AUTOR: ANDRÉS MAURICIO GUERRERO TORO CODIGO:

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1 ARTICULO DE GRADO: IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) EN EL ÁREA DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA PARA EXPERIAN SPANISH LATAM AUTOR: ANDRÉS MAURICIO GUERRERO TORO CODIGO: TUTOR: GUILLERMO ROA RODRIGUEZ SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA 2015

2 IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) EN EL ÁREA DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA PARA EXPERIAN SPANISH LATAM PROJECT MANAGEMENT OFFICE IMPLEMENTATION FOR EXPERIAN SPANISH LATAM TECHNOLOGY INFRAESTRUCTURE AREA Guerrero Toro Andrés Mauricio Ingeniero de Sistemas y Telecomunicaciones. Estudiante Especialización en Gerencia Integral de Proyectos. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, Colombia guerreroandres@gmail.com RESUMEN El presente proyecto trata los principales aspectos para expresar las labores necesarias para estructurar una oficina de administración de proyectos para el área de tecnología de información de Experian Spanish LATAM. Por medio de una investigación dentro de la compañía analizando su grado de madurez para determinar qué tipo de PMO se acomoda más a la compañía, en el documento se ilustra claramente tanto el fin de la empresa como lo que se quiere de la PMO para el área de tecnología, toda esta información ha sido recopilada gracias a un proceso de investigación realizado tomando como base las principales guías de PMI. Palabras Clave: Tecnología de información, Experian Spanish LATAM, PMO, PMI, grado de madurez. ABSTRACT This paper discusses and illustrates the main guidelines for Experian Spanish LATAM Information Technology area project management office structuring tasks. Determine maturity model by investigating inside the company in order to find out the PMO type that better suits the company needs. The paper clearly presents not only the main company goals but also what information technology area expects from the PMO; the shown sections on the development of the manuscript constitute itself, the result of an investigative process mainly focused on theoretical foundations of PMI guidelines. Keywords: Information technology area, Experian Spanish LATAM, paper, maturity model, PMO, PMI.

3 INTRODUCCIÓN La evolución de la sociedad a lo largo de los años, ha llevado a un avance tecnológico de tal forma que cada vez son más las labores que se dejaron de hacer manualmente y se han empezado a hacer de forma sistemática con la intervención de los sistemas de información, visto esto desde diferentes perspectivas personales se puede llegar inclusive a pensar que la evolución tecnológica es más importante que la evolución biológica permitiendo agilizar procesos y facilitar el acceso a muchos servicios que años atrás y sin la ayuda de la tecnología tomaban mucho tiempo, en pocas palabras las tecnologías de la información han traído muchos beneficios para la sociedad, pero al mismo tiempo vienen con sus propias complicaciones, una tecnología mal usada puede ser una gran molestia para los usuarios, partiendo de un mal diseño, una tecnología puede convertirse en el peor obstáculo para el desarrollo de ciertas actividades, llegando al extremo de convertirse en un peligro para la integridad física de la naturaleza alrededor, así como en una construcción de obra civil, se debe contar con un buen análisis y diseño para que la implementación y puesta en marcha se dé como se espera, es aquí donde se hace de gran importancia una buena guía para la gestión de este tipo de proyectos, para con unas bases comprobadas y con fundamentos se pueda realizar una administración de este tipo de proyectos con una orientación al éxito. [1] Hay gran variedad de guías para la gestión de proyectos desarrolladas desde varias décadas atrás, cada una con sus pros y contras, y con gran orientación según la región del mundo en las que se utilizan, dentro de las metodologías más reconocidas para la administración de proyectos, se pueden destacar la IPMA (International Project Management Association) utilizada principalmente en Europa, también es el caso de PRINCE2 (Projects in Controlled Enviroments) originada en Inglaterra por CCTA compañía de telecomunicaciones y utilizada principalmente en países anglosajones, en el caso del presente proyecto se sigue la guía desarrollada por el Project Management Institute PMI en Estados Unidos. [2] [3] La función de la oficina de gestión de proyectos en el seno de las organizaciones sigue siendo un tema de gran interés para los profesionales en la materia. A medida que las organizaciones hacen crecer sus prácticas de gestión de proyectos, programas y carteras con el fin de alinear mejor el trabajo con los objetivos estratégicos, fomentar la comunicación y colaboración efectiva con las partes implicadas, desarrollar los talentos y enfocarse en obtener ventajas de la inversión organizativa mediante una gestión efectiva de la realización de los beneficios, la oficina de gestión de proyectos (PMO) tiene muchas funciones que ejercer para contribuir al avance de estos importantes temas. No obstante, muchas organizaciones se ven en dificultades a la hora de definir la función de la PMO con el fin de lograr resultados satisfactorios a largo plazo, y aprovechar la PMO para facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización. No hay dos PMO idénticas, sin embargo, resulta claro que la función organizaciones y que en muchas otras hay un deseo de ampliar las funciones de la PMO enfocándolas en un sentido más estratégico mediante la ampliación del alcance

