IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

Transcripción

1 IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

2 Agenda Qué es Programa? Qué no es Programa? Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la Estrategia? Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de Programas en Ecopetrol? Los Programas de Hoy en Ecopetrol El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol Conclusiones 2

3 Agenda Qué es Programa? Qué no es Programa? Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la Estrategia? Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de Programas en Ecopetrol? Los Programas de Hoy en Ecopetrol El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol Conclusiones

4 QUÉ ES PROGRAMA? / QUÉ NO ES PROGRAMA? Un Programa es un grupo de proyectos relacionados, gerenciados de una manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles a través de una gestión individual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionados por una meta común. The Standard for Program Management, PMI Los programas pueden incluir elementos de trabajo relativo fuera del alcance de los proyectos particulares que lo conforman. No es un programa: Un megaproyecto. Un conjunto de proyectos con un mismo tema, pero que no guardan relación o interdependencias entre sí.

6 EL ENFOQUE TRADICIONAL Definición de Objetivos Estratégicos Otras Necesidades Generación de Proyectos Aislados Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n Beneficios Estratégicos Parciales Beneficios Estratégicos Parciales Pérdida de Foco Contribución Dudosa Pérdida de Foco Contribución Dudosa Consecuencias: - Baja eficacia del uso de capital para apalancar la Estrategia - Estrategias no implementadas o parcialmente implementadas

7 EL ENFOQUE DE PROGRAMA Un programa se integra verticalmente, desde la estrategia hasta la táctica, definiendo los componentes, proyectos y entregables requeridos para asegurar los objetivos y beneficios que serán revertidos a la organización. No es correcto desde la perspectiva de la mejor práctica integrar un programa simplemente agrupando proyectos que se encuentren en curso. (Tomado de The Estándar for Program Management, PMI)

8 FOCO DE LOS DOMINIOS PPP Proyectos Programas Portafolio Entregables Entrega de Estrategia de Negocio Beneficios y Direccionamiento Tomado de: ILLPGMMGT

9 EL ENFOQUE DE PROGRAMA Definición de Objetivos Estrategicos Traducción de la Estrategia: Identificación de Beneficios Estratégicos Programa 1 Programa 2 Programa 3 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proy. A Proy. B Proy. C Proy. D No Beneficios logrados? Objetivo del Proyecto Logrado? No No Nuevo Proyecto Beneficios logrados? Si Si Cierrre Cierrre Consecuencias: Mejor eficacia del uso de capital para apalancar la estrategia Si

10 LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SUPONE EL CUMPLIMIENTO DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS Los programas generan beneficios con propósitos estratégicos. Son los vehículos para implementar una estrategia de negocio de la organización. Un programa permite maximizar las sinergias a través de un liderazgo orientado hacia la integración y la gestión del cambio para potencializar y asegurar la sostenibilidad de los beneficios generados dentro de una organización. La gestión de un programa generalmente se centra en 3 aspectos clave: La Gobernabilidad, la Gestión de los beneficios y Gestión de la comunicación e involucrados.

11 DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA. ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Definición Clientes Participación del Gerente Cambio La gestión de proyectos está relacionada a metas y entregables claros. Clientes específicos. Se requiere un análisis individual de clientes e involucrados. Trabaja en los entregables en conjunto con el equipo. Foco en ambiente interno. Los cambios son evaluados en cuanto a su efecto en los entregables. La gestión de programas está enfocada a metas y entregables y al efecto total sobre la organización y su estrategia. Diferentes tipos de clientes. Clientes varían durante el programa. Plan especifico para suplir expectativas de cada tipo de cliente e involucrado. Trabaja a través de otros y sirve como facilitador. Foco en el ambiente que rodea al programa. Reforzar continuamente la estrategia. Cambios deben ser evaluados contra todos los proyectos que conforman el programa.

12 DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA. ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Esfuerzo de la Organización Medida del Éxito Términos y Condiciones Dependencias Críticas El trabajo es dividido en sub-proyectos. Se contrata personal con habilidades técnicas. Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo. Se siguen los Estándares Organizacionales. Se define la ruta crítica y el estatus se mide contra esta. El trabajo dividido en proyectos y acciones. Combinación de habilidades son requeridas para ejercer liderazgo. Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo y las metas estratégicas de crecimiento, productividad y resultados de negocio. Es necesario crear y personalizar nuevos estándares para el programa. Dependencias entre las rutas críticas de los proyectos. Se debe considerar temas como: requerimientos técnicos, percepción de negocios, necesidades de entrenamiento y experiencia, minimizar o mitigar los riesgos, consideraciones de gobernabilidad.

13 DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA. ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Manejo de Problemas Normalmente hay un solo punto de escalación. El tomador de decisión es conocido o identificado. Varios puntos de escalación. No se conocen todos los tomadores de decisión. Usualmente el acceso a los tomadores de decisión es limitado. Trabajo en Equipo Algunos miembros pueden agregarse como parte de un equipo virtual. Aparecen preocupaciones de tipo cultural con individuos o grupos pequeños. El gerente de proyecto debe estar atento a los choques culturales. La gran parte del equipo es virtual. El gerente de programa debe enfrentar el reto de crear trabajo en equipo entre diferentes tipos de organizaciones, niveles de trabajadores y gerentes.

15 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS MMGP 15

16 FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD Ideas clave Proceso Generación y registro de ideas Definición del programa o tipo de proyecto (orgánico o consolidación organizacional) que origina la idea Elaboración y validación del Caso de negocio alineado con el Marco estratégico y el Plan de Negocios Generación de ideas Definición del programa o tipo de tipo de proyecto: orgánico o consolidación organizacional Elaboración del caso de negocio Comité de decisión Fase 1 Actividad crítica Vs Esfuerzo Principales entregables 5% 15% 80% Maduración Ejecución Decisión Generación y registro de ideas Caso de negocio Conformación del equipo de trabajo Gestión de involucrados 16

17 Fase 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD Objetivo: Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver Activos de procesos de la organización Factores de entorno FASE 5 Generar ideas Registrar ideas a nivel corporativo FASE 5 SI La idea corresponde a un Nuevo Negocio? NO La idea Origina programas y/o proyectos orgánicos de crecimiento? SI La idea es prioritaria para SI el desarrollo de la estrategia? SI Seguir Proceso de Nuevos Negocios NO NO Elaborar plan de actividades de la Fase La idea se puede ejecutar como un proyecto de consolidación organizacional? SI Conformar el equipo de trabajo NO Elaborar el Caso de negocio Alimentar proceso de gestión de portafolio Asegurar registro de la idea FIN Gestión de los involucrados Elaborar plan de actividades para la siguiente Fase REVALUAR/ POSPONER** Comité de decisión Fase 1 CANCELAR** SEGUIR ** ** Generar lecciones aprendidas Actualizar información a nivel corporativo FASE 2 FASE 2 17

18 PRE FASE 2: LA DECISIÓN ESTRATÉGICA INTERRELACION CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA VS. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS Proyecto Fase 1 Identificación de la Oportunidad aprobada El caso de negocio genera un proyecto o un programa? Programa CRITERIOS GENERALES A CONSIDERAR Contribución significativa a objetivos estratégicos. (BENEFICIOS de Alto Nivel) Complejidad Interdependencia Optimización de recursos. Fase 2 Pre-planeamiento y selección CICLO DE VIDA DE PROYECTOS - MMGP Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Definición Ejecución Cierre Monitoreo de Beneficios CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA Cierre 18

