Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL.

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1 Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Luis Eduardo Sepulveda, PMP Nombre Luis Ariel Conferencista Urrego, PMP Empresa ECOPETROL S.A. 1

2 Agenda Modelo de Gestión de Proyectos antes de MMGP Diseño y elaboración del MMGP. Modelo de Maduración de Gestión de Proyectos Implementación del Modelo Resultados Futuro Conclusiones 2

3 Cuál era el Modelo de Gestión antes del MMGP y que oportunidades se encontraron? 3

4 Modelos de Gestión y Gobernabilidad Las dependencias ejecutaban los proyectos Realización directa del Diseño, Compras y Construcción Se creó la Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos VIG, responsable de todos los proyectos Inicialmente Ejecutaba todas las etapas Luego ejecutaba Ingenieria y Compras, Construcción por contratos. Logró altos estándares de desempeño. Se acaba la VIG, Proyectos pasan a los Negocios. Se crean Superintendencias, Divisiones, Deptos. Cada área crea su modelo de Gestión. Contratación de las Etapas o paquetes Se inicia un proceso de reaprendizaje. Repetición de errores. Emisión del MMGP Inicia lmplem. Reorg. Se crea la PMO PMO Directrices y Lineamientos Negocios gestionan Proyectos Gerencias ejecutoras Especializadas. PSO Mejoras de desempeño Dependencias ejecutoras Vicepresidencia Especializada Negocios Ejecutores PMO, PSO Gerencias especializadas en cada Negocio Ejecutoras Antes de Actual 4

5 Creación de la Dirección de Gestión de Proyectos - DPY ECOPETROL Se convierte en una sociedad pública por acciones. Ecopetrol se convierte en un competidor más por la exploración y explotación de los recursos estatales. Se lleva a cabo una reestructuración organizacional. DPY Se crea la Dirección de Gestión de Proyectos Se asignan las funciones de estandarización, aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la gestión de proyectos. La planeación y ejecución de los proyectos permanece a cargo de los negocios. 5

6 Oportunidades de mejora encontradas Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del área y dependía del conocimiento y experiencia del Jefe o Líder. Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos. Los estándares y procedimientos más estructurados eran los dejados por la VIG y ajustados por las dependencias. Su uso dependía mucho del conocimiento y experiencia de los herederos de información de la VIG. Resultados dependían de la capacidad y habilidad individual de los lideres o miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo. PMRB

7 Cómo se Diseño y elaboró el MMGP? 7

8 Cadena de valor del Modelo ALINEACION ESTRATÉGICA Los proyectos correctos MEJORA Más económico Más rápido Mejor SOPORTE Importante durante la planeación CONTROL Reducción de reprocesos PMI 8 is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

9 Ciclo de Vida de MMGP 9

10 Plan de Implementación Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) - Capital Value Process GESTION DE PROYECTOS DE CLASE MUNDIAL Diseño y Establecimiento del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos. Implementación y Sostenibilidad de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos. Establecimiento de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos. Implementación y Sostenibilidad de las Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos. Establecimiento de Lineamientos y Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos. Implementación y Sostenibilidad del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos Gestión de Conocimiento Herramientas Tecnológicas para Gestión de Proyectos. Gestión de Talento Humano 10

11 Cuál es la mejor práctica en Gestión de Proyectos para ECOPETROL? Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos 11

12 Orígenes del Modelo Raíces en las mejores prácticas PMI Proyectos industriales compañías petroleras Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) Experiencia propia de ECOPETROL 12

13 Principios del Modelo Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital. Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio. Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos (Infraestructura, Investigación y Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación Organizacional. Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye el concepto Peer Review) Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2 13

14 Objetivos del Modelo Mejorar el desempeño de los proyectos Toma de decisiones con calidad Mejora continua y gestión del conocimiento Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de los proyectos Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance Aumentar la oportunidad de lograr las metas del proyecto a todo nivel 14

15 Modelos de la industria

16 PRINCIPALES ENTRGABLES PREGUN TA CLAVE MMGP OBJETIVO IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DEFINICIÓN DEL PROYECTO EJECUCIÓN Cierre Técnico ENTRADA EN OPERACIÓN Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver Seleccionar y conceptualizar la alternativa óptima Desarrollar el estudio de nivel básico y elaborar el PEP Desarrollar el estudio de nivel de detalle y ejecutar el proyecto Asegurar la evaluación y cierre integral del proyecto y la operación del producto Matriz de priorización de ideas Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. Gestión de involucrados DSD Registro de Lecciones aprendidas Caso de Negocio Project Charter PEP preliminar Matriz de evaluación de alternativas Estudio de nivel conceptual Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. Informe de la medición del nivel de definición DSD Registro de Lecciones aprendidas Caso de Negocio actualizado PEP Estudio de nivel básico Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. Informe de la medición del nivel de definición DSD Registro de Lecciones aprendidas Caso de Negocio actualizado Estudio de nivel detallado Caso de Negocio actualizado Entregables de cierre técnico Informe de evaluación Ex post técnica Registro de Lecciones aprendidas Entregables de cierre administrativo y financiero Informe de evaluación Ex post integral Registro de Lecciones aprendidas Se originan programas y/o proyectos de Crecimiento Orgánico? La alternativa seleccionada es la mejor? El proyecto cumple con el nivel de definición requerido? El proyecto está listo para operación? 16

17 Comparación Modelos de la industria

18 INFLUENCIA Influencia vs. Tiempo MMGP TIEMPO 18

19 COSTO Costo vs. Tiempo MMGP TIEMPO 19

20 VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Valor vs. Tiempo MMGP Optima definición y ejecución del proyecto Optima selección del proyecto TIEMPO 20

21 VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Valor vs. Tiempo (2) MMGP Deficiente definición y ejecución del proyecto Optima selección del proyecto TIEMPO 21

22 VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Valor vs. Tiempo (3) MMGP Optima definición y ejecución del proyecto Deficiente selección del proyecto TIEMPO 22

23 VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Valor vs. Tiempo (4) MMGP Deficiente selección del proyecto Deficiente definición y ejecución del proyecto TIEMPO 23

24 Sistema de Proyectos MMGP TECNOLOGÍA RECURSO HUMANO 24

25 Buena estimación: Base de FEL FEL: Índice de definición de un proyecto Estimación de Costos Presupuesto Costos Directos Costos Indirectos Contingencias Precisión Tolerancia Escalación 25

26 Interrelación con la gestión de programas y proyectos FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS FASE 2: Pre- Planeamiento y Selección FASE 3: Definición del Programa FASE 4: Ejecución Cierre FASE 5: Monitoreo de Beneficios Cierre Año 1 Año 2 Año n CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 2 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto n 26

27 Resumiendo, es un proceso de construcción continua: 27

28 Cómo se logra implementar el MMGP? 28

29 Consejos (TIPS): Es un vehículo que viabiliza la estrategia de la organización Incluye el conocimiento y procesos propios de la organización Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada área Debe revisarse y mejorarse continuamente Su uso debe extenderse a toda la organización, y a todos los proyectos: no es una moda. 29

30 Garantizar la gobernabilidad es fundamental para asegurar cumplimiento: COMITÉ DE FASE PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS REUNIONES SISTEMÁTICAS DEL EQUIPO DEL PROYECTO 30

31 Además, el uso general de mejores prácticas garantiza el fortalecimiento del MMGP: Gestión de riesgos PDRI y FEL Peer review Estándares de Ingeniería Conformación de Equipos Gestión de Stakeholders Evaluaciones Financieras Lecciones aprendidas Evaluaciones ex post Prácticas de Incremento de valor (PIV s) Plan de carrera Competencias Certificaciones Gestión de programas Sistemas de información Gestión de comunicaciones Gestión de compras Alignment (CII) Health Indicator (CII) 31

32 Resultados de la implementación del MMGP 32

33 Se requieren prácticas estandarizadas para demostrar resultados: Lecciones aprendidas Evaluaciones ex post Benchmarking OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Seguimiento a cierre de proyectos 33

34 Evaluaciones Ex Post han demostrado que aplicación del MMGP crea mejoras sustanciales en: Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y control de variaciones durante el proceso de maduración y ejecución. Costos: Disminución de variaciones en la inversión Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas. Conformación de equipos: Mejora en la oportunidad de asignación del equipo. Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje común en Gestión de Proyectos, tanto vertical como horizontalmente en la organización. 34

35 Futuro del MMGP de Ecopetrol 35

36 El MMGP evoluciona para mejorar la definición de proyectos: Se realizarán ajustes por la naturaleza de proyectos: I+D TI Consolidación Organizacional Infraestructura No Industrial Programas que incluyen diferentes áreas y organizaciones Se están definiendo prácticas propias de la organización para implementar a partir de Además, se extenderá su utilización a todo el Grupo Empresarial. 36

37 CONCLUSIONES Ecopetrol cuenta con un modelo único y estándar El modelo es útil para formular, madurar y gestionar todos los proyectos Está alineado con PMBoK (grupos de procesos) Inspirado en FEL (compuertas de decisión de fases) que asegura las decisiones de valor de un proyecto. 37

38 CONCLUSIONES Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO Requiere cambio de cultura organizacional Requiere alineación de los proyectos con las metas y objetivos estratégicos Es una práctica exitosa que debería implementarse en cualquier la industria 38

39 Preguntas?

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