4 de sus responsabilidades y la asociación con los líderes de negocios para hacer avanzar importantes objetivos de la organización. [4] Project Management Institute PMI es una asociación sin ánimo de lucro para la administración de proyectos programas y portafolios desde un punto de vista profesional, esta asociación fue fundada en 1969 y hasta el día de hoy ha brindado valor a más de 2,9 millones de profesionales alrededor del mundo, quienes a su vez han enriquecido con sus investigaciones y desarrollos a fortalecer los estándares que llevan a la configuración de mejores prácticas y herramientas para el desarrollo de los proyectos, de esta forma la oficina de administración de proyectos o PMO por sus siglas en inglés, Project Management Office se basa en todos los estándares de PMI, siguiendo guías como el PMBOK para formar una estructura organizacional que sirva de soporte a las compañías que tienen su operación basada en proyectos, donde puedan tener un apoyo estratégico a la hora de emprender nuevos proyectos, basándose en un repositorio de información de proyectos pasados, para que cada vez la tasa de errores sea menor y el las mediciones tanto de alcance, tiempo y presupuesto entre otros, estén siempre de acuerdo a lo proyectado. [5] [6] Experian Spanish LATAM, parte de Experian Global y su función principal es la de proveer servicios de información, entregando datos y herramientas de análisis para permitir que las compañías administren su riesgo crediticio evitando el fraude y automatizando la toma de decisiones. Experian Spanish LATAM tiene presencia en Perú, Venezuela, Argentina, Méjico y Colombia donde tiene su oficina principal. Al ser una compañía de administración de información tiene su base en componentes de tecnología que constantemente deben ser actualizados y deben tener una administración enfocada en la eficiencia y seguridad, por ende la importancia del área de TI es demasiado grande, para poder tener control sobre esta actualización y administración de tecnología, se ha adoptado la administración por proyectos para poder tener un mayor control sobre los presupuestos los tiempos de ejecución. En este proyecto se contextualiza el aporte tan grande que una PMO oficialmente definida en el organigrama del área de Infraestructura tecnológica de Experian Spanish LATAM puede generar para la satisfacción de sus áreas negocio, al entregar dentro de los plazos estipulados y con el presupuesto asignado los proyectos de tecnología que ayudarán a generar mayores ingresos para la compañía.

5 1. MATERIALES Y MÉTODOS Se ha definido utilizar como guía, el modelo de administración de proyectos de PMI (Project Management Institute), reuniendo así las mejores prácticas a ser usadas por todos los gerentes de proyectos de la oficina de proyectos, teniendo como base el libro PMBOK. La guía de PMBOK es la norma para dirigir la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, en diversos tipos de industrias. Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso. [7] 1.1. Definiciones de funciones Es de gran importancia resaltar las funciones que va a desempeñar la oficina de proyectos en el área de infraestructura tecnológica de Experian Spanish LATAM, ya que de cierto modo permite dar claridad a sus interesados sobre los servicios que va a encontrar en dicha oficina, a continuación se identifican las funciones principales: Gestionar los recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de gestión de proyectos definiendo procesos, métodos y formatos estándar para su uso dentro de la organización que cubren el ciclo de vida del proyecto, todo esto basado en las mejores prácticas, para garantizar una estandarización en el uso de los proyectos, dando una formalidad a cada una de las ideas o necesidades del negocio. Una de las ideas principales de la oficina de proyectos es brindar capacitación no sólo en gestión de proyectos sino en el uso de las metodologías internas de la PMO, así como también en las herramientas usadas para el control y seguimiento de los proyectos. Cabe resaltar también la importancia de mantener un repositorio con políticas, normas y procedimientos aplicables a la gestión de proyectos y a las plantillas de entregables. Por último otra tarea de gran importancia que va a realizar la oficina de proyectos es coordinar la comunicación entre los diferentes proyectos que tenga en curso el área de infraestructura tecnológica, de tal forma que pueda hacer una gestión favorable de los recursos no solo humanos sino también tecnológicos Estrategia de implementación Parte crucial en el montaje de la PMO, tanto o más importante que realizar todo el diseño de la arquitectura interna está buscar la aprobación del área no solo para poder seguir adelante sino para contar con los recursos necesarios en todo el camino del montaje de la oficina de proyectos. Se debe concientizar a la gerencia sobre la importancia de la oficina de proyectos, de tal forma que puedan ver como este proyecto puede ser un gran paso para que el área de tecnología se puede compenetrar aún más con el área de estrategias de

6 negocio de la compañía en aras de sacar adelante con más agilidad los proyectos que satisfacen las necesidades de los clientes. La gestión de las operaciones es responsable de la supervisión, la dirección y el control de las operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Algunos tipos de operaciones son por ejemplo las de producción, las de fabricación, las contables, el soporte de software y el mantenimiento. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir al logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones modifican a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la generación de iniciativas estratégicas de negocio que se desarrollan e implementan a través de proyectos. Los proyectos requieren actividades de dirección de proyectos y conjuntos de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio, actividades de gestión de las operaciones y conjuntos de habilidades. [8] La estrategia organizacional debe proporcionar guía y dirección a la dirección de proyectos especialmente si se tiene en cuenta que los proyectos existen para sustentar la estrategia organizacional. A menudo es el patrocinador del proyecto o el director del programa o portafolio quien identifica el alineamiento o los potenciales conflictos entre estrategias organizacionales y objetivos del proyecto y lo comunica al director del proyecto. Cuando los objetivos del proyecto entran en conflicto con la estrategia organizacional establecida, es responsabilidad del director del proyecto identificar y documentar cuanto antes dichos conflictos. En ocasiones, el desarrollo de una estrategia organizacional puede constituir el objetivo de un proyecto, en lugar de un principio rector. Si este es el caso, es importante que el proyecto defina específicamente los términos de una estrategia organizacional adecuada que sustente la organización. [9] El valor del negocio es un concepto único para cada organización. El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e intangibles. Como ejemplos de elementos tangibles se pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participación de los accionistas y los servicios. Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar la buena voluntad, el reconocimiento de marca, el beneficio público y las marcas registradas. Dependiendo de la organización, el alcance del valor del negocio puede ser a corto, mediano o largo plazo. Se puede crear valor a través de la gestión eficaz de las operaciones permanentes. No obstante, a través del uso eficaz de la dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos establecidos y confiables para cumplir con los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio a partir de sus inversiones en proyectos. Si bien no todas las organizaciones están orientadas al negocio, todas ellas desarrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que se trate de una agencia gubernamental o de una organización sin fines de lucro,

7 todas las organizaciones se centran en lograr valor de negocio para sus actividades. [10] 1.3. Definición del nivel de madurez de la PMO El objetivo particular de este proyecto es realizar el montaje de la oficina de proyectos para el área de tecnología, pero con miras a realizar el seguimiento de un modelo evolutivo que al futuro pretenda realizar no solo la gestión de proyectos sino de programas y portafolios, hasta estar alineado con la presidencia de la compañía y así poder tener una oficina de proyectos no solo para tecnología sino una oficina que sea transversal en todas las áreas de la compañía, en la tabla 1 se especifica las caracteristicas de la administración de proyectos, programas y portafolios durante el ciclo de vida de los proyectos.

8 Tabla 1. Presentación Comparativa de la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios Independientemente del tipo de PMO que se desee montar, el proyecto pretende basarse 100% en las mejores prácticas expuestas por PMI, y más precisamente en este punto en particular regirse bajo las guías ofrecidas por OPM3 (Organizational Project Management) específicamente en su modelo de madurez. La función de este modelo de madurez, es poder enlazar los proyectos del área de tecnología con la estrategia organizacional de la compañía, de tal manera que cada involucrado dentro de cada proyecto sienta compromiso con la organización como un

9 todo y no se enfoque particularmente en su fragmento de proyecto, de esta forma los proyectos serán exitosos no solo en tiempo sino también en costos. Por medio de las mejores prácticas se pretende tener un control sobre todas las fases de cada uno de los proyectos realizando un seguimiento constante y un control a medida que el proyecto avanza, sin dejar de lado el objetivo de progreso de la oficina de proyectos. Por medio del seguimiento de los siguientes niveles sugeridos por OPM3 se pretende que la oficina de proyectos de tecnología esté cada vez más comprometida con los objetivos estratégicos de la compañía, el orden secuencial de dichos niveles se describe a continuación: [11] OPM3 Stages (SMCI) por sus siglas en inglés: Standarize: Pretende garantizar la estandarización de los procesos. Measure: Se encarga de medir características de los procesos. Control: Sistema de auditoria para mantener estable el control de procesos. Continuously Improve: Identificar problemas en los procesos e implementar mejoras continuas. En la imagen 1 se ilustra gráficamente las etapas de OPM3, durante la evolución de proyectos a portafolio. Imagen 1. Etapas del modelo OPM3 evolucionando de proyectos a portafolio.

10 1.4. Definición del tipo de PMO Como ya se ha definido anteriormente se pretende seguir un modelo evolutivo desde el comienzo de la creación de la oficina de proyectos, pero para lograr esto se debe empezar a formular la oficina desde su nivel más básico y según sea su éxito se debe continuar hasta lograr una PMO que esté cada vez más orientado a los objetivos organizacionales y estratégicos de la compañía, tomando esto como base se identifican los diferentes tipos de PMO expuestos por PMI. Para determinar el tipo de PMO a implementar es necesario conocer el grado de responsabilidad que esta debe tener dentro de la organización, los diferentes tipos de PMO se describen a continuación: El nivel más básico se conoce como PMO Administrativa, y es la que se concentra en formular y definir procesos administrativos así como también sugiere las mejores prácticas de formulación y control de proyectos, se encarga de hacer seguimiento a estas sugerencias y mantener al día las mejores prácticas, pero no interviene en la decisión de los proyectos, mientras que el segundo tipo de PMO que es de tipo consultivo, se encarga de gestionar el control planeación y ejecución de los proyectos del área, a diferencia del primer tipo de PMO que no interviene en la decisión de los proyectos, también es guía para todos los gerentes de proyectos involucrados en el área y se asegura de informar a la gerencia sobre el desarrollo de los proyectos, así como también toma parte del kick off y cierre de cada uno de los proyectos. Por último esta la PMO Estratégica y la que aparte de cumplir con todas las labores de las dos anteriores, es la que se encarga de encajar los proyectos con la estrategia corporativa de la compañía, de tal modo que los proyectos que se emprendan estén centrados en alcanzar el plan estratégico de la empresa. Es importante resaltar que cada uno de los tipos de PMO tienen sus ventajas y desventajas, por esto la importancia de especificarlas bien para determinar cuál de ellas se desea implementar, a hasta que nivel se desea llegar, sin olvidar que para pasar al siguiente nivel se debe haber desarrollado el nivel inmediatamente anterior, claro está que esto no es una camisa de fuerza, ya que es posible implementar una PMO que g z f p, en la imagen 2 se ilustran las fortalezas y en la imagen 3 las debilidades de los diferentes modelos de PMO.

11 Fortalezas: Imagen 2. Fortalezas de los diferentes tipos de PMO Debilidades: Imagen 3. Debilidades de los diferentes tipos de PMO Para el caso particular de el caso de estudio de este proyecto, con base en el análisis realizado al interior del área de tecnología de la información se ha determinado realizar el diseño para la implementación de una PMO consultiva, tomando como base los principales responsabilidades de la PMO administrativa en el cambio de formulación de procesos, formatos y mejores prácticas y complementando

12 esto con la gran responsabilidad de la consultiva al ofrecer un apoyo a los gerentes de proyectos y tomar decisiones sobre los proyectos del área Definición de objetivos Se deben adoptar objetivos incrementales de tal forma que cada vez se amolden a la estrategia de la compañía, en aras de lograr mejores resultados para los clientes finales. Como objetivos generales y específicos expuestos en este proyecto, se definen los siguientes: Objetivo General: Diseñar el modelo de implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) con el fin de agrupar todos los proyectos bajo la responsabilidad del área de tecnologías de la información TI, para ofrecerle a la organización entera un apoyo en sus estrategias de negocio desde la perspectiva de la tecnología haciéndose responsable por la gestión, seguimiento y control de sus proyectos de avance tecnológico. Objetivos Específicos: Definir el tipo de PMO conveniente para la organización. Estipular el alcance de la PMO y sus servicios. Definir la estructura Organizacional de la PMO. Definir el Modelo de Gestión de las Comunicaciones. Estandarizar las herramientas tecnológicas de apoyo dentro de la PMO. Definir un repositorio de documentación de proyectos. Definir métricas de éxito.

13 1.6. Carta de Inicio de PMO Proyecto: PMO IT Experian Spanish LATAM Patrocinador: CIO Experian Spanish LATAM Fecha: Junio 6 de 2015 Gerente de Proyecto /PMO Andres Guerrero Fase: Diseño PMO Descripción del problema o necesidad: Creación de una PMO para el área de tecnología de Experian Spanish LATAM, para la consolidación y estandarización de los procesos según las mejores prácticas para la administración de proyectos. Alcance del proyecto: Actualización con los nuevos procesos y formatos que aseguren una estandarización de los mismos para garantizar la creación de una nueva metodología de planeación, ejecución y control sobre los proyectos del área, con énfasis en aumentar la productividad del área tecnologías de la información de Experian Spanish LATAM. Principales requerimientos: Actualización de mejores prácticas. Consolidación de proyectos. Acompañamiento a gerentes de proyectos. Presentación de informes.

14 Resumen de Hitos Fecha Relación de entregables y criterios de aceptación: Plantillas de control. Informes Mensuales. Informes Semanales. K I p p y. Riesgos Iniciales: Dificultad para controlar y organizar la gestión de los proyectos, baja calidad en la asignación de recursos. Falta de compromiso de del sponsor en los lineamientos o expectativas de la PMO. Direccionamiento estratégico no acorde con los lineamientos ni con la ejecución de los proyectos. Falta de comunicación y bajo interés de los empleados Factores críticos de éxito: Apoyo del sponsor. Compromiso de los gerentes. Dedicación de los equipos. Capacitación en tecnologías de gestión de proyectos.

15 1. Estado Actual 2. Organización Información 3. Metodología de implementación 4. Diseño y creación de lineamientos 5. Modelo de Administración de proyectos 6. Tecnología aplicada 7. Ejecución de prueba 8. Capacitación personal 9. Puesta en Marcha Firma del Gerente del proyecto Firma del Patrocinador Nombre del Gerente del proyecto Nombre del Patrocinador

16 1.7. Definición EDT Por medio de la técnica de desglose de tareas, dividiendo y subdividiendo los entregables del proyecto se pretende hacer una división más controlable permitiendo el desarrollo del proyecto de una forma más fácil y así poder dirigir el proyecto de forma más efectiva. En la imagen 4 se describe la estructura de desglose de trabajo con la que se debe regir la PMO de este proyecto. Imagen 4. EDT de la PMO

17 1.8. Definición de alcance Proyecto: PMO IT Experian Spanish LATAM Fecha: Junio 6 de 2015 Alcance organizacional: Actualización con los nuevos procesos y formatos que aseguren una estandarización de los mismos para garantizar la creación de una nueva metodología de planeación, ejecución y control sobre los proyectos del área, con énfasis en aumentar la productividad del área tecnologías de la información de Experian Spanish LATAM. Cubrimiento Portafolio, programas y proyectos: El cubrimiento inicial está enfocado en los proyectos originado desde el área de tecnología, una vez esta implementación ha tomado fuerza se trabajará en la acomodación de administración de proyectos por medio de programas, para los proyectos que tengan relación interna, y en una última fase se buscará la estrategia para soportar los proyectos en general de la compañía por medio de la administración de portafolio de proyectos. Definición de Autoridad dentro de la organización La PMO, tendrá reporte directo a la gerencia de infraestructura tecnológica de Experian Spanish LATAM, al estar enfocada inicialmente en el área de tecnología, y tendrá a cargo los gerentes de proyectos. Definición de Responsabilidad frente a gerentes de proyectos, gerentes funcionales: La responsabilidad de la PMO se centra en garantizar la asesoría a los gerentes de proyectos sobre la aplicación de los formatos y procesos estándar bajo las mejores prácticas de PMI, a parte de este acompañamiento velará también por el seguimiento y cumplimiento de los límites tanto financieros como de tiempo sobre cada uno de los proyectos del área.

18 Supuestos del alcance de la PMO: Debe contar con el apoyo de la gerencia para poder tener los recursos necesarios y la autoridad para la gestión tanto del recurso humano, técnico y financiero que intervienen dentro de los proyectos del área. Restricciones del alcance de la PMO: La PMO depende de la gerencia de infraestructura tecnológica, por ende nunca podrá tomar decisiones en nombre de la misma. En primera instancia la PMO será de tipo consultiva cubriendo las funciones de administrativa. Se encargará solo de la gestión de proyectos más no de programas y portafolios.

19 1.9. Relación proyectos actuales Proyecto: PMO IT Experian Spanish LATAM Fecha: Junio 6 de 2015 PROYECTO PROGRAMA DESCRIPCION PROCESO (INICIO- PLANEACION-EJECUCIÓN) GERENTE Backup Consolidation Pretende agrupar tanto en hardware como en software toda la estrategia de respaldo de datos del área de infraestructura tecnológica. Planeación Andres Guerrero Virtualización Consolidación y fortalecimiento del proceso de virtualización. Ejecución Andres Guerrero DRP Proceso de renovación y afinamiento de la estrategia de BCP Ejecución Administrador de Plataforma Vulnerabilidades Implementación de herramientas para el control de vulnerabilidades y automatización de actualizaciones de sistemas operativos. Planeación Administrador de Plataformas Configuration Management Implementación de software de configuration management para mejorar el proceso de inventario de tecnología. Planeación Administrador de Procesos.

20 1.10. Definición de productos y servicios Proyecto: PMO IT Spanish LATAM Fecha: Junio 6 de 2015 PRODUCTO/SERVICIO Administración de la metodología DESCRIPCION Estar al día con las nuevas actualizaciones de las mejores prácticas según las guías de PMI, para aplicarlas al interior de la PMO Administración de Herramientas Asegurar la adquisición administración y utilización de herramientas que permitan hacer la gestión de los proyectos. Administración de Métricas Realizar el seguimiento de los proyectos, por medio de métricas definidas basado en los estándares. Gestión del conocimiento Generar una base no solo de proyectos pasados sino de toda la información adquirida en cada uno de ellos para facilitar la administración de nuevos proyectos. Administración centralizada de recursos Realizar una administración eficiente no solo de los gerentes de proyectos sino de los recursos materiales asignados para cada uno de los proyectos.

21 Entrenamiento y educación Gestionar el aprendizaje no solo en gerencia de proyectos sino en las herramientas necesarias para la gestión de los proyectos dentro del área.

22 1.11. Stakeholders Para la definición de los interesados se tiene como base la imagen 5 donde se determina la importancia de los involucrados dentro del área de tecnología para la generación de la siguiente matriz de consignación de interesados para este proyecto específico. Imagen 5. Definición del nivel de importancia de los interesados.

23 No. NOMBRE CARGO 1 VP CIO Interna 2 Gerente Gerente Interna 3 Director Director Interna TIPO DE COMUNICACIÓN MEDIOS DE COMUNICACIÓN , reuniones, teléfono, reportes , reuniones, teléfono, reportes , reuniones, teléfono, reportes 4 Plataformas Profesional Interna , reuniones 5 Desarrollo Profesional Interna , reuniones 6 PM Gerente Proyectos Interna , reuniones, teléfono, reportes COMENTARIOS Es quien más informado se debe tener ya que es el sponsor Se le debe tener bien informado ya que es de gran ayuda para la consecución de presupuestos Es necesario tener buena relación para la administración de los recursos utilizados en los proyectos Se debe tener un buen nivel de comunicación ya que tendrá gran participación en los proyectos. Se debe tener un buen nivel de comunicación ya que tendrá gran participación en los proyectos. Se debe definir una buena estrategia con él ya que será el principal actor en cada proyecto

24 2. RESULTADOS Y DISCUSIONES 2.1. Discusión de un plan de implementación de la PMO formulada Para la implementación de esta PMO, se ha decidido que será una PMO de tipo consultiva con las tares de una administrativas, de tal modo que sea un apoyo integral en gestión de proyectos para el área de tecnología de Experian Spanish LATAM. Para llevar a cabo este proyecto, se debe hacer una propuesta escrita y formal a la gerencia de infraestructura tecnológica, ya que tiene dominio sobre toda las áreas de tecnologías de la información de Experian Spanish LATAM, esta propuesta debe contener, al contar con el apoyo de la gerencia se tendrá mayores posibilidades de llegar al sponsor y contar con su aprobación. Aun así teniendo la aprobación del sponsor, llega otra tarea complicada y que lleva tiempo y es el ajuste presupuestal y el manejo desde el área de recursos humanos, porque en pocas palabras este proyecto implica la creación de un área que no existe y es la PMO, ya que necesitará recursos económicos para la asignación de salarios a los gerentes de proyectos. En primera instancia se necesitará el apoyo de tres gerentes de proyectos, para ser asignados a los proyectos y por último un líder de gerentes de proyectos para que sea el encargado de la organización de cada uno de los demás gerentes y también sea quien recopile todos los indicadores de gestión para generar los reportes a las áreas requeridas. En cuanto a la asignación de los demás gerentes, se tendrá uno por cada área dentro de la gerencia de infraestructura tecnológica, uno para que atienda los proyectos del área de desarrollo de software, otro para que atienda los proyectos del área de plataformas y comunicaciones y un tercero que sea el Business Partner entre las demás áreas de la compañía y tecnología. El líder de la PMO, deberá tener un nivel igual al de director para que tenga el poder suficiente y apoyar a los demás gerentes cuando requiera mayor compromiso de cada una de las áreas en las que trabaja. Se debe contar con un presupuesto asignado para la adquisición de licencias de software de gestión de proyectos así como el soporte de dicho software. Se hará una comunicación oficial en todas las áreas de infraestructura tecnológica para dejar claro el rol de la nueva área de PMO donde será esta área la que realizará también el manejo de los proveedores que tenga que ver con cada uno de los proyectos, y también se dejará claro el compromiso que se necesita de los integrantes de cada área.

25 3. CONCLUSIONES Tener un área enfocada solo en gestión de proyectos garantiza que las personas involucradas están 100% concentradas en la gestión de los proyectos, lo que garantiza una rápida atención en el momento que se registre un atraso o incumplimiento en el presupuesto asignado a cada proyecto. La consolidación de los proyectos asegura que cada vez los proyectos nuevos tienen más facilidades de convertirse en exitosos tomando como base las lecciones aprendidas de los proyectos anteriores. El estudio interno del área de influencia es de suma importancia para conocer en qué estado de madurez se encuentra el área para la construcción de una oficina. Es de gran importancia generar un estándar de comunicaciones para asegurar no solo el seguimiento de los avances de los proyectos sino para que todos los involucrados estén enterados y tengan aún más compromiso para ayudar a que los objetivos se cumplan dentro de los límites establecidos. Se necesita el apoyo de la tecnología para poder realizar una buena gestión de los proyectos, por esta razón siempre se debe contar con herramientas tecnológicas, para llevar un control más estricto sobre las tareas y los recursos involucrados en los proyectos. Garantizar el éxito es una de las más grandes expectativas de la PMO, una de las formas de apuntar a esto es utilizar las lecciones aprendidas de proyectos pasados así estas sean buenas o malas.

26 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] As Technology Gets Better, Will Society Get Worse? [2] IPMA History [3] What is PRICE2? [4] PMO, Marcos de trabajo [5] Project Management Office, About Us, en: [6] Project Management Office, PMBOK Guide and Standards [7] Project Management Institute (2008). Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), pp 13. [8] Relación entre Dirección de Proyectos, Gestión de las Operaciones y Estrategia Organizacional. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK ) Quinta edición, pp 14 [9] El Vínculo entre la Dirección de Proyectos y la Estrategia Organizacional. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK ) Quinta edición, pp 15 [10] Valor del Negocio. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK ) Quinta edición, pp 15 [11] Organizational Project Management Maturity Model,

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