19 PRE FASE 2: PREPLANEAMIENTO Y SELECCIÓN Ideas clave Designación del líder y el equipo del programa con la emisión del Program Charter Definición y mapeo detallado de Beneficios como eje articulador de la estructura del programa. Identificación de los componentes para la materialización de los beneficios del programa Actividad crítica Vs Esfuerzo Proceso CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2: PRE-PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN Objetivo: Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa Emitir declaración Conformar el Elaborar Plan de Elaborar Plan de Definir proyectos FASE 1 Elaborar Plan de del programa equipo del Gestión de Gestión del que conforman el Gobernabilidad (Program Charter) programa Beneficios Alcance programa FASE 3 Actualizar el caso de negocio REVALUAR/ POSPONER** CANCELAR** Asegurar Comité de registro del decisión Fase 2 programa SEGUIR** ** Generar lecciones FIN aprendidas Alimentar proceso de gestión de portafolio Actualizar información a nivel corporativo FASE 3 FASE 2 Principales entregables 5% 5% 90% Maduración Ejecución Decisión Program Charter PEPg preliminar Mapa de Beneficios Arquitectura del Programa Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. Documento Soporte de Decisión Registro de Lecciones aprendidas Caso de Negocio actualizado 19

20 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2 : PRE - PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN Objetivo : Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa Arquitectura FASE 1 Emitir declaración del programa Program Charter Conformar el equipo del programa Elaborar Plan de Gestión de Beneficios Elaborar Plan de Gestión del Alcance Elaborar Plan de Gobernabilidad Definir proyectos que conforman el programa FASE 3 Actualizar el caso de negocio REVALUAR POSPONER SEGUIR Comité de decisión Fase 2 CANCELAR Asegurar registro del programa Generar lecciones aprendidas FIN Alimentar proceso de gestión de portafolio Actualizar información a nivel corporativo FASE 3 FASE 2

21 FASE 3: DEFINICIÓN Ideas clave Agregación e Integración de proyectos y actividades constitutivas para asegurar la consecución de los beneficios esperados. Análisis integrado de riesgos, costos, programación y alcance para el programa. Actividad crítica Vs Esfuerzo Proceso CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA Objetivo: Definir y planear el programa Completar el equipo del FASE 2 programa Elaborar el Plan de Ejecución del Programa FASE 3 DE CADA PROYECTO FASE 4 Asegurar registro del FIN proyecto Actualizar el caso de negocio FASE 5 REVALUAR/ CANCELAR** POSPONER** Comité de decisión Fase 3 SEGUIR** ** Generar lecciones aprendidas Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio Actualizar información a nivel corporativo FASE 4 DE CADA FASE 4 PROYECTO Principales entregables 15% 5% 80% Maduración Ejecución Decisión PEPg. Definitivo A nivel de programa Agrega y articula los PEP de los proyectos constitutivos y de las acciones definidas Documento Soporte de Decisión del programa Caso de Negocio actualizado Registro de Lecciones aprendidas 21

22 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3 : DEFINICIÓN DEL PROGRAMA Objetivo : Definir y planear el programa FASE 2 Completar el equipo del programa Elaborar el Plan de Ejecución del Programa FASE 4 FASE 2 DE CADA PROYECTO Asegurar registro del proyecto FIN Actualizar el caso de negocio FASE 5 REVALUAR POSPONER Comité de decisión Fase 3 CANCELAR SEGUIR Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio Generar lecciones aprendidas Actualizar información a nivel corporativo FASE 3 DE CADA PROYECTO FASE 4

23 FASE 4: EJECUCIÓN Ideas clave Aseguramiento de la ejecución de los proyectos y acciones constitutivas. Seguimiento y verificación de cumplimiento de beneficios intermedios. Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios. Actividad crítica Vs Esfuerzo Proceso CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4: EJECUCIÓN Y CIERRE Objetivo: Realizar la ejecución y cierre del programa EN CADA PROYECTO SE EJECUTA: FASE 3 Ejecutar el plan del programa FASE 4 FASE 5 FASE 3 Definir Acciones Preventivas / Correctivas Realizar análisis de impacto El programa cumple en el portafolio y en el plan de con los beneficios negocio intermedios esperados? NO SI Incorporar nuevos proyectos y/o acciones al programa Cierre de la ejecución del programa FASE 3 Actualizar información a nivel corporativo FASE 5 Principales entregables 5% 85% 10% Maduración Ejecución Decisión Reportes ejecutivos periódicos de seguimiento a la ejecución. Reportes de monitoreo de beneficios intermedios. Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios intermedios y finales del programa 23

24 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4 : EJECUCIÓN Y CIERRE Objetivo : Realizar la ejecución y cierre del programa FASE 3 Ejecutar el plan del programa EN CADA PROYECTO SE EJECUTA : FASE 4 FASE 5 FASE 5 Definir Acciones Preventivas Correctivas Realizar análisis de impacto en el portafolio y en el plan de negocio NO El programa cumple con los beneficios intermedios esperados SI Incorporar nuevos proyectos y / o acciones al programa Cierre de la ejecución del programa FASE 3 Actualizar información a nivel corporativo FASE 5 24

25 FASE 5: MONITOREO DE BENEFICIOS Ideas clave Proceso Seguimiento y verificación del cumplimiento de los beneficios del programa. Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios. Gerenciamiento de la transición a la operación. Actividad crítica Vs Esfuerzo CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5: MONITOREO DE BENEFICIOS Objetivo: Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo El programa cumple con NO FASE 4 FASE 3 los beneficios esperados? SI Realizar las actividades para el Cierre del Programa Realizar evaluación Ex post al Programa Actualizar información y bases de datos FIN Principales entregables 5% 5% 90% Maduración Ejecución Decisión Reportes ejecutivos de monitoreo de beneficios del programa. Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios finales del programa. 25

26 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5 : MONITOREO DE BENEFICIOS Objetivo : Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo FASE 4 El programa cumple con los beneficios esperados? NO FASE 3 SI Realizar las actividades para el Cierre del Programa Generar lecciones aprendidas Realizar evaluación Ex post al Programa Actualizar información a nivel corporativo FIN 26

27 PRÁCTICAS APLICABLES EN GESTION DE PROGRAMAS Program Charter Plan de Beneficios Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de RR. HH. Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de Adquisiciones Plan de Gestión de Comunicaciones Plan de Gestión de Interfases Plan de Gestión de Transición

28 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS Los beneficios que le entregará un programa a la organización son la base fundamental para el alineamiento, la estructuración y el desarrollo de todos los procesos relacionados con su gestión y aseguramiento de resultados Categorías de beneficios: Beneficios Tangibles: Un beneficio tangible es aquel que puede ser cuantificado. Puede estar relacionado directamente con objetivos financieros. v.g. incrementar en un 10% la rentabilidad del negocio. Beneficios Intangibles: Un beneficio intangible es aquel que no puede ser fácilmente cuantificado, pero que puede contribuir de manera significativa con la realización de beneficios tangibles. V.g. un beneficio intangible es la satisfacción del cliente, o mejorar el clima laboral dentro de la organización.

29 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS

30 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA La Arquitectura de Programa es una herramienta que muestra visualmente en el tiempo y de manera progresiva la forma como se irán ejecutando todos los componentes y acciones definidas y la manera como éstos se interrelacionan para alcanzar los beneficios del programa y los objetivos de tiempo y costo del mismo. Es también un mecanismo efectivo para mantener un equilibrio en el uso de los recursos que demandará el programa en consideración con aquellos disponibles en la empresa, permitiendo visualizar lo que es posible y práctico para la organización a lo largo del tiempo. La Arquitectura del programa es dinámica, es decir debe revisarse y/o actualizarse periódicamente para reflejar las condiciones de la organización.

31 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA

32 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD En la Gestión de Programas, un esquema efectivo de gobernabilidad asegura que el alineamiento estratégico y el valor que se ha prometido, así como los beneficios definidos, sean realmente entregados a la organización. La efectividad en la gobernabilidad y el éxito del programa dependerán del empoderamiento, liderazgo y capacidad de tomar decisiones de cada uno de los integrantes clave del programa (Particularmente El Gerente) y de su habilidad de comunicarse de manera efectiva con el resto del equipo, involucrados y grupos de interés. Roles de Gobernabilidad Requeridos para un Programa. Para controlar y monitorear el programa y sus proyectos y tomar las decisiones requeridas, debe estructurarse un esquema de gobierno que puede estar conformado por los siguientes componentes organizacionales o individuos: Patrocinador (Sponsor) Comité Estratégico Comité Táctico Gerente del Programa Equipo de Gestión del Programa (Staff / PMO Programa) Equipo del Programa

33 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD

34 LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ANÁLISIS FINANCIERO INTEGRADO PROGRAMA Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto N Beneficios Económicos - Sinergias Requerimientos de Inversión (Capex) Riesgos Cuantificados (Contingencia Tiempo y Costo) Promesa de Valor Programa Principales beneficios asociados a la estructuración de modelos financieros : Disponer de una herramienta para la toma de decisiones, orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización en términos de generación de valor. Valorar sinergias entre proyectos y orientar las acciones al cumplimiento de una promesa de valor conjunta. Generar resultados bajo diversos escenarios de inversión y entrada en operación del programa y sus proyectos. Facilitar múltiples análisis de sensibilidad sobre las variables de mayor impacto en los resultados económicos del programa.

36 LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA DE EVACUACIÓN DE CRUDOS PAIS

37 LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA PETROQUÍMICO

39 EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL Las metas de crecimiento de la organización, el tamaño actual de su portafolio de inversión y la cantidad de proyectos que lo configuran, nos obligan a plantear esquemas innovadores e integradores para asegurar el logro eficiente de las metas estratégicas y la maximización del valor. La gestión de programas es una herramienta poderosa para la implementación y aseguramiento de la estrategia. La definición, estructuración y desarrollo de programas asociados a los orientadores estratégicos permitiría a la organización ser más efectiva en el uso del capital y tener un mejor control en el desarrollo de los proyectos y acciones que permitirán el logro de los MEGAS.

40 EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL EL MARCO ESTRATÉGICO Y LOS PROGRAMAS

41 EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ÁRBOL DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

42 PARA QUE SIRVE EL ÁRBOL? Asegurar la perfecta comunicación y entendimiento de la estrategia (Hacer los programas y proyectos correctos). Garantizar el alineamiento de los Programas y Proyectos con la estrategia. Para Materializar la Estrategia Facilitar la implementación de la estrategia y su monitoreo. Mejorar la comunicación y entendimiento de las correlaciones y posibles sinergias. Explicitar la priorización de los Programas y Proyectos y estableciendo las relaciones de causa-efecto. Mejorar el entendimiento y monitoreo de los Beneficios generados por los Programas y Proyectos y su contribución para lograr los objetivos estratégicos.

43 CONTENIDO Qué es Programa? Qué no es Programa? Qué Valor le agrega la Gestión de Programas a la Estrategia? Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de Programas en Ecopetrol? Los Programas de Hoy en Ecopetrol El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol Conclusiones

44 PARA CONCLUIR La gestión de programas se constituye como una herramienta de gran importancia y efectividad para el despliegue y cumplimiento de la estrategia de crecimiento de una organización que como Ecopetrol, basa sus metas de crecimiento en el desarrollo de proyectos intensivos en el uso de capital. La gestión de programas, es por naturaleza un instrumento de integración que permite a las organizaciones maximizar el valor de sus inversiones ante una oportunidad de negocio. En este sentido, la organización debe preparase culturalmente para entender el rol que los Gerentes de Programa desempeñaran y la necesidad de diferenciar claramente entre las estructuras de gobierno funcional, operacional y de programa, para armonizar las diferentes dimensiones de la organización interesadas en alcanzar la excelencia para el cumplimiento de las metas estratégicas.

45 PREGUNTAS

46 Gracias En Ecopetrol construimos los programas que impulsan la energía para el futuro.