LIVING SUPPLY CHAINS. Aprenda a cómo re-alinear su negocio con sus clientes, proveedores y 3PL.

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1 LIVING SUPPLY CHAINS Aprenda a cómo re-alinear su negocio con sus clientes, proveedores y 3PL.

2 Sponsor Platino: Sponsors Oro: Sponsors Plata: Auspiciado por: Con el apoyo de: Organiza:

3 John Gattorna Ph.D. Reconocido como un Thought Leader internacional en temas de Supply Chain Management, durante los últimos 25 años el Dr. Gattorna ha enseñado e investigado en distintas universidades de todo el mundo, asesorado a múltiples corporaciones multinacionales y publicado más de 10 libros, como Living Supply Chains (2006) y Dynamic Supply Chain Alignment (2009). Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logística & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de Victoria (Melbourne, Australia). Además, es profesor visitante en Cranfield School of Management, Cranfield University (Inglaterra) y de la Ecole de Management de Normandie, Normandy Business School (Francia).

4 Living Supply Chains o cómo realinear sus actividades con clientes, proveedores y terceros Copyright 2009 John Gattorna

5 Comentarios Introductorios 5

6 Diseño, orígenes y principales componentes del Modelo de Alineación Dinámica 6

7 Nos guste o no, es un hecho que existen múltiples cadenas de suministro operativas en las empresas Enfoque Estrecho de la logística tradicional Proveedores Fabricantes Minoristas/ Distribuidores Logística hacia adentro Information Operaciones Internas Materials Logística hacia afuera Interfases Internas Enfoque amplio de la gestión de la cadena de suministro integrada Interfases Externas Requerimientos Clientes (por segmento) Figura 1.1: Haciendo operativo el concepto de cadenas de suministro Nota: Las cifras indicadas en esta presentación refieren a las consignadas en Cadenas de Suministro Vivientes Living Supply Chains ( Gattorna, 2006 ) Copyright 2009 John Gattorna

8 Las Cadenas de Suministro como Sistemas Humanos Los productos y servicios se mueven a lo largo de las cadenas de suministro como resultado de decisiones adoptadas por seres humanos Hacia afuera: los clientes deciden qué y cómo comprar (Comportamiento de Compra) y los proveedores deciden qué proveer (Comportamiento de Venta) Hacia adentro: los empleados, gerentes y directivos deciden cómo actuar día tras día ( Cultural )... Todos los demás factores son simples facilitadores ( Tecnología, Procesos, KPIs, etc)

9 Dimensiones Internas y Externas de la Alineación de la cadena de suministro Copyright 2009 John Gattorna BAJA Conciencia de Auto-Organización (Mapa Cultural) VOLANDO A CIEGAS IMPULSO DEL MERCADO (O DEL PRODUCTO) AL IMPULSO DEL MERCADO baja alineación interna? ALINEACION EFECTIVA baja alienación externa? Alineación Interna y Externa ALTA BAJA ALTA Conciencia del Mercado (Lógica de Compras/CSI)

10 Es necesario que un concepto de organización integral informe el diseño y la gestión de las cadenas de suministro Adaptado de la Figura 1.2: Elementos de la dinámica del marco de alineación

11 Una métrica común es esencial para comparar y evaluar el grado de alineación en los 4 niveles Copyright 2009 John Gattorna I Integración Desarrollo D Sentimiento Hacia la cohesión, la Intuición En cuestiones de creatividad, cooperación y las cambio y flexibilidad relaciones Fuerzas del Comportamiento Por vía del análisis, los sistemas y Evaluación mecanismos de control Centrado en la acción energética y en los resultados Pensamiento A Administración Productor P Fuente: Adaptado de Figura 29.2 in Gattorna (1998) Figura 1.3: Características generales de las cuatro fuerzas o lógicas del comportamiento

12 I D Pa Logic A P Figura 1.4: Ejemplo de representación de la lógica de compras predominante ( Pa logic)

13 Ello nos conduce a un nuevo paradigma servicio-costo basado en la alineación % SATISFACCION DEL CLIENTE % SATISFACCION DEL CLIENTE Tiempo Tiempo % % COSTOS LOGÍSTICOS (% DE VENTAS) COSTOS LOGISTICOS (% DE VENTAS) Tiempo PARADIGMA TRADICIONAL Tiempo NUEVO PARADIGMA Figura 1.9: Nuevo paradigma hacia una estrategia del mejor de ambos mundos Fuente: Desarrollado en el marco de conversaciones con Deborah Ellis, Carpenter Ellis, 2009 Copyright 2009 John Gattorna

14 Servicio al Cliente significa algo diferente para cada cliente Copyright 2009 John Gattorna (I) Integración Madurez cambio inminente?? Lealtad y relaciones perdurables Lealtad hacia las marcas Mentalidad de Joint Venture Énfasis en la Calidad Trabajo en Equipo Consenso Servicio al Cliente = Empatía, Comprensión, Relación COMPRENDAME Mercado incipiente/joven Sin patrones claros /tradiciones no (D) establecidas aún Nuevos productos / tecnologías Alto nivel de R&D (Ej. CDs) Riesgos conducidos por proveedores Empresarial Baja sensibilidad por el precio Servicio al Cliente: Respuesta innovadora, creativa a requerimientos especiales SORPRENDA Mercado estable, con patrones establecidos Bien primario (commodity) Impulso hacia la eficiencia - cultura de la experiencia Valor a cambio de dinero Alta sensibilidad por el precio Procedimiento Estándares Estructura Servicio al Cliente: Confiabilidad, Predicción, Coherencia (A) SEA COHERENTE Surgimiento. Crecimiento de patrones Demanda impulsada por los clientes Importancia de Ventas, Promociones y Distribución Fuerte actitud comercial anti-relaciones (Ej. sensibles a los precios), opuesta a la lealtad Síndrome de Hollywood solo tan satisfactoria como la última performance Diferenciación de productos Servicio al Cliente: Capacidad de respuesta comercial RESPONDA (P) Figura 1.10: Lógica primaria del cliente sobre el servicio

15 Los 16 posibles segmentos/lógicas del comportamiento identificados en nuestro ámbito de trabajo, y los más comunes D p A I EFICIENTE p D d P a P A p SOLUCIONES INNOVADORAS DINÁMICO COMERCIAL i I I d i D A a JUSTO TRATO COLABORATIVO I D D I p A P A

16 Ud. debe identificar los comportamientos de compra predominantes en su mercado en general, 3 ó 4 a lo sumo Colaborativo Eficiente Dinámico (QR) Soluciones Innovadoras Estrecha relación de trabajo para beneficio mutuo Regular respuesta de bajo costo a requerimientos predecibles Rápida respuesta a condiciones impredecibles de la oferta y la demanda Desarrollo impulsado por proveedores y aporte de nuevas ideas Ia A Pa Dp Mayormente predecible Entrega regular Productos maduros o mejorados Fuente primaria de abastecimiento Confianza en la relación Trabajo en equipo/alianzas estratégicas Información compartida Desarrollo conjunto Perdón El precio no es un problema Demanda predecible según contrato Entrega regular Acento en costos bajos y eficientes Múltiples fuentes de abastecimiento Escasa información compartida Más controvertida Procesos estandarizados Imposición de poder Transacción Alta sensibilidad por el precio Demanda impredecible Relación basada en commodities Tiempo prioritario urgencias Acento en las oportunidades Fuente de abastecimiento ad hoc Baja lealtad; relación impersonal Menos procesos Orientación a los resultados Tratos comerciales basados en pragmatismo Conciencia por el precio Demanda sumamente impredecible Mayores riesgos Respuesta flexible a entregas Acento en la innovación Rápidos cambios Toma de decisiones individual Orientación a las soluciones Gestión de IP Incentivos/ego Cero sensibilidad al precio Figura 2.2: Los 3 comportamientos de compra predominantes Fuente: Adaptado de trabajos de campo en Fonterra, 2001

17 Estos predominantes comportamientos de compra se traducirán en las respectivas cadenas de suministro Copyright 2009 John Gattorna Mercados de Usuarios Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades Segmentación de Usuarios Comportamientos de compra predominantes identificados en la base de usuarios /consumidores Estrategia Propos Servicio Propos. Servicio Propos. Servicio Propos. Servicio Proposiciones de Servicio Cartera de diversas estrategias de servicio para responder a los comportamientos de compra identificados Capacidad Cultural Org../ Procesos Org. / Procesos Org./ Procesos Org./ Procesos Capacidades Internas Diferentes sub-culturas requeridas para soportar las pertinentes proposiciones de servicio Estilos de Liderazgo Diferentes estilos de liderazgo necesarios para dar forma a las correspondientes subculturas Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Dar forma & crear Figura 2.1: Alineación de Múltiples Cadenas de Suministro desde la perspectiva del cliente

18 Se han identificado cuatro (4) cadenas de suministro genéricas y es posible que existan variaciones de ellas Demanda predecible, (por ejemplo, por neg. históricas) pero la relación poco estrecha no requiere un nivel de servicio extremo. Acento en la eficiencia Poco estrecha Relación con el Cliente Demanda predecible, de fácil gestión con la estrecha colaboración de los clientes. Acento en la conservación Estrecha de las relaciones con los clientes. Lean Reabastecimiento Continuo Alta Posibilidad de Predicción de la Demanda Totalmente Flexible Agil Baja Respuestas oportunistas y gestión de rendimientos. Acento en el aporte de soluciones creativas a precios premium. Demanda no planificada o no prevista y en ciertos casos relaciones poco estrechas con los clientes - casi siempre se exige una respuesta ágil a un mayor costo de servicio Acento en la ecuación servicio-costo. Figura 2.3: Los cuatro tipos genéricos de cadenas de suministro

19 Estas 4 cadenas de suministro co-existen, al igual que el flujo laminar en una tubería, y deben ser de-construidas para lograr claridad Tipos de Flujo Tipos de cadenas de suministro Segmentos Clientes Cavitación Totalmente Flexible Demanda no planificada y no planificable, debido a la existencia de clientes desconocidos, con requerimientos excepcionales y a veces urgentes. p D Onda Ágil Demanda usualmente no planificada, por lo menos hasta último momento. Puede provenir de promociones, lanzamientos de nuevos productos, marketing de moda, remanentes de stock no planificados o circunstancias imprevistas. a P Semi-Onda Lean Patrón regular de demanda, bastante predecible y anticipable, aunque puede ser estacionaria. Suele asociarse con productos/servicios maduros, sujetos a bajos riesgos. A Base Reabastecimiento Continuo Demanda altamente predecible, proveniente de clientes conocidos, de fácil gestión a través de la estrecha colaboración de tales clientes. I a Figura 2.4: Tipos de flujo y sus correspondientes cadenas de suministro

20 ILUSTRATIVO Hoteles y bares suburbanos Hoteles 5-Estrellas Segmentación Institucional Típica Minoristas Nacionales Clubes Nocturnos, Casinos Clubes, Restaurantes, Cafés, Bistros I A A a P d P Local* Integrada* Destino* Conexión* Pequeños volúmenes Difíciles lugares de entrega Soporte de merchandising Espacio limitado Recursos financieros restringidos Demanda estable Abastecimiento seguro Ordenes regulares Sensibilidad a los precios Importancia de las relaciones Ej. Hoteles y bares suburbanos. *Nombres de segmentos seleccionados por Foster Grandes volúmenes Ordenes permanentes Entregas directas y regulares Niveles de stock relativamente altos Sensibilidad a los precios Promociones apropiadas Ej. Principales minoristas; CML; Woolworths. Pequeños volúmenes Demanda algo impredecible Ordenes regulares Difíciles lugares de entrega Importancia de presentación en packs Calidad premium/ valores agregados Conciencia sobre precios Importancia de la variedad Ej. restaurantes finos, casinos; complejos vacacionales, parques temáticos, hoteles 5*. Pequeños volúmenes Soluciones especiales Acuerdos específicos sobre entregas Acuerdos creativos sobre ventas y logística Pequeños volúmenes Valor a cambio de dinero Ej. Clientes pequeños y lejanos, que no compran en forma directa. Figura 2.6: Nueva segmentación Foster sobre la industria de las bebidas en Australia basada en comportamientos

21 La solución final consiste en un modelo de optimización de la red logística alineada con los principales segmentos de clientes y proveedores Transporte hacia adentro Transporte hacia afuera Proveedores Papelera Centro Distribución Papelera Centro de Distribución Mercados Transporte entre Instalaciones Proveedores Papelera Centro Distribución Papelera Centro de Distribución Mercados MODELAJE DE DIVERSOS ESCENARIOS COSTO-SERVICIO Materias Primas Producto Intermedio Producto Terminado Figura 2.10: Optimización red logística de una de las principales papeleras de Nueva Zelanda

22 Las alineaciones de la oferta y la demanda reflejan una a la otra MERCADO CLIENTES Alineación Directa Empresa Alineación Inversa MERCADO PROVEEDORES Fuente: Adaptado de Figura Gattorna (2003) Figura 10.1: Alienación de la oferta:, reflejo de los requerimientos de los clientes Copyright 2009 John Gattorna Comportamientos del Comprador Colaboración Eficiencia/coherencia Exigencia/respuesta rápida Soluciones innovadoras Estrategias de la Demanda Reabastecimiento Continuo Lean Ágil Totalmente flexible Capacidad Cultural Grupal Jerárquica Racional Empresarial Estilos Liderazgo Instructivo Tradicional Magnate de la empresa Visionario Estrategias de Compra Reabastecimiento Continuo Lean Ágil Totalmente Flexible Comportamientos del Proveedor Socios confiables Creatividad planificada Impulsado por procesos Oportunista

23 Ejercicio Diagnóstico 1: Segmentación de los objetivos de mercado en función de líneas de comportamiento 23

24 GUIA PARA LA ENTREVISTA IDENTIFICACIÓN DE LA LÓGICA QUE EL CLIENTE EMPLEA PARA COMPRAR (INSERTAR Categoría de Producto/Servicio específico) Copyright 2009 John Gattorna Nombre del Cliente/Empresa Ubicación: Entrevistado (s): Cargo (s): Fecha: Tel:

25 1. Qué categorías de productos compra? 2. Cuánto tiempo hace que utiliza estos productos? 3. Quién decide las compras de estos productos en su empresa?

26 Asigne grado de importancia de 4, 3, 2 ó 1 a cada pregunta (4= más importante; 1 = menos importante) Por favor advierta que solamente puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 ó 1 una sola vez en cada una de las 3 secciones siguientes 1. Sección 1: (I) 1. Qué importancia reviste su reputación o la imagen de su marca. > Cuándo la considera de importancia/sin importancia? * (P) 2.Qué importancia reviste la rapidez de la entrega. > Cuándo la considera de importancia/sin importancia? * (A) 3. Qué importancia reviste el precio. > Cuándo lo considera de importancia/sin importancia? * (D) 4. Qué importancia revisten las innovaciones de nuevos productos. > Cuándo las considera de importancia/sin importancia? *

27 Asigne grado de importancia de 4, 3, 2 ó 1 a cada pregunta (4 = más importante; 1 = menos importante) Por favor advierta que puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 ó 1 una sola vez en cada una de las 3 secciones siguientes 1. Sección 2: (A) 1. Qué importancia reviste la confiabilidad y coherencia de servicio. > Cuándo las considera de importancia/sin importancia? * (P) 2. Qué importancia reviste el cumplimiento de sus especificaciones. > Cuándo lo considera de importancia/sin importancia? * (I) 3. Qué importancia reviste el enfoque de gestión de ventas/cuentas. > Cuándo lo considera de importancia/sin importancia? * (D) 4. Qué importancia revisten las iniciativas de mejoras continuas. > Cuándo las considera de importancia/sin importancia? *

28 Asigne grado de importancia de 4, 3, 2 ó 1 a cada pregunta (4 = más importante; 1 = menos importante) Por favor advierta que puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 ó 1 una sola vez en cada una de las 3 secciones siguientes 1. Sección 3: (I) 1. Qué importancia reviste la integridad de/confianza en los proveedores. > Cuándo las considera de importancia/sin importancia? * (A) 2. Qué importancia reviste la capacidad/disponibilidad de la red. > Cuándo las considera de importancia/sin importancia? * (P) 3. Qué importancia reviste la facilidad de negociación. > Cuándo la considera de importancia/sin importancia? * (D) 4. Qué importancia reviste la flexibilidad. > Cuándo la considera de importancia/sin importancia? *

29 Resuma otros aspectos relevantes mencionados por el entrevistador ****

30 Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo 30

31 Cadena de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la demanda..donde lo que más importa son las relaciones SEGMENTO DEL MERCADO COOPERATIVO ESTRECHAS RELACIONES DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO PROPOSICIÓN DE VALOR ESTRATEGIAS Compartir información Procurar alianzas estratégicas Tender a la estabilidad en el largo plazo Cimentar confianza mutua Zona de Colaboración CAPACIDAD CULTURAL INTERNA LIDERAZGO NIVELES OD CULTURALES Posicionamiento del personal Procesos Tecnología de la Info./ Sistemas KPIs Incentivos Perfiles de tareas Coms. Internas T & D Modelos de funciones Reclutamiento ESTILO DE LIDERAZGO SUB-CULTURA DEL GRUPO Relación de racimo Garantizar propensión en el racimo hacia el personal con F en sus perfiles MBTI Procesos estandarizados. Ej. Gestión Cuentas Clientes CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR Énfasis en lealtad y retención Fomento esquemas participativos Autoridad/ autonomía negociadas por consenso Consultas directas, cara a cara Formación de equipos Son ideales los gerentes con perfil ESFP/MBTI Reclutamiento de integrantes de equipos INSTRUCTOR Consciente Impulsado por la enseñanza Preocupado por los demás Leal, comprometido, políticamente astuto Procura acuerdos por consenso Figura 7.1: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la demanda

32 COO CEO P Compras Producción Finanzas Ventas/Mkt Logística L P Cliente A F S/M P L P Cliente B S/M F P L P Segmento Clientes S/M F FUNCIONES I Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensión mental hacia las Relaciones Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitación especializada Figura 9.3 : Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo a 32 Comportamiento de Compras Cooperativo

33 Tecnología Indispensable para las Cadenas de Suministro Copyright 2009 John Gattorna Segmentos Clientes con Comportamiento Comprador I a Cooperativos A Impulsados por Costos/ Precios a P Exigentes/ Impredecibles p D En busca de Soluciones Diferentes Combinaciones de Aplicaciones de TI Cadena de Suministro con Reabastecimiento Continuo Cadena de Suministro Lean Cadena de Suministro Ágil Cadena de Suministro Totalmente Flexible Sistema de Operaciones ERP (Los Cimientos) y Base de Datos

34 Tecnología Indispensable para las Cadenas de Suministro - El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador I a Cooperativos A Impulsados por Costos/ Precios a P Exigentes/ Impredecibles p D En busca de Soluciones Diferentes Combinaciones de Aplicaciones de TI Cadena de Suministro con Reabastecimiento Continuo ORACLE WMS SIEBEL CRM DEMANTRA OTS (G-LOG) Cadena de Suministro Lean DEMANTRA SNO (NUMETRIX) OTS (G-LOG) Cadena de Suministro Ágil ORACLE WMS DEMANTRA SON (NUMETRIX) OTS (G-LOG) AGILE - PLC Cadena de Suministro Totalmente Flexible AGILE - PLC Sistema de Operaciones ERP (Los Cimientos) y Base de Datos J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-business suite (EBS)

35 Componentes Estratégicos Fijación de precios Producto y mezcla de productos Mezcla/rango de productos R&D (Investigación y Desarrollo) Producción/oferta Marketing Promoción Marca Comunicaciones Acceso al mercado Estrategia de canales Personal de Ventas Cumplimiento Tiempos de entrega Disponibilidad Formato de Relaciones Asignación de Recursos Inversiones de capital para ingresar, construir, reconstruir Centro de atención El posicionamiento involucra la combinación apropiada de componentes para aportar la estrategia más s efectiva para cada segmento del mercado

36 Segmento Cooperativo respuesta a través del reabastecimiento continuo...donde lo que más importa son las relaciones DIMENSIÓN ESTRATÉGICA Fijación precios Producto Mezcla Producto I+D Marketing Canales Producción Cumplimiento Relaciones Asignación Recursos Postura Estratégica Perfil Riesgo Estratégico DIRECCIÓN INDICADA Mayores márgenes disponibles cuando se reconoce la proposición de valor Acento en los productos y servicios de marca y con valor agregado; posiblemente productos adaptados a requerimientos especiales de los clientes Mejor calidad y valor en productos maduros; desarrollo conjunto de productos Usual importancia de la marca; énfasis en la estabilidad a largo plazo; reconocimiento de la lealtad Directos o relaciones vía marca; con frecuencia JVs y alianzas estratégicas para brindar soporte a enfoques con valor agregado Menores volúmenes, énfasis en la calidad y las soluciones específicas; colaboración para reducir costos Servicio confiable programado; disponibilidad coherente, información y pronósticos compartidos; colaboración para reducir costos Dependencia mutua, fuertes relaciones personales, confianza: la máxima prioridad Centrada en brindar soporte a la relación y a la confiabilidad de la oferta Proactiva Menor riesgo

37 Cómo desarrollar verdaderas alianzas estratégicas con los principales clientes y proveedores 37

38 Cadenas de Suministro Lean 38

39 Cadenas de Suministro Lean: la demanda atención centrada en la eficiencia y en el menor costo por servicio SEGMENTO DEL MERCADO EFICIENTE REQUIERE ATENCION PERMANENTE SOBRE COSTO Y EFICIENCIA ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO CAPACIDAD CULTURAL INTERNA PROPOSICION DE VALOR NIVELES OD CULTURALES Posicionamiento del Personal Procesos Tecnología Información/Sistemas KPIs Incentivos Perfiles de tareas Coms. internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento ESTRATEGIAS Procurar economías de escala Producción y distribución a bajo costo Pronóstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega predecibles SUB-CULTURA JERARQUICA Organizar racimos en torno a procesos principales Garantizar propensión al personal con S en sus perfiles MBTI Procesos estandarizados; énfasis en los costos Reemplazar sistemas legados por sistema ERP DIFOTEF; pronóstico de precisión; tasas de productividad Adhesión a políticas Control centralizado aplicación reglas y reglamentos Regular; estructurada en función de la necesidad de saber Énfasis en análisis y medición Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutar personal con fuertes habilidades analíticas LIDERAZGO ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Conduce mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes Implementa sólo prácticas comerciales probadas Controla los costos; centra su atención en la eficiencia Utiliza la información para controlar Procura la estabilidad Es contrario a los riesgos Figura 8.1: Cadenas de Suministro Lean: la demanda

40 SELECCIÓN FUENTES COO CEO P P L F S/M GESTIÓN ORDENES Compras Producción Finanzas Ventas/Mkt Logística P L P A S/M F CUMPLIMIENTO P L P Segmento Clientes Sensibles a precios / Eficiencia S/M F FUNCIONES Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensión a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitación y otros temas especiales 40 Figura 9.4 : Racimos de Cadenas de Suministro Lean

41 Segmento Coherente respuesta Lean atención centrada en la eficiencia y en el menor costo por servicio DIMENSIÓN ESTRATÉGICA Fijación Precios Producto - Mezcla Producto - I+D Marketing Canales Producción Cumplimiento Relaciones Asignación Recursos Postura Estratégica Perfil riesgo estratégico Precios igualados o menores DIRECCIÓN INDICADA De rango limitado y estándar con variaciones mínimas Mantener la posición de bajo costo ; atención centrada en la reducción de costos de insumos y procesos. Menor precio; confiabilidad Amplia distribución con canales múltiples (para soportar el volumen) Volumen; economías de escala; operaciones estandarizadas; control de costos Alta confiabilidad; servicio y disponibilidad predecibles; operaciones estandarizadas; énfasis en la planificación y los pronósticos Más relaciones conciliatorias;: acuerdos predecibles; menor atención centrada en la construcción de relaciones personales. Atención centrada en la inversión para acceder o conservar la posición de productor a bajo costo. Reactiva Menor riesgo

42 Segmento comercial confiable con cierta flexibilidad atención centrada en la eficiencia con capacidad de respuestas seleccionadas DIMENSION ESTRATEGICA DIRECCION INDICADA Fijación Precios Producto - Mezcla Producto - I+D Marketing Canales Producción Bajo precio/buen valor Rango estándar; variaciones mínimas Mantener posición de bajos costos Precio, valor a cambio de dinero, cierta flexibilidad Amplia distribución; múltiples canales Volumen economías de escala, operaciones estandarizadas, control de costos Cumplimiento Relaciones Asignación Recursos Postura Estratégica Perfil riesgo estratégico Confiabilidad más capacidad de responder cuando se requiere; menor dependencia de los pronósticos Fácil acceso; menor atención centrada en la construcción de relaciones personales Atención centrada en la inversión para acceder o conservar la posición de bajo costo y en la capacidad ociosa selecta para permitir respuestas flexibles. Reactiva Riesgo bajo/mediano

43 El uso de modelos de optimización de redes para resolver la complejidad en sus cadenas de suministro 43

44 La demanda tira del producto a través de una red de nodos y links, acumulando costos en cada etapa Suministro Fuentes Links Manufactura Nodos Links Distribución Nodos Mercados Links Demanda Figura 15.1: Estructura del Modelo de Optimización de Redes

45 Caminos alternativos se vuelven disponibles, lo cual el modelo testea contra el actual Suministro Manufactura Distribución Mercados Restricciones definen las opciones disponibles Figure 15.2 : Modelo de Optimización de Redes Opciones Testeadas

46 Los costos y capacidad de las instalaciones de distribución y manufactura se definen en el nivel de planta, proceso y grupo de producto Costos Fijos por el Proceso Costos Variables por el Proceso Costos Fijos por la Planta Costos Variables por la Planta Receta por Grupo de Producto Input Calidad Ej. Productividad Trabajo A hrs/unidad Trabajo B hrs/unidad Input Costo Ej. Costos de Recursos Trabajo A $/hr Trabajo B $/hr Tiempo Máquina $/hr Figure 15.3: Representación de los Costos y la Capacidad de la Planta

47 Costo de Contención de Inventario Variable costo nivel 2 Variable costo nivel 1 Costos Fijos Rendimiento de Producto Figure 15.4: Relación de Costo de Retención de Inventario

48 DISTRIBUTION CENTRE Logic: A Metro Network PICK CENTRE Logic: Pa TRADE CENTRE Logic: Ia DISTRIBUTOR COMMERCIAL PROJECT RESIDENTIAL PROJECT RESIDENTIAL SUPPORT COMMERCIAL SUPPORT Figure 15.5: Resultant Metropolitan Distribution Network, Building Supplies Company

49 Proveedor Modelo Optiant PowerChain Network Design (formerly SLIM) i2 Supply Chain Strategist ILOG (LogicTools) Logicnet Plus Llamasoft Supply Chain Guru Barloworld CAST Insight SAILS Axxom Software AG Orion-PI Oracle JD Edwards One Strategic Network Optimization Tabla 15.2: Proveedores Seleccionados de Modelos de Optimización de Redes

50 LIVING SUPPLY CHAINS Aprenda a cómo re-alinear su negocio con sus clientes, proveedores y 3PL. Los invitamos a pasar al Área de Negocios donde se servirá el Coffee Break. 50