ISO 9001:2015: Implementación de forma estratégica (Parte 2)

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1 ISO 9001:2015: Implementación de forma estratégica (Parte 2) Continuamos con la revisión de la nueva versión de la hizo y con el propósito de dar algunas sugerencias para una implementación de la norma de una forma más estratégica utilizando algunos conceptos de Planificación Estratégica y la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según los requerimientos de la nueva versión de la norma ISO 9001: Liderazgo y compromiso (5.1) i Uno de los aspectos más reconocidos es la ausencia de compromiso de la alta gerencia, algo que pareciera la nueva versión trata de corregir, que creemos bastante difícil. Así como la calidad no se mejora con tan solo incluir una serie de requisitos, tampoco el incluir más requisitos aumentará el compromiso de la gerencia. La razón es sencilla, aunque creo que no siempre la reconocen los encargados de desarrollar las normas y los que implementan los sistemas. Analicemos las causas que la misma norma identifica: 1. No existe compromiso de la Alta Gerencia: la Alta Gerencia tiene como preocupación mayor la sostenibilidad del negocio que en las organizaciones con fines de lucro se mide por medio de las utilidades y el superávit en las organizaciones sin fines de lucro. El sistema debe estar correctamente relacionado con los resultados de una forma clara y evidente, para que la alta dirección no desvíe su preocupación hacia otros aspectos del negocio. 2. No asume responsabilidad ni rinde cuentas sobre la eficacia del SGC. La gerencia necesita que el SGC trabaje para ayudarle a lograr los objetivos del negocio, es un medio, no un fin en sí mismo. Mide la eficacia en términos de resultados y no por auditorias, o no conformidades. 3. No asegura se establezca la política de calidad ni los objetivos: La política que se establezca debe ser la promesa, o propuesta de valor a los clientes con objetivos en las perspectivas que el negocio requiere ya sea en organizaciones con o sin fines de lucro. 4. No integra los requisitos del SGC en los procesos: El sistema debe adecuarse al negocio y no al revés. 5. No promueve el enfoque procesos ni el pensamiento basado en riesgos; Considerar el alineamiento como la única forma de promover el enfoque a procesos y a los riesgos relacionados con el contexto de la organización 6. No brinda los recursos necesarios para el sistema: Los recursos empiezan a aparecer cuando el fin del SGC no es la certificación ni satisfacer el criterio de auditores sino el logro de resultados. 7. No comunica la importancia de un sistema eficaz: la única forma de mostrar la importancia es cuando el SGC sea eficaz en lograr los resultados del negocio y no se convierte un fin en sí mismo.

2 8. No logra los resultados previstos: los resultados del SGC no pueden ser otros que los del negocio, razón principal de la existencia de la empresa. La preocupación principal no es la próxima auditoria, sino los resultados generales principalmente los relacionados con la ejecución presupuestaria o el retorno sobre la inversión. 9. No compromete, dirige y apoya a las personas: cuando un líder ve que el SGC facilita el trabajo y contribuye al logro de los resultados se compromete, dirige y apoya a que todos entiendan y cumplan con el sistema. 10. No promueve la mejora: si el SGC contribuye al logro de los resultados promoverá la mejora planteando permanentemente nuevos retos. En el momento en que el SGC apoya lo planteado en la planificación estratégica institucional y se convierta en una sola forma de gestionar la empresa, se tendrá la total dedicación de la alta gerencia. En versiones anteriores de la ISO 9001 se recomendaba el uso de la Planificación de la Calidad, pero no siempre fue entendido ni atendido correctamente. Enfoque al cliente (5.1.2): El enfoque al cliente va más allá de determinar, comprender y cumplir los requisitos de éste, sino en identificar sus expectativas y motivadores hacia el logro del deleite del cliente. La forma de lograr es utilizando herramientas modernas como la Gestión de las Relaciones con el Cliente, Medición del nivel de compromiso de los empleados, el Net Promotor Score, el análisis de Meta datos para descubrir las correlaciones con la satisfacción del cliente. Mínimo se requiere el desarrollo de un instrumento que valore no solo que tan satisfecho está el cliente, sino los aspectos que valora, como el que ofrecimos en Política de la calidad o propuesta de valor (5.2). La política es el compromiso que una organización hace a sus clientes y debe ir más allá de cumplir sus requisitos lo que es una exigencia mínima que de no cumplirse quedaría fuera del mercado e igualmente si no se adecua a las cambiantes necesidades de los clientes. La política como propuesta de valor, espera brindar a los clientes algo más allá de cumplir sus requisitos, es una distinción única que lo distanciará de su competencia y le brinda un valor agregado que no es posible de conseguir en el mercado. Pero es fundamental que no se convierta en una declaración que se cuelga en la recepción de la organización, sino que se convierte en algo vivo dentro de la organización y que se mide por medio de indicadores que darán respuesta a la perspectiva del cliente. La Gerencia no está sola (5.3):

3 La alta dirección no incluye solo al gerente general sino a todos los que conforman su equipo gerencial, llámese directores, gerentes etc. Cada uno cumpliendo con lo que se espera en un proceso de alineamiento estratégico en donde todos entiendan, contribuyan y cumplan con los objetivos para cada una de las perspectivas de las partes interesadas de la organización como lo son sus socios/dueños desde la perspectiva financiera, los clientes como razón de ser la organización, los procesos como una forma de hacer cumplir la propuesta de valor o política de calidad y el desarrollo de las competencias y cultura organizacional, sin dejar de lado la innovación y la información. Si no existe un proceso de Alineamiento Estratégico difícilmente se podrá hablar de enfoque a procesos, pensamiento basado en riesgos, de cultura orientada hacia la calidad. Utilice la Planificación Estratégica de la Organización (6). Si ya se cuenta con un Plan Estratégico Institucional (Empresarial) con todos sus elementos necesarios (ver tiene gran parte del problema resuelto, de lo contrario, la Alta Dirección debería enfocarse a su desarrollo. Es un requisito contar con un Plan Estratégico Institucional (Empresarial) para desarrollar un SGC? La respuesta es sí. Los grandes fallos que pretende resolver la nueva versión de la norma, en su gran mayoría obedecen a que el Plan Estratégico y el SGC de gestión de la calidad van por caminos distintos. O peor aún, no se sabe cuál es el camino al cual nos debe ayudar el SGC. Un plan estratégico facilita a abordar no solo los riesgos sino también las amenazas que se enfrenta la organización. Permite establecer previamente cuales son los resultados previstos, los efectos deseados y los no deseados y en donde se debe enfocar la mejora de los procesos mediante la ejecución de las distintas iniciativas. Los objetivos del SGC como plan estratégico se revisan y actualizan con la frecuencia que la alta gerencia determine. Insistimos que no se trata de tener dos grupos de objetivos, deben ser uno solo. Objetivos de la calidad u objetivos organizacionales (6.2) Los objetivos del SGC y los de la Organización deben ser los mismos, no es cuestión de congruencia es integración en un solo sistema y como todo objetivo debe tener su respectivo indicador, meta e iniciativa o plan de acción para poder alcanzar el resultado. La mejor manera de validar si los objetivos están correctamente definidos, es establecer una relación causa efecto en un mapa estratégico que relacione sobre

4 cuáles son los resultados esperados y los cambios que se debe dar en la organización para poder lograrlos. Alineamiento Estratégico: desde la versión del 2000 hemos venido insistiendo en el uso del término funciones para una norma basada en procesos, en esta última versión del 2015 siempre se mantiene, a saber por qué, pero de suerte agrega en los procesos necesarios para el SGC. Tener objetivos en los procesos y niveles pertinentes no es otra cosa que realizar el alineamiento estratégico, pero insistimos que no se trata de establecer objetivos, sino de determinar las contribuciones de cada proceso para poder alcanzar el resultado final, entendiendo que la mejora de las partes no mejora el todo. Si todas las funciones, áreas o procesos logran sus objetivos pero no se alcanzan los institucionales, no se han logrado absolutamente nada y es un sistema totalmente desalineado e incongruente. En cada nivel y proceso se establece el objetivo requerido para lograr el resultado, ninguna área puede definir de forma independiente sus objetivos, si no son los que contribuyan a un resultado mayor. Este es uno de los aspectos más críticos, sin embargo ha tenido poca atención de los consultores y los evaluadores de la conformidad. Los distintos frame o matrices, como la siguiente contribuyen a establecer de una forma coherente los objetivos (que), los recursos, responsables, la fecha de cumplimiento, las iniciativas etc.

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6 Recursos de apoyo: (7) Si se aplican correctamente las matrices anteriormente señaladas se podrán determinar los presupuestos requeridos para el logro de los resultados planificados, tanto los relacionados con personas, infraestructura y todos aquellos que se relaciona con los presupuestos operativos y estratégicos. Cuadros de Mando y la medición (7.1.5) A partir de la fijación de indicadores en cada uno de los objetivos del Plan estratégico de la organización se van estableciendo indicadores en todos los niveles llegando hasta los procesos y productos relacionados. Muchos de esos indicadores pueden monitorearse por medio de los tableros o Cuadros de Mando mediante la simple metodología de la semaforización de forma que faciliten su interpretación, control y seguimiento Se elimina o crea mayor documentación? Uno de los aspectos más destacados de la nueva versión de la norma es la eliminación del manual de calidad, los procedimientos, instrucciones, registros etc. No obstante la misma norma establece que se pueden mantener esos mismos documentos bajo el nombre de información documentada que viene a ser lo mismo. En los nuevos lineamientos de la estrategia, se habla de los activos intangibles de toda organización como lo es su capital humano, su capital de la información y su capital organizacional. Para cada uno de estos capitales se requiere definir los objetivos que se desean alcanzar de forma que contribuyan al mejor desempeño de los procesos y la mejora continua de forma que impacte tanto en los

7 requerimientos del cliente como los resultados de las partes interesadas en una relación causa efecto. De alguna forma esta versión de la norma hace mención de estos capitales: Capital de la información (7.1) Hay apartado del capítulo 7 que establecen la necesidad de documentar el Conocimientos de la organización, estratégicamente consideraríamos como parte de la información todos los datos que la organización posee, ya sean propios o de fuente externa. Adicionalmente pareciera que el conocimiento se equipara ni más ni menos que a un manual de procedimientos o un manual de puestos con la información necesaria para lograr la conformidad de los productos y servicios. Deberá incluir, métodos, instrucciones, etc. Además de normas; aspectos académicos relacionados con la organización; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos, algo que podría considerarse no tener fin. Sobre este particular, no tenemos más recomendación que esperar a ver cuál es el enfoque que los consultores y evaluadores de la conformidad le van a dar a este tema. Capital Humano (7.2) Otro de los capitales intangibles de alto valor en toda organización es su recurso humano con sus conocimientos, competencias, destrezas y habilidades, algo que también debe ser celosamente guardado, siempre y cuando el personal cumpla con los requerimientos que se espera de ellos. La forma de evaluarlo es mediante la demostración de que se tienen las competencias necesarias para el puesto. Capital Organizacional (7.3) El capital organizacional se refiere a la cultura organización, sus valores, ambiente de trabajo, etc., que nade de la toma de conciencia de toda la organización con respecto a su promesa de valor al cliente, la importancia de lograr los resultados planificados y de cómo cada uno contribuye al bienestar de la organización y a su propio bienestar. En términos generales el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad debe estar totalmente ligado a los nuevos conceptos de la Planificación Estratégica y convertir sus elementos en instrumentos para el logro de los resultados institucionales. Posteriormente veremos que las auditorías internas se deben convertir en elementos de ayuda para determinar la validez de la información que se brinda, el análisis de porque no se alcanzan los resultados y determinar los cambios necesarios en los procesos y la mejora continua.

8 i Tal y como se ha expresado en artículos anteriores, se considera que la última palabra sobre la correcta interpretación de los requisitos de la nueva versión de la norma, la tienen los entes de normalización de cada país, los auditores de los organismos de validación de la conformidad y los consultores de amplia experiencia, es bueno tener presenté que la norma tiene como requisito el qué y no el como que es la interpretación que usted le haya dado, a como satisfacer cada uno de esos requisitos siempre y cuando pueda demostrarlo adecuadamente. Las sugerencias que aquí se brindan sobre la forma de implementar la norma, toman como base experiencias desarrolladas en implementaciones de SGC y en el desarrollo de Planes Estratégicos en los últimos 15 años, utilizando la metodología del Balanced Scorecard (BSC) y que tendrán como referencia en las sugerencias ofrecidas: