Curso: Control Estratégico de Procesos

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1 Curso: Control Estratégico de Procesos Ricardo Seguel P. School of Industrial Engineering, Information Systems Eindhoven University of Technology, NL

2 Sin medición es imposible optimizar Ricardo Seguel P. (c) 2

3 Excelencia de procesos Hoy, el mundo de los negocios es globalizado y altamente competitivo, con nuevas y exigentes regulaciones, con clientes cada vez más exigentes y que se hacen escuchar (Groundswell) Ver libro de Li & Bernoff, 2008 (Forrester analyst) Por lo tanto La excelencia de procesos es vital para las empresas Para ajustarse rápidamente al entorno (flexibilidad) con el menor impacto en los procesos, personas y tecnologías (eficiencia) con el mejor impacto financiero y de mercado (efectividad)

4 Cómo llegar a ser excelentes? Cambio en la cultura organizacional Procesos alineados a la estrategia de negocios Personas y tecnologías orientadas a los procesos Personas alineadas con la estrategia Tecnologías de apoyo a los procesos Diseño, implementación, comunicación, ejecución, monitoreo y control Compañía orientada a procesos más que a una tarea Personas orientadas a objetivos estratégicos Gestión de desempeño corporativo Sin medición es imposible optimizar

5 Breve discusión Somos los chilenos orientados a: la tarea, o los procesos? Somos los chilenos orientados a objetivos de corto plazo, o mediano y largo plazo? Por dónde comenzar a cambiar la mentalidad? cómo adaptar nuestra cultura? Libro: Cultures& Org. software of themind Hofstede, 2nd ed. 2005

6 Qué pasa en Holanda? Holanda dentro del Top 10 Mejor país para vivir Altamente ordenados y estructurados para el trabajo Orientados al proceso Pero no todo es perfecto Anécdota con Empresa de Energía (Q-ENERGY)

7 Por qué medir? Sin un sistema de medición es imposible optimizar (o mejorar, o sintonizar) un sistema en funcionamiento Sistema computacional Sistema de producción (manufactura) Empresa Objetivos financieros Cuotas de mercado Calidad de servicio Procesos, personas y tecnologías. Necesitamos una orientación y un sistema para Medir el desempeño eny dela organización

8 Definición Corporate Performance Management (CPM) was coined by Gartner Group to describe the combination of "processes, methodologies, metrics, and technologies to measure, monitor and manage the performance of the business" (2004)

9 CorporatePerformance Management Desde la documentación de procesos hacia La gestión corporativa de desempeño de procesos (CPM) Documentación de procesos via: Flowcharts UML Activity charts EPCs Petrinetsy WF-nets BPMN, etc. Apoyo de procesos con tecnología (1990s) Michael Hammer(Re-engineering the corporation) Thomas Davenport (Process Innovation Reengineering Work through IT)

10 Cambio radical en los procesos Radical approach Cambios estructurales en la organización No hubo un método y una tecnología para apoyar el concepto de Business Process Reengineering(BPR) Hay métodos soportados con tecnología para Diseño, implementación y control de procesos BPA Sin embargo, Procesos deben estar alineados con la estrategia de negocios

11 Ciclo de Vida de Procesos Estrategia de Procesos Control y Monitoreo Diseño de Procesos Ejecución de Procesos Implementación

12 Estrategia y Procesos Procesos deben: Ser diseñados conforme a objetivos estratégicos Core processes Ser implementados con tecnología de apoyo y personas para cumplir objetivos estratégicos Worflow Management Systems(WfMS), BPMS Process Integration cross- and intra-org. (Service composition and service-oriented technologies) Ser controlados con respecto a métricas que permitan medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Process Intelligence Process Mining Redesign Simulation

13 Caracterización de procesos en CPM Cuatro elementos importantes en CPM Business Strategy Alignment Core Processes Identification Information Technologies Support and communication Process Intelligence Monitoring and control Redesign and simulation

14 Drawbacksen el Diseño de Procesos Basado en conocimiento experto De algunos expertos Brainstorming Abstracción de la realidad Se pierde la figura del dueño del proceso Poca colaboración para documentar Documentar es tedioso Documentar es sólo un pasohacia la gestión de procesos

15

16

17 Business strategy Alinear los procesos a la estrategia de negocios Identificar la estrategia de negocios Objetivos financieros Objetivos de cuotas de mercado Los clientes influyen en la estrategia de negocios Al alinear los procesos Alineamos personas y tecnologías Por qué?

18

19 CoreProcesses Quéson los Core processes? Core Processes representanproductoso servicioslos cualesson identificadosdesdela estrategiade negocios de acuerdo a la definición de los objetivos de los accionistas y cómo los evalúan los clientes Por ejemplo, productos or servicios que contribuyan al más alto valor para una compañía desdeel puntode vista del cliente, Peronecesariamentedesdeel puntode vista de los accionistas Los másaltos volumenesde ventas Los más altos retornos financieros

20 Identificación por medio de una matriz

21 BalancedScorecard

22

23 ProcessStrategy

24 Ciclo de Vida de Procesos Estrategia de Procesos Control y Monitoreo Diseño de Procesos Ejecución de Procesos Implementación

25 Relación entre PO, PR y PM 25

26 Optimización de procesos Optimizar? Mejorar? Cambios Radicales Pequeños pasos BPR -Rediseño BPR - Reingeniería

27 Variables Costo Tiempo Calidad Desde que punto de vista? Flexibilidad Con respecto a qué?

28 Rediseño de procesos Best practices 29 BP identificadas en la Industria Dr. Hajo Reijers(TU/e) Evolucionario Ciclo de mejora continua Product Design Model Revolucionario Desde cero (from scratch) Transformación a Petri nets Para validación

29 Simulación Drawbacks: Diferencia con la realidad Estático (variables) Simulación a corto plazo Utilización de información al dia Predicción del comportamiento con respecto a diferentes escenarios Simulación y Processminingpara extracción de información relevante

30 BalancedScorecard

31 Control de los procesos Por qué controlar? Cuál es el problema al agregar controles? Definición de KPIs Respecto a la definición previa de metas De acuerdo a cada perspectiva del BSC Medición de las métricas Sistema estadístico (Six Sigma) Data Mining Process Mining

32

33 ProcessMining Control de los procesos Métricas de desempeño Extracción de información relevante desde los logs desde los Sistemas de información WfMS, BPMS, ERP, CRM, AppServer, etc. Mining del proceso Discovery Conformance(Validation) Extension Recomendation

34

35 Design-time analysis Diseño de procesos Errores en el diseño Problemas con el nivel del servicio Problemas con el cliente Problemas de tiempo de servicio (throughput) 3 tipos de análisis: Validación (comportamiento) Verificación (correcto) Performance (tiempo de servicio esperado, utilización de recursos, etc.)

36 Run-time analysis Analysisa posterioridesde los logsde eventos WfMS, ERP, CRM, middleware, hospital information systems Process instance(case) Process discovery Original process model Organizational context Execution properties

37 Consultas

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