Gerencia de Calidad GESTIÓN DE OPERACIONES, Desde un enfoque estratégico. WAR

Transcripción

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2 Gerencia de la calidad y el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige La TQM se define como administrar toda la organización de tal forma que ésta supere todas las características de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Esta definición se aplica más que otra muy común, que es de conformidad con las especificaciones. Aunque válida para la producción de bienes, la segunda definición es problemática para muchos servicios. Es difícil definir y medir las especificaciones precisas para la calidad del servicio. Sin embargo, es posible encontrar qué es importante para el cliente y luego crear la clase de cultura corporativa que motive y permita que el trabajador haga lo que esté a su alcance para proporcionar un servicio de calidad. En el cuadro adjunto se resume los fundamentos de la TQM.

3 TQM Administrar la compañía de tal forma que ésta supere todas las características de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente Elementos Filosóficos El cliente dirige la calidad. Liderazgo. Mejoramiento continuo. Participación y desarrollo del empleado. Respuesta rápida. Diseño de calidad y prevención. Administración por hechos. Desarrollo de los grupos de interés. Responsabilidad corporativa y ciudadana. Herramientas genéricas Herramientas SPC: Diagrama de flujo de procesos. Hoja de verificación. Análisis de Pareto e histograma. Diagrama de causa y efecto. Diagrama de tendencia. Diagrama de tendencia. Diagrama de dispersión. Cartas de control. Despliegue de la función de calidad. Herramientas del departamento de aseguramiento o control de calidad Métodos SQC: Planes de muestreo. Capacidad de proceso. Métodos Taguchi.

4 Los elementos filosóficos de la TQM hacen énfasis en la operación de la firma utilizando la calidad como el elemento de integración. Las herramientas genéricas constan de varios métodos de Control Estadístico de Procesos, o Statistical Process Control (SPC), que se utilizan para resolver problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la organización. Las herramientas del departamento de control de calidad constan de métodos de control Estadístico de la Calidad o Statistical Quality Control (SQC), que utilizan los profesionales de calidad que trabajan en este departamento. El 20 de Agosto de 1987, el presidente Ronald Reagan firmó la Ley Esta legislación pionera, comúnmente conocida como la Ley de Mejoramiento de Calidad Nacional Malcolm Baldrige, estableció el premio nacional anual para reconocer la gerencia de la calidad total en la industria norteamericana. El Premio Nacional Malcolm Baldrige representa en endoso de la calidad por parte del gobierno de los Estados Unidos como parte esencial de una estrategia empresarial exitosa. Como instrumento de gobierno, el Premio Baldrige busca mejorar la calidad y la productividad de las siguientes maneras: Ayudando a estimular las compañías norteamericanas para que mejoren la calidad y productividad por el orgullo del reconocimiento, al tiempo que obtienen un margen competitivo por la disminución de costos y el aumento de las ganancias.

5 Estableciendo lineamientos y criterios para que tanto las empresas como las organizaciones industriales y gubernamentales los utilicen con el fin de evaluar sus esfuerzos en materia de mejoramiento de la calidad. Reconociendo los logros de aquellas compañías que mejoren la calidad de sus bienes y servicios, y por tanto dan ejemplo a los demás. Proporcionando lineamientos específicos para otras organizaciones norteamericanas que deseen aprender a administrar con alta calidad, brindando información detallada sobre cómo las organizaciones ganadoras pudieron cambiar sus culturas y lograr la eminencia en calidad. Sin lugar a dudas, el Premio Baldrige, con sus criterios detallados para evaluar la calidad total en una organización, ha tenido un impacto considerable. Algunos observadores han comenzado a referirse a este premio como el Premio Nobel para las empresas. El Premio Baldrige es gerenciado por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos y administrador por la Asociación Americana para el Control de la Calidad (American Society for Quality Control, ASQC) Japón también tiene un premio para empresas sobresalientes. Durante más de 40 años este país ha reconocido a sus líderes de calidad corporativa otorgándoles el prestigioso Premio Deming, bautizado en honor del estadista norteamericano Dr. W. Edwards Deming, cuyos conceptos de calidad trazaron el mapa para el éxito japonés en materia de calidad después de la Segunda Guerra Mundial.

