RECURSOS HUMANOS I. Alata Celene. Espitia, Laura. Lavia, Antonella. Velasco, John. Recursos Humano. Lorena Ortiz Izquierdo. Lic.

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1 RECURSOS HUMANOS I Teorías de Motivación y Contrato Psicológico en la Empresa Alata Celene Alalachvily,Tatiana Espitia, Laura Lavia, Antonella Velasco, John Recursos Humano Lorena Ortiz Izquierdo Lic. Negocios DC I 27/04/15

2 Trabajo Práctico N 2 : Teorías de Motivación y Contrato Psicológico en la Empresa 1.- Investigación de la Teorías de la Motivación A continuación se detalla información de 5 teorías de motivación de distintos autores quienes dan referencia de los aspectos que se deberían tener en consideración para la motivación de los empleados. Asimismo, también se hace un análisis de información de cada una de ellas. Las teorías a detallar son: a) Jerarquía de necesidades de Maslow b) Teoría de los dos factores de Herzberg c) Teoría de las necesidades de McClelland d) Teoría del refuerzo de Skinner e) Teoría de la Equidad de Adams Jerarquía de Necesidades de Maslow Abraham Maslow trató de explicar por qué la gente quiere satisfacer ciertas necesidadesen ciertos momentos. Por qué una persona dedica mucho tiempo y energía a su seguridad personal y otras las dedican a ganar la estima de otros individuos? La respuesta de Maslow es que las necesidades humanas conforman una jerarquía, como se muestra en la figura de la pirámide, desde las más urgentes, situadas abajo, hasta las menos urgentes, arriba. Dichas necesidades incluyen las fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de actualización propia.

3 Estas son las cinco necesidades de la pirámide de Maslow: Fisiológicas: entra en las básicas que todos los individuos como sociedad podemos tener acceso, la que los seres necesitamos para poder vivir y tener un equilibrio, comer, dormir, etc. Seguridad: necesidades de sentirse seguro y protegido. Afecto:la necesidad de relacionarnos y una forma de satisfacerlo es estando en familia. Estima: el de pertenecer, el respeto, la atención y el reconocimiento. Autorrealización:de superarse a uno mismo, de obtener algo único que te diferencie del resto, crecimiento personal. Una persona trata de satisfacer primero la necesidad más importante. Cuando esa necesidad se satisface, deja de ser un motivador y la persona tratará entonces de satisfacer la siguiente necesidad más apremiante. Por ejemplo, las personas que se están muriendo de hambre (necesidad fisiológica) no se interesarán por los últimos sucesos acaecidos en el mundo del arte (necesidades de actualización propia) ni en la forma en que otros los ven o aprecian (necesidades sociales o de estima), ni siquiera en si están respirando aire limpio o sucio (necesidades de seguridad). Sin embargo, a medida que se satisface cada necesidad importante, la siguiente necesidad más apremiante entrará en juego. Análisis de la teoría Es importante que las empresas puedan tener en cuenta las necesidades que las personas tenemos para luego actuar en base a ello. Se entiende que no todas las personas desean lo mismo. Pero todas tienen necesidades que necesitan satisfacer, desde básicas hasta algo más de estima. Mientras los gerentes puedan tener en cuenta eso y lo empleen para con sus trabajadores, estos podrán estar motivados y por ende hacer mejor su labor. Teoría de los dos factores de Herzberg Formulada por Frederick Herzberg para explicar el mejor comportamiento de las personas en el trabajo. Explica que existen dos factores que orientan el comportamiento: 1.- Factores Higiénicos o factores extrínsecos Relacionados con la insatisfacción, porque se localizan en el ambiente que rodea a la persona, y las condiciones en que desempeñan su trabajo. Al ser factores administrados y decididos por la empresa, estos están fuera del control del empleado. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisión, política y administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad.

4 El autor destaca que antes, tradicionalmente, solo estos factores higiénicos eran considerados para la motivación de las personas. Ya que antes el trabajo era considerado una actividad desagradable. Así que muchas empresas recurrieron a dar incentivos externos para que las personas trabajen más. Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción pero no consiguen elevar la satisfacción, y si la elevan es por poco tiempo. Sin embargo, cuando estos factores no son óptimos automáticamente genera insatisfacción. Herzberg los denomino factores higiénicos porque son esencialmente profilácticos y preventivos. Al igual que la medicina, su efecto solo evita la infección o combate el dolor pero no mejora absolutamente la salud. 2.- Factores motivacionales o factores intrínsecos Relacionados con la satisfacción en el cargo y la naturaleza de las tareas que hace la persona en el trabajo. Los factores motivacionales están bajo el control del empleado porque se relaciona con lo que él hace. Estos factores involucran los sentimientos relacionados con la realización el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo promoción. Según las investigaciones de Herzberg los efectos de estos factores motivacionales es mucho más profundos y estables, provocando satisfacción en las personas cuando estos son óptimos. Pero cuando son precarios evitan la satisfacción. La teoría de los dos factores de Herzberg también afirma que: - La satisfacción en el cargo es en función al contenido de las actividades retadoras y estimulantes que la persona desempeña (factores motivacionales) - La insatisfacción en el cargo es en función del contexto/ambiente de trabajo, del salario, beneficios, compañeros, tipo de jefe y otros. (factores higiénicos). Análisis de teoría Puntos más importantes La teoría de los dos factores de Herzberg aporta a que las empresas se concentren en la motivación de sus empleados desde el punto de vista del desarrollo de actividades laborales. Es decir, las empresas deben motivar a sus empleados desde el trabajo que cada uno desempeña, así como el crecimiento que estos lograrán en el día a día de sus labores. Asimismo, Herzberg resalta lo importante de brindarles a los empleados un buen ambiente laboral desde el contexto hasta las relaciones con compañeros, si bien según el autor estos factores no aportan significativamente a la motivación, la falta de ellos bajaría el nivel del mismo. Así que es imposible dejarlo de lado como algo importante dentro de una empresa.

5 Medición de motivación y aplicaciones Según los conceptos explicados en la teoría de Herzberg, la medición de motivación producida por los dos factores propuestos por el autor, serian: - Se podría conocer la motivación del empleado desde su desempeño laboral, el saber cómo lo está haciendo y si los resultados son óptimos serian señales claras de que el personal está motivado con relación a su trabajo. Esto haría referencia a los factores motivacionales mencionados por Herzberg. - Si una empresa mantiene un status alto, tiene infraestructura adecuada, cuenta con un equipo de trabajo equilibrado y que trabaje en conjunto, así como también los jefes con personas que generan reacciones de confianza y liderazgo, podría considerarse como indicadores de que la motivación o satisfacción en nivel de los factores higiénicos de Herzberg se estarían dando dentro de una organización. Limitaciones La teoría de los dos factores de Herzberg se ve limitada a analizar y medir la motivación en las personas solo desde los factores laborales, es decir no se enfoca en ver otros aspectos personales que podrían motivar y satisfacer a los empleados. Esta teoría solo se centra en que la motivación se puede optimizar desde el trabajo, ya sea desde los ámbitos físicos y ambientales, como el desempeño o el trabajo en sí de una persona. Pero no se cuestiona si los empleados pueden sentirse más motivados si reciben impulsos que mejores aspectos personales de cada uno de ellos. Teoría de las Necesidades de McClelland David McClelland propone tres situaciones que le proporcionan motivación al ser humano: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de filiación. 1.-Necesidad de logro Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un estándar de excelencia, la lucha por el éxito. La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.la persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo. La persona intenta presionarse a sí mismo para evitar ambas situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo. A este tipo de persona le gusta trabajar solo o con otros cumplidores de alto desempeño. McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

6 2.- Necesidad de poder Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás. Las personas tratan de influir sobre los demás. Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.la gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización. La gente de alto poder gozan de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. 3.- Necesidad de afiliación Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización. Las personas están más interesadas en establecer relaciones estrechas con los demás.desean gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción personal. Tienden a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. Se esfuerzan por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensión mutua. Prefieren la cooperación sobre la competición. Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente. McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones. Análisis de teoría Esta teoría no considera necesidades de orden inferior como Maslow, y en general sostiene que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliación, pero en grados diferentes dependiendo de las diferencias de personalidad o rasgos. Esta teoría proporciona información sobre cómo motivar empleados dependiendo de su necesidad predominante de logro, de poder o de afiliación. A los que predominantemente tienen necesidades de logro hay que procurar darles tareas no rutinarias con objetivos claros que claramente representen un desafío. Sin embargo, para aquellos que tienen mayor necesidad de poder, es más importante que sean dueños de sus iniciativas y proyectos, así como ser partícipes de las decisiones que los afecten. Por último, a los empleados con necesidad de afiliación hay que permitirles formar equipos y darles reconocimiento. Estas personas en general son buenos mentores, así que es buena idea sacar provecho de esta facilidad para formar nuevos empleados.

7 Teoría de refuerzo de Skinner La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivación de los empleados no es necesario entender sus necesidades, como proponen las teorías del contenido de la motivación, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teorías del proceso de la motivación. Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas. Tipos de reforzamiento: Positivo: por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar. Negativo o evitación: establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda. Extinción: se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta Castigo: el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido. Programas de la modificación de la Conducta Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asociándolos con niveles de desempeño, también pueden ofrecer bonos o pagos únicos para recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo. Vinculación del modelo del Comportamiento Organizacional (CO) y la teoría del reforzamiento. La teoría del reforzamiento confía en el reforzamiento positivo, el modelado y el reconocimiento del impacto de diferentes programas de reforzamiento sobre comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de los empleados. Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar la productividad de los empleados y reducir los errores, el ausentismos, los retrasos y el porcentaje de accidentes. Análisis de la teoría Puntos Importantes

8 Skinner era un psicólogo de la rama conductista de la psicología. Lo que se quiere lograr a través del reconocimiento de ciertas conductas, es modificar la conducta normal del empleado, a la conducta que desea la empresa.por eso se detalla la diferencia entre condicionamiento clásico y condicionamiento operante para comprender este análisis: Condicionamiento clásico Un estímulo neurológico se convierte en un reflejo asociado. Ejemplo: el sonido de la campana se asocia con la salivación. Es el reflejo. Una simple conducta innata, en la que produce una respuesta inevitable ante una modificación de la situación ambiental. Es una combinación de dos factores, estímulo y respuesta. La conducta es interna e innata. Medición de la motivación Condicionamiento operante El aprendiz opera en el entorno y recibe una recompensa por determinada conducta. Ejemplo: el individuo acciona una palanca y recibe comida. No es un reflejo, el sujeto debe realizar una actividad para obtener algo a cambio. La conducta es externa, ya que tiene un efecto sobre el mundo exterior al individuo. La relación de la conducta tiene un efecto que aumenta la probabilidad de que en condiciones similares vuelva a aparecer la misma. Puede medirse a través de determinado número de objetivos por trimestre, cuáles de los objetivos fueron alcanzados y cuáles no?, qué contexto tuvo la empresa durante ese momento (por ejemplo, se quedó constantemente sin luz, internet, o sin factores fundamentales para el trabajo o pudo brindar excelentes condiciones para la concreción de los objetivos). Es decir se aplicaría una evaluación de desempeño. Aplicación a la práctica 1. Planteo de objetivos por trimestre. 2. Evaluación quincenal o mensual con el empleado para ver el avance de los objetivos. 3. Al final del trimestre ver el resultado de las evaluaciones hechas mensualmente. 4. Premiar o castigar al empleado. Limitaciones Este tipo de teoría podría no llegar a tener encuentra factores personales de comportamiento, por ejemplo, si el empleado está bien en su vida personal o si sufrió algún suceso que lo haya hecho deprimirse o similar; debido en que su enfoque está puesto en los resultados. Teoría de la Equidad de Adams La teoría de la equidad se basa en los procesos de comparación social y en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva de Festinger. Esta teoría defiende que la motivación

9 es esencialmente un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. La esencia de la teoría de la equidad es que los empleados compartan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos de otros empleados en similares situaciones laborales. Persona: Individuo que percibe la equidad o falta de equidad. Otros con quienes comparar: cualquier individuo o grupo de individuos usados por la persona como un referente en relación a nivel de logros. Imput: Las características aportadas por la persona al trabajo, estas pueden ser adquiridas. Resultado: Lo que la persona recibió del trabajo. (reconocimientos beneficios, adicionales, sueldo). La equidad existe cuando los empleados perciben que la razón (consciente) entre sus imputs (esfuerzos) con sus resultados (beneficios o reconocimientos) y estas son equivalentes con las razones existentes en empleos similares. Según la teoría, la búsqueda del equilibrio sirve para garantizar una sólida y productiva relación que se logra entre el empleado y la empresa. Este equilibrio tiene que estar relacionado con: - Los insumos, trabajo duro, nivel de habilidad, el entusiasmo y otros. - Los resultados, salarios, beneficio, el reconocimiento y otros. Análisis de la teoría La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de las otras personas. Los gerentes deben recordar que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad. Algunos prefieren recompensas excesivas, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante sería esto para afectar de forma positiva su desempeño dentro de la empresa. 2.- Entrevista A continuación de detalla las respuestas de las entrevista realizada al contacto de DMASLED Qué comportamientos espera la empresa de sus empleados? La empresa desea que haya cumplimiento de horario, responsabilidad y, sobre todo,busca confianza. Cómo propondrían observar y medir esos comportamientos?

10 Realizando control de los resultados de trabajo por los superiores. Todos los empleados fichan para entrada y salida. La responsabilidad se mide a través de los gerentes que evalúan los rendimientos, y la confianza es algo no material, se tiene o no, mientras más se cumplan los rendimientos y los horarios más confianza e igualdad se predica. Si el empleado se siente desmotivado dentro de la empresa y solicita unareubicación se le concede y bajo que parámetros? En cuanto a la tercer pregunta, depende del motivo y la disponibilidad del puesto a cubrir o requerido.recientemente reubicaron a un empleado al departamento de marketing. Se le asignó esta reubicación porque los superiores estudiaron el perfil y se dieron cuenta que podría desarrollarse de una mejor manera en el nuevo puesto. Tienen horario de descanso o para almorzar? Si una hora de almuerzo y este lo brinda la misma empresa. La empresa cuenta con un buen contexto ambiental para sus trabajadores? Es decir La locación está en buenas condiciones (referido a materiales, maquinas, equipos, etc.)? Hay un buen equipo de trabajo, tiene jefes que son justos y personas a seguir (buen líder)? Las condiciones de la empresa en cuanto a infraestructura y recursos, es muy buena. Hay jefes buenos, se puede aspirar a más dentro de la empresa. Esto hace que el empleado se sienta valorado. La edificación y distribución interna cumple con todas las condiciones solicitadas por la ley además de un excelente climalaboral. La tecnología se va renovando a medida que van quedando inútiles los equipos, ambos edificios son nuevos y hechos a medida de la empresa, por lo tanto están perfectos, la empresa valora a los empleados y permite el crecimiento de los mismos dentro de la empresa. Se conoce alguno de estos casos de necesidades en el personal de la empresa? En el caso de que sea así, cómo se lo maneja? Necesidad de logro porque ya saben que si trabajas bien te lo reconocen, y te motivan a lograr más o a ir por nuevos retos. Necesidad de poder, no mucho, los cargos de poder es porque son dueños, los demássaben que cargo tienen y trabajan en base a eso. No hay alguno que quiera hacerse elresponsable de todo ni autoritario. Necesidad de afiliación, sí. Al ser todos jóvenes, les da gusto relacionarse y trabajar en equipo, hay muy buena relación laboral. Cuándo un empleado se esfuerza por capacitarse, la compañía tiene en cuenta esto para incentivarlo? Hoy en día, hay muchas compañías que valoran el hecho de que sus integrantes se capaciten y estudien carreras a fines de la empresa. No obstante Dmasled, permite y

11 facilita a sus empleados para que puedan continuar sus estudios y cursos más allá de que sean a fines o no al trabajo en cuestión.