Fascículo. Planeación Estratégica. Semestre 5

Transcripción

1 Fascículo 5 1 Estratégica

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3 Tabla de contenido Página Diagnóstico estratégico 1 Logros 2 Interno 3 Externo 6 Cómo realizar el Análisis DOFA 8 Entorno competitivo 11 Resumen 13 Bibliografía recomendada 14 Nexo 14 Autoevaluación formativa 15 Créditos: 2 Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.

4 Copyright 2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN Facultad de Universidad Abierta y a Distancia, Educación a Través de Escenarios Múltiples Bogotá, D.C. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del Presidente de la Fundación. La actualización de este fascículo estuvo a cargo de CÉSAR BELTRÁN Tutor Programa Contaduría Pública Sede Bogotá, D.C. Orientación a cargo de; ESPERANZA MARTINEZ G. Directora Nacional de Material Educativo. Diseño gráfico y diagramación a cargo de SANTIAGO BECERRA SÁENZ ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN Calle 61A No Tels.: Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010

5 1 Diagnóstico estratégico Corresponde al diagnóstico estratégico responder a las preguntas Dónde estábamos?, Dónde estamos hoy?, Cuáles deben ser nuestras prioridades para el futuro?, Qué opciones de desarrollo tenemos? Estas preguntas se formulan tanto en relación con el entorno como internamente. Existen diferentes metodologías de diagnostico estratégico, entre las cuales se tienen: Matriz General Electric: En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. European Foundation for Quality Management (EFQM) Se puede usar como extraordinaria guía y fuente de información para la realización de un diagnóstico interno sobre la situación de la calidad de la empresa. Metodología MOUGLI Desarrollado por el Instityto Francés de Gestión (Méthode participative de conduite e Outils puor l evaluation Globale des Investissements technologiques IFG). Uno de los principales objetivos que persigue es el análisis de aspectos específicos de la empresa, sin tener en cuenta el aspecto global de la misma. Metodología para el diagnóstico tecnológico de pymes (DT-PYMES) Esta metodología tiene como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter

6 Diagnóstico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades externas que enfrenta la institución. general, que se complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales problemas de la empresa. En esta asignatura nos centraremos en la metodología DOFA, por su integridad, versatilidad en diferentes organizaciones y por su facilidad en la elaboración. Logros Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante: Identifica los principales elementos que conforman el diagnóstico estratégico de una organización. Identifica y pondera según su impacto, las fortalezas y debilidades producto del análisis interno de la organización. Identifica y pondera, según su impacto, las oportunidades y amenazas producto del análisis externo. Aplica la matriz DOFA para la formulación de estrategias. DOFA Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas. Es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de la organización. Esta forma de análisis se conoce con el nombre de DOFA. 2 El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. En la realización del DOFA es indispensable priorizar cada uno de los indicadores y variables en función de su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de la organización. Este análisis permite a la empresa formular estrategias para sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades y superarlas, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

7 Contar con buenos sistemas de información, inteligencia e investigación es esencial para identificar los aspectos claves en el entorno mediante el análisis DOFA. Fortalezas: Actividades y atributos internos que contribuyen al logro de los objetivos, al tiempo que lo apoyan. Son controlables; son características positivas que hay que aprovechar, usar y explotar. Debilidades: Actividades y atributos internos que inhiben o dificultan el éxito. Son controlables; son problemas presentes, hay que superarlos y prevenir su efecto. Figura 5.1 El diagnóstico estratégico Diagnóstico Interno Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño logrado motiva el análisis estratégico. Un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas. El diagnóstico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización; es indispensable que este análisis interno se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la competencia. Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de la organización, si se aprovechan en forma adecuada. No son controlables; son posibilidades positivas, hay que aprovecharlas, sacar ventaja de ellas y utilizarlas a tiempo. Amenazas: Eventos hechos o tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de la organización. No son controlables; son posibilidades negativas, hay que esquivarlas, defenderse y anticiparse a su efecto. Figura 5.2 Es importante conocer las fortalezas y debilidades de la organización 3

8 Una herramienta importante para realizar este análisis organizacional es el perfil de capacidad interna o institucional (PCI), que es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el mundo externo. El PCI examina cinco categorías: Capacidad directiva, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicación y control. Capacidad competitiva, es decir, todos los aspectos relacionados con el área comercial como participación en el mercado, calidad del producto. Capacidad financiera: incluye los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades económicas como deudas y capital. Capacidad técnica o tecnológica: se incluye lo relacionado con producción, infraestructura y servicio. Capacidad de talento humano: se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano, como nivel académico, experiencia, estabilidad, rotación, ausentismo, remuneración, pertenencia y motivación. Estas categorías se evalúan generalmente de acuerdo con el grado de debilidad o fortaleza que presenta cada una; ello se facilita mediante la elaboración de un cuadro como el que se ejemplifica a continuación: Para la puesta en práctica En términos prácticos se listan las debilidades y las fortalezas por capacidad interna (puede ser para la organización en general o por centro de costos) y luego se califican una a una. 4 Para realizar el análisis de impacto ha de tomarse en consideración:

9 Las consecuencias. La probabilidad de ocurrencia. La capacidad de reacción. El grado de vulnerabilidad de la organización. Capacidad Directiva Competitiva Financiera Tecnológica Calificación Talento Humano GRADO DEBILIDADES GRADO FORTALEZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Aunque es de carácter subjetivo, este perfil (PCI) examina la posición de una compañía en un momento dado y ayuda a establecer las áreas que necesitan mayor atención. Para preparar un PCI y en general para realizar el diagnóstico organizacional- es conveniente conformar grupos estratégicos por áreas, y luego integrar el diagnóstico corporativo; otras estrategias son: tomar personas aleatoriamente de todas las áreas, o realizarlo por medio de una encuesta general para todos los miembros de la organización. Estos métodos dependen del tamaño y cultura corporativa de la organización. Para la identificación concreta de las fortalezas y debilidades, puede resultar conveniente utilizar como herramienta la tormenta de ideas con grupos estratégicos. Los factores resultantes de esta tormenta pueden priorizarse y los perfiles que salgan de este primer ejercicio se pueden complementar con la información que debe tener la empresa sobre su desempeño por áreas. Posteriormente, los miembros de los equipos pueden calificar el valor de cada uno de los factores individualmente y luego, en consenso, acordar la calificación definitiva. Finalmente, toda la 5

10 información recogida se integra en un documento y se elabora el diagnóstico interno. Diagnóstico externo Las organizaciones no son entes aislados, tienen relaciones recíprocas con su entorno, y este entorno es la fuente de sus oportunidades y de sus amenazas. Con el fin de conducir adecuadamente la empresa hacia el éxito, debe entenderse cuál es el medio en el que se mueve la organización; esta ha de ser una tarea permanente, especialmente en las circunstancias del mundo actual, en el que el entorno está cambiando en forma constante y turbulenta. De ahí la importancia de contar con las habilidades necesarias para enfrentar estos cambios en forma dinámica y acelerada. Figura 5.3 El análisis del entorno permite identificar oportunidades y amenazas. 6 Cuando se habla del entorno o medio, se hace referencia a todos los factores que están fuera de la organización; incluye las fuerzas, circunstancias y eventos con los que la empresa interactúa. Cuando se realiza el examen del medio es necesario enumerar todos los factores presentes en el entorno que pueden tener relación con el desempeño futuro de la compañía; esta información se puede obtener a través de la realización de sesiones de trabajo de grupos estratégicos, y de estas reuniones se elabora el documento sobre comportamiento del entorno.

11 Con este documento, se procede a elaborar un perfil de oportunidades y amenazas del entorno (POAM), con el fin de identificar el impacto que éstas puedan tener para la empresa. El proceso de identificar las oportunidades y amenazas de la organización, unidad o departamento en el entorno de la empresa, lo integra el análisis de: Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía nacional e internacional. Factores políticos. Se refiere al uso o migración de poder de los órganos de representación como el concejo, congreso y de otros agentes del gobierno que pueden afectar a la empresa. Factores sociales: son los que afectan el modo de vivir de la gente, como los valores, justicia, paz social y discriminación. Factores tecnológicos: relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas y nuevas tecnologías. Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad, el servicio, comparados siempre con la competencia. Factores geográficos: son los que afectan físicamente a la empresa, como la localización, el clima, la infraestructura y las vías de acceso. El POAM se elabora de acuerdo con el ejemplo siguiente: Calificación Factores Tecnológicos Económicos Políticos Sociales Competitivos Geográficos GRADO AMENAZAS GRADO OPORTUNIDADES IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 7

12 Como realizar el análisis DOFA Elaborar la hoja de trabajo: es necesario realizar una agrupación de los factores claves de cada uno de los componentes. En este análisis deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, y demás factores mencionados. Para la hoja de trabajo, se requiere: Hacer una lista de las fortalezas internas claves. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. Hacer una lista de las amenazas externas claves. Un ejemplo de esta hoja de trabajo es la siguiente: FORTALEZAS - formación y capacitación del personal de trabajo. - Buena imagen de calidad. - Bajo costo de los insumos. - Disponibilidad local de insumos, M.P, m/cias, P.T. - Capital de trabajo adecuado. - Crédito accesible. - Experiencia técnica en la producción o servucción. - Calidad en el proceso de producción u operación. - Local propio. - Localización adecuada. - Puntualidad y seguridad en la entrega. - Precio competitivo. - Disponibilidad de repuestos. - Nueva utilidad del producto o servicio. - Posición adecuada en el mercado. - Conocimiento detallado de los clientes. DEBILIDADES - Baja imagen corporativa. - Escaso control sobre inventarios. - Falta de experiencia técnica. - Insuficiente control en la dirección de la empresa. - Mala administración del capital de trabajo. - Diseño pobre, empaque inadecuado del producto. - Ninguna promoción del producto o servicio. - Precio alto. - Escasa relación con los clientes. - Bajo nivel de inventario en periodo de ventas pico. - Existen quejas sobre la calidad y variedad de productos. 8

13 OPORTUNIDADES - No existen productos de este tipo en el mercado. - La demanda por productos similares está creciendo (diversificación). - Información disponible sobre tecnología, mercados, productos, etc. - Formación de personal. - Productos similares ofrecen beneficios ($). - Escasez de producto en el mercado. - Políticas del gobierno son favorables. - Infraestructura favorable del mercado para el crecimiento, expansión y estabilización de la empresa. - Debilidades de la competencia. AMENAZAS - Costos crecientes de insumos. - Problemas de las relaciones interindustriales. - Escasez de materia prima. - Altas tasas de interés. - Plagio. - Expectativas desfavorables respecto a la legislación del gobierno. - Mercado no creciente. - Entorno social desfavorable para hombres y mujeres empresarios. - Fortalezas de la competencia: precios más bajos, mejor diseño o presentación del producto o servicio, puntualidad en entregas, contactos directos con clientes, mayor cobertura del mercado. Cruce de las variables: consiste en relacionar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Esto es, comparar las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas y registrar las estrategias FO, DO, FA Y DA resultantes en la casilla apropiada. Diseño de los cuatro tipos de estrategias: D.O.: Ataque de las debilidades y aprovechamiento de las oportunidades. D.A.: Superación de debilidades, evitando amenazas. F.O.: Uso de las fortalezas en búsqueda de las oportunidades. F.A.: Uso de las fortalezas para contrarrestar las amenazas. 9

14 Dejar siempre en blanco OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de 4- oportunidades 5-6- FORTALEZAS (F) 1-2- Hacer lista de 3. Fortalezas ESTRATEGIAS FO Estrategia ofensiva, de crecimiento y desarrollo. Sus referentes son la misión y visión. Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades. DEBILIDADES (D) Hacer lista de 3. Debilidades ESTRATEGIAS DO Estrategia fortalecedora. Para sacar ventajas de las oportunidades. Vencer debilidades aprovechando oportunidades. AMENAZAS (A) Hacer lista de 4- amenazas 5-6- ESTRATEGIAS FA Estrategia defensiva. Para anticiparse a las circunstancias. Uso de fortalezas para evitar amenazas. ESTRATEGIAS DA Estrategias de cambio. Para realizar planes de mejoramiento. Reducir a un mínimo las debilidades y evitar amenazas. Alternativas s: Estrategias ofensivas: concentración, diversificación, integración, fusión, adquisiciones, alianzas, compras de tecnología, globalización. Estrategias defensivas: reducción, desinversión, liquidación, recuperación, concordato o protección legal. Estrategias fortalecedoras: productividad, modernización tecnológica, exportaciones y nuevos mercados, eficiencia. Estrategias de cambio: calidad, servicio, capacitación. Con base en la información anterior, se fijan los objetivos y se formula la estrategia más adecuada que sirva como soporte para decidir y seleccionar el proyecto más viable. 10

15 Entorno competitivo El análisis de competencia es fundamental para lograr el diagnóstico del entorno, ya que, de acuerdo con Michael Porter (Competitive Analysis: Techniques for analysing industries and competitors, New York, 1980) en Serna Gómez, una empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales, y asegurar así una posición financiera en el mercado. Para ello se requiere análisis estructural de la industria, del competidor, de la evolución de la industria e identificar las principales fuerzas competitivas para evaluar su impacto sobre la empresa. Para el análisis de industria se utiliza un instrumento llamado perfil competitivo (PC), que mide: 1. Tasa de crecimiento potencial de la industria: de las tasas de crecimiento dependen las oportunidades de ingreso al mercado que tenga la empresa. 2. Posibilidades de entrada de nuevas firmas en la industria: dependen del capital y recursos con que cuente la empresa que desee entrar en la industria y de la capacidad tecnológica, legal y política con que cuente. 3. Intensidad de la competencia entre las firmas: está determinada por el tamaño, la destreza y el poder que tengan las firmas en el mercado; además del liderazgo gerencial y el compromiso personal del recurso humano. 4. Posibilidades de sustitución del producto: tener la capacidad para desarrollar productos sustitutos es una necesidad progresiva, que se realiza mediante un análisis del medio, una estimación tecnológica o un análisis de riesgo. 5. Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo: el consumo de algunos productos implica el consumo de 11

16 otros complementarios, correlativos y derivados y esto permite estimar la dependencia del éxito de esas industrias complementarias para el propio éxito. 6. Capacidad de negociación de compradores y consumidores: cuando hay pocos compradores en una industria en la que compiten muchos, los vendedores están en desventaja y tiene lugar la competencia de precios. Cuando hay pocos compradores y pocos vendedores lo que determina el éxito es la capacidad de la empresa para negociar. A mayor poder de los compradores, menores ventajas para los vendedores. 7. Nivel tecnológico de la industria: el sector económico al que pertenece la empresa determina el nivel tecnológico que requiere; las empresas de alta tecnología deben hacer grandes inversiones que tienen, tanto oportunidades como amenazas. 8. Innovación en la industria: la innovación depende de las nuevas ideas y de la disposición para llevarlas a cabo. El cambio tecnológico suele ser el estímulo primario para la innovación. Cuando la tasa de innovación es alta, la empresa debe ser flexible y contar con una buena planeación ; si la tasa de innovación es baja, ha de centrarse en el mercadeo, las ventas y la reducción de costos. 9. Nivel general de la capacidad directiva: depende del liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportuna y de la correspondencia entre el estilo gerencial y el entorno. 10. Presencia pública: del protagonismo que una empresa tenga con el gobierno, los gremios, los entes comunitarios, depende su capacidad competitiva. 12

17 Para Serna Gómez, el servicio se está convirtiendo en un elemento importantísimo para inclinar el poder de negociación de los compradores. La venta de beneficios se convierte en uno de los elementos fundamentales de la ventaja competitiva de una compañía. El diagnóstico estratégico se encarga de procesar información sobre el entorno; para ello es indispensable identificar oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de la organización. Esta forma de análisis se conoce con el nombre de DOFA. Un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas. El diagnóstico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización; es indispensable que este análisis interno se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la competencia. Cuando se realiza el examen del medio es necesario enumerar todos los factores presentes en el entorno que pueden tener relación con el desempeño futuro de la compañía; esta información se puede obtener a través de la realización de sesiones de trabajo de grupos estratégicos, y de estas reuniones se elabora el documento sobre comportamiento del entorno. El análisis de competencia es fundamental para lograr el diagnóstico del entorno, ya que una empresa puede desarrollar una estrategia competi- 13

18 tiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales, y asegurar así una posición financiera en el mercado. Para ello se requiere análisis estructural de la industria, del competidor, de la evolución de la industria e identificar las principales fuerzas competitivas para evaluar su impacto sobre la empresa. Goodstein, Leonard D. y otros. aplicada. Mc Graw Hill, Bogotá, Mitzberg, Henry y otros. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Prentice, Pincus J., David. El gran jefe. Mc Graw Hill, México, 1995 Serna Gómez, Humberto. Gerencia. 3R Editores, Bogotá, En el próximo fascículo nos ocuparemos de la formulación, las opciones s, la prospectiva y los planes de acción. 14

19 Seguimiento al autoaprendizaje - Fascículo 5 Nombre Apellidos Fecha: Ciudad Semestre: Haga una selección de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del Banco Capital (caso presentado en el fascículo 3) y ubíquelas en la hoja de trabajo. Argumente y justifique por aparte el porqué de cada una de las decisiones tomadas por usted. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS 2. Elabore el PCI y el POAM del Banco Capital. Argumente y justifique el porqué de cada una de las decisiones tomadas por usted. 15

20 PCI Calificación Capacidad Directiva Competitiva Financiera Tecnológica Talento Humano GRADO DEBILIDADES Alto Medi Bajo o GRADO FORTALEZAS Alto Medi Bajo o IMPACTO Alto Medi Bajo o POAM Calificación Factores Tecnológicos Económicos Políticos Sociales Competitivos Geográficos GRADO AMENAZAS Alto Medi o Bajo GRADO OPORTUNIDADE S Alto Medi Bajo o IMPACTO Alto Medi o Bajo 3. Aplique la matriz DOFA del Banco Capital, utilizando el formato siguiente: Argumente y justifique el porqué de cada una de las decisiones tomadas por usted, de cruce de las variables,. Redacte a continuación un informe ejecutivo donde se expresen las prioridades (corto, mediano y largo plazo) de cada una de las alternativas s FO, FA, DO, DA. FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) Dejar siempre en blanco

21 OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 17