6 Es tal el prestigio del Premio Deming que cada años, como sucede con los Premios de la Academia, millones de japoneses ven por televisión la ceremonia de premiación, que se transmite en vivo. Especificaciones y Costos de la Calidad El factor fundamental en cualquier programa de calidad es determinar las especificaciones de calidad y los costos con el fin de cumplir (o no) con dichas especificaciones. Desarrollar especificaciones de la Calidad La especificaciones de la calidad de un producto o servicio se deriva de las decisiones y acciones tomadas con relación a la calidad de su diseño y la calidad de su cumplimiento con ese diseño. La calidad de diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la compañía. Los atributos comunes de la calidad de diseño se enumeran en el cuadro adjunto.

7 Atributo Desempeño Características Confiabilidad Durabilidad Servicio Respuesta Estética Reputación Significado Característica de un producto primario o servicio Detalles adicionales, accesorios, características secundarias Consistencia con el tiempo extra de desempeño, probabilidad de fallar Vida útil Fácil de reparar Características de la interrelación humana (velocidad, educación, competencias) Características sensoriales (sonido, sensación, aspecto, etc.) Desempeño pasado y otros intangibles (calidad percibida) La calidad de conformidad se refiere al grado en el cual se cumpla las especificaciones del diseño del producto o servicio. La ejecución de las actividades necesarias para lograr la conformidad son de naturaleza táctica diaria. Debe ser evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseño pero una baja calidad de conformidad y viceversa.

8 La calidad de la fuente con frecuencia se mencionan en el contexto de la calidad de conformidad. Esto significa que la persona encargada de la producción es responsable de que su producto cumpla con las especificaciones. Si esto se cumple, entonces en teoría, la meta última de cero defectos durante todo el proceso se ha logrado. Siempre que se trate de un producto, el cumplir con las especificaciones de calidad es responsabilidad de la gerencia de manufactura; en una industria de servicios, generalmente la responsabilidad recae sobre la gerencia de operaciones. El cuadro adjunto muestra dos ejemplos de los atributos de la calidad. Uno es un amplificador estereofónico que cumple con el estándar de relación señal ruido; el segundo es una transacción bancaria de cuenta corriente. Tanto la calidad del diseño como la calidad de conformidad deben proporcionar productos que cumplan con los objetivos del cliente para dichos productos. Generalmente esto se denomina aptitud de uso del producto, lo que implica identificar los atributos del producto (o servicio) que el cliente desea (es decir, la voz del cliente) y desarrollar un programa de control de la calidad para asegurar que se cumplan estas dimensiones.

9 Atributo Ejemplo de producto Ejemplo de servicio Amplificador estereofónico Cuenta Corriente Desempeño Potencial, relación señal ruido Tiempo para procesar las solicitudes del cliente Características Control remoto Pago automático de la cuenta Confiabilidad Tiempo promedio de falla Variabilidad del tiempo para procesar solicitudes Durabilidad Vida útil (con reparación) Manteniéndose con las tendencias del mercado Servicio Diseño Modular Reparaciones en línea Respuesta Cortesía del vendedor Cortesía del cajero Estética Gabinete en cedro Apariencia del local del banco Reputación Líder en el mercado por 20 años Endosado por los líderes de la comunidad

10 Costo de la calidad Gerencia de Calidad Aunque muy pocos estarán en desacuerdo con la noción de prevención, la gerencia necesita números sólidos para determinar cuánto van a costar las actividades preventivas. Este factor fue reconocido por Joseph Juran, quien escribió al respecto en 1951 el su manual, Quality Control Handbook. Hoy, los análisis de Costo de la Calidad o Cost of Quality son comunes en la industria y constituyen una de las primeras funciones de los departamentos de aseguramiento y control de calidad. Existe varias definiciones e interpretaciones del termino costo de la calidad. Desde un punto de vista purista, se refiere a todos los costos atribuibles a la producción de calidad que no esté en un ciento por ciento perfecta. Una definición menos severa considera sólo aquellos costos que constituyen la diferencia entre lo que se puede esperar de un desempeño excelente y los costos actuales existentes. Que tan significativo es el costo de la calidad?. Se ha calculado que está entre un 15 y 20% de cada dólar de venta: el costo de retrabajo, de los desechos, de repetir el servicio, de inspecciones, pruebas, garantías y otros asuntos relacionados con la calidad. Philip Crosby afirma que el costo correcto de un programa de gerencia de la calidad bien administrado debe estar por debajo del 2,5 %. Tres supuestos básicos justifican un análisis de costo de calidad: (1) que se causen fallas, (2) que la prevención sea más barata y (3) que se desempeño se pueda medir.

11 Los costos de la calidad generalmente se clasifican en cuatro clases: 1.- Costos de evaluación: Son los costos de inspección, pruebas y otras tareas para asegurar que el producto o proceso sea aceptable. 2.- Costos de prevención: Es la suma de todos los costos para prevenir defectos, tales como los costos para identificar la causa del efecto, para poner en marcha una acción correctiva tendiente a eliminar la causa, entrenar el personal, rediseñar el producto o sistema y para adquirir nuevos equipos o modificar los existentes. 3.- Costos de fallas internas: Son los costos por los defectos incurridos dentro del sistema: desechos, retrabajos, reparación. 4.- Costos de fallas externas: Son los costos por los defectos que pasan por el sistema: reemplazo del producto o servicio por garantía, pérdida del cliente, manejo de quejas y reparación del producto. En el cuadro adjunto se ilustra la clase de informe que se puede presentar para mostrar los diferentes costos por categorías.

12 Ítem Costo Mensual Porcentaje Costo de prevención US$ % Capacitación en calidad ,3 Consultoría ,5 Producción Piloto ,3 Desarrollo de sistema ,2 Total prevención ,3 Costo de evaluación Inspección Materiales ,9 Inspección de suministros ,0 Pruebas de Confiabilidad ,3 Pruebas de Laboratorio ,3 Total evaluación ,5 Costos de fallas Interna Desechos a 9,8 Reparaciones ,8 Retrabajos ,8 Tiempo Muertos ,9 Total fallas internas ,3 Costos de fallas externas Costos de garantías ,2 Reparaciones y reposición fuera garantía ,9 Quejas de los clientes ,0 Responsabilidad del producto ,5 Pérdidas transporte ,3 Total Fallas Externas ,9 Total Costo de Calidad ,0

13 La prevención es la influencia más importante. La regla de oro dice por cada dólar que se gasta en prevención, se puede ahorrar US $ 10 en fallas y costos de evaluación. Generalmente, los incrementos en productividad ocurren como un subproducto de los esfuerzos realizados para reducir el costo de la calidad. Por ejemplo, un banco decidió mejorar la calidad y reducir el costo de la misma y descubrió que al hacerlo también aumento la productividad. El banco desarrollo esta medida de productividad para el área de procesamiento de prestamos: el número de tiquetes procesados dividido por los recursos requeridos (costo laboral, tiempo de computador, formularios de tiquetes). Antes de tener el programa de mejoramiento de la calidad, el índice de productividad era de 0,2660 (2.080/(US$ 11,23*640 horas + US$ 0,05*2,600 formularios + US$ 500 para costos de sistemas). Después de terminado dicho programa, el tiempo laboral descendió a 546 horas y el número de formularios disminuyo a 2,100, para un cambio en el índice de 0,3088,con un incremento de 16% en la productividad.

14 Mejoramiento Continuo (CI) El Mejoramiento Continuo, o Continuous Improvement (CI), es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral un sistema gerencial de la calidad total. Específicamente, esta filosofía busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo. Aunque las compañías norteamericanas son pioneras en este campo, esta filosofía se ha convertido en la piedra angular del método utilizado por lo japoneses en las operaciones, y generalmente se le compara con el enfoque tradicional occidental de depender de grandes innovaciones tecnológicas o teóricas para lograr mejoras importantes. En una encuesta realizada a 872 ejecutivos norteamericanos, la mayoría productores de clase mundial, favorecieron el mejoramiento continuo por encina de otros 11 programas de mejoramiento gerencial.

15 Aunque desde hace mucho tiempo la gerencia, tanto en Japón como en Occidente, ha implementado el mejoramiento continuo en plantas manufactureras, últimamente también se ha convertido en una práctica corriente en las empresas de servicios. Considere el siguiente extracto de una articulo publicado en Fortune sobre un caso de Federal Express. Mientras almorzaba con los miembros de uno de los equipos, este reportero quedo impresionado con los empleados de nivel de recepción, la mayoría solo bachilleres, quienes entre presa y presa de pollo soltaban complejos términos gerenciales como Kaizen, el arte japonés de mejoramiento continuo, y Pareto, una formula de resolver problemas que requieren que los trabajadores adopten un método lógico paso a paso. El equipo describió como un día durante una reunión semanal, un funcionario de control de calidad advirtió sobre un problema en facturación. Cuanto más grande era el paquete, explico, más cobraba Fedex por enviarlo. Pero los empleados de entregas, todos muy ocupados, olvidaron verificar si los clientes habían marcado adecuadamente el peso de sus paquetes en la guía aérea. Esto significo que Fedex, cuya política en tales casos es cobrarle a los clientes la tarifa más baja, perdiera dinero. El equipo prendió turbinas. Un empleado en servicios de facturación detecto cuales oficinas en la red de mensajeria de personas en el laberinto de Fedex estaban olvidando verificar los paquetes y les explico el problema a los empleados de entregas. Otro empleado de facturación estableció un sistema para revisar facturas y asegurarse de que la solución estuviera funcionando, La idea del equipo le ahorro a la compañía, solo el año pasado, US $ 2,1 Millones.

16 Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo Los métodos que adoptan las compañías con respecto al CI como proceso oscilan entre programas muy estructurados que utilizan desde herramientas de control estadístico de procesos (SPC) hasta sistemas de sugerencias sencillos que dependen de sesiones de lluvia de ideas y análisis en trozos informales de papel. En el cuadro adjunto se muestran algunas herramientas comunes de SPC que se utilizan para resolver problemas y para lograr un mejoramiento continuo. Otra herramienta es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, o Planear, Hacer, Verificar y Actuar), generalmente conocida como la rueda o círculo de Deming, que transmite la naturaleza secuencial y continuo del proceso CI. La fase de Planear del ciclo es donde se identifican un área de mejoramiento (algunas veces llamada tema) y un problema especifico relacionado con esta. Es también donde se lleva a cabo el análisis. La fase hacer del ciclo PDCA se refiere a la puesta en marcha del cambio. Los expertos por lo general recomiendan que los planes se desarrollen en pequeña escala al principio, y que los cambios en el plan están documentados (las listas de verificación también son utilices aquí). La fase verificación se refiere a los datos por evaluar recolectados durante la puesta en marcha; el objetivo es ver si la meta original y los resultados reales coinciden. Durante la fase Actuar, el mejoramiento se codifica como un nuevo procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda la organización.

17 Diagrama de Proceso Análisis de Pareto Cartas de Control Un dibujo que describe los pasos principales, las ramificaciones y las salidas eventuales de un proceso Un método coordinado para identificar, calificar y tratar de eliminar de manera permanente los defectos. Se concentra en fuentes importantes de error. La regla es 80/20: 80 % de los problemas se deben al 20% de las causas. Un cuadro de secuencia de tiempo que muestra valores trazados de una estadística, que incluye una línea de control derivados estadísticamente. Diagrama de Dispersión Diagrama de Causa y Efecto Listas de Verificación Máquina Hombre Efecto Método Insumo También conocido como cuadro de correlación. Una gráfica del valor de una característica frente otra característica. Una herramienta que utiliza una descripción gráfica de los elementos del proceso para analizar fuentes potenciales de la variación del proceso. Un método organizado para registrar datos.

18 Benchmarking para el mejoramiento continuo Gerencia de Calidad Los enfoques de CI descritos hasta el momento son más o menos retrospectivos: Buscan lograr mejoras analizando en detalle las prácticas actuales de la compañía. Sin embargo, el Benchmarking sale de la organización para examinar qué ésta haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeño excelente por fuerza de la industria. Su objetivo básico es sencillo: determinar las mejores practicas que permiten un desempeño superior y ver como se pueden utilizar. La practica del Benchmarking es el sello de los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y se utiliza ampliamente en toda la industria. El benchmarking suele incluir los siguientes pasos: 1.- Identificar los procesos que necesitan mejorarse. Esto equivale a seleccionar un tema en mejoramiento continuo. 2.- Identificar una compañía que sea líