del proceso de coaching, y gracias al incremento de profesionales de coaching (que cuentan con gran experiencia y conocimientos), y de estudios empíricos y teóricos, se está logrando un desarrollo reconocido. Pero el coaching no siempre es beneficioso, y respecto a los resultados negativos y el por qué no es del todo una profesión, aún hay mucho por investigar. Según MacKie (2007), hasta la fecha no hay un criterio universal aceptado de lo que constituye un resultado eficiente de Coaching Ejecutivo. Como objetivo clave para una efectiva evaluación del proceso de coaching, el análisis de los diferentes modelos de coaching ejecutivo que hasta la fecha existen sobre la práctica interventiva, constituyen una base imprescindible para entender mejor el grado de eficacia que puede conseguir esta herramienta, según el modelo aplicado. Los cambios de comportamientos en el ejecutivo, clave para su desarrollo, están señalados en todos los modelos. En concreto Kilburg (2001), proporciona investigaciones sobre este aspecto, señalando que las metodologías de observación son cruciales para cambiar comportamientos con problemas (Kilburg y Weinberger se han basado en la psicología clínica y el counseling para aplicar el coaching en sus intervenciones). El tema de las técnicas y herramientas metodológicas de aplicación en el proceso para aumentar el desempeño del ejecutivo, son también aplicadas y constituyen una herramienta importante como el material de lectura, organización de premios y promociones, reflexión. De los modelos aplicados, la importancia que tiene el coach sobre la perspectiva empresarial o contexto interpersonal y organizacional en el que opera es crucial, y que el desarrollo de la conducta del ejecutivo ha de tener impacto en la organización. Ha de aclarar sus ideas, estrategias, y tratar de evitarle bloqueos que afecten a su eficacia e impidan su desarrollo. Los modelos aún no son aceptados para que se reconozcan como profesión, porque existe un desconocimiento sobre su eficacia a largo plazo. Asimismo, la gestión de nuevos comportamientos en los directivos es fundamental para llegar a obtener resultados de éxito. Para ello, el coach se ha de centrar en impartir habilidades específicas, hablar sobre cuestiones de desempeño y guiar los cambios de comportamiento del ejecutivo. 122

10 Es fundamental que el ejecutivo acepte al coach y se sienta seguro, ya que así podría evitarse problemas que puedan ocasionar resultados negativos durante el proceso. Asimismo, es importante que la constitución de la actividad del coaching esté especificada para que los componentes del proceso de coaching puedan ser identificados. El campo de actuación del coaching ejecutivo está cargado de complejidad, y el reto de los coaches será recibir tal diversidad, y dibujar sus perspectivas en cada uno de sus marcos de trabajo. Se trata de que el coach ayude a crecer a la personas en cuanto a sus relaciones interpersonales, capacidad de mejora de trabajo en equipo y un clima laboral productivo. El éxito del coaching ejecutivo dependerá de la credibilidad del ejecutivo, además de la aplicación de un modelo efectivo adecuado a su perfil. Existe una escasa investigación en cuanto a la validez y fiabilidad de las intervenciones con los clientes ejecutivos. El desarrollo de la evaluación del proceso de coaching está aún por ver, pues son muchos los problemas y riesgos que esta intervención conlleva y que hay que solucionar, y existen muy pocos estudios que se hayan encontrado sobre el desarrollo de un perfil de coaches profesionales. La inexistencia de certificaciones apropiadas que lo reconozcan como una profesión, dificulta el control de su práctica y calidad. Según una investigación realizada por Bennett (2006), el coaching sólo cumple con algunos criterios necesarios para que sea una profesión. Menos de la mitad de los coaches estimados en el mundo pertenecen a la Federación Internacional de Coaches (Bennett, 2006:242), lo que supone que realmente el coach no esté del todo preparado para asistir al coachee en el proceso de forma correcta, y conlleve a fracasos que se podrían evitar. Aún faltan investigaciones sobre su eficacia y resultados, suponiendo un reto el campo de actuación tan amplio en el que se implica, cargado todavía de complejidad e incertidumbre. Las futuras investigaciones podrían incluir las perspectivas de los managers, de sus iguales, de clientes e informes, para producir nuevas percepciones y una mejor comprensión del proceso de coaching de cara a una mejora en los resultados. 123

11 REFERENCIAS [1] Bennett, J.L An Agenda for Coaching-Related Research. A Challenge for Researchers, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 58, Nº 4, pp , (2006). [2] Baker, Mila N.; Fernández, Pauline B.; Kombarakaran, Francis A.; Yang, Julia A. (2008). Executive Coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60 (1): [3] Brinkert, R. (2006). Conflict Coaching: Advancing the conflict Resolution Field by Developing an Individual disputant Process. Conflict Resolution Quarterly, 23(4). [4] Cantera, J. Coaching: mitos y realidades, Pearson Education, Madrid, (2004). [5] Du Toit, A Making sense through coaching, Journal of Management Development, Vol. 26, Nº 3, (2007). [6] Herreros de las cuevas, C. La sucesión del líder: un ejemplo de coaching ejecutivo, Ediciones Granica, D.L, Barcelona, (2003). [7] Kilburg, R.R, Facilitating Intervention Adherence in Executive Coaching. A Model and Methods, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 53, Nº 4, pp , (2001). [8] Kirkpatrick, A, L. Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco, CA, Berrett-Koehler, (1994). [9] Leedham, M. (2005). The Coaching Scorecard: a holistic approach to evaluating the benefits of business coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 3 (2). [10] Mackie, D. (2007). Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we now and where do we need to be? Australian Psychologist, 42 (4): [11] Passmore,J An Integrative Model for Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 59, Nº 1, pp , (2007). [12] Saporito,T,J Business-Linked Executive Development. Coaching Senior Executives, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, Nº 2, pp , (1996). [13] Tobias, L.L. (1996). Coaching Executives. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48 (2): [14] Wasylyshyn, K.M. (2003). Executive Coaching. An Outcome Study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55 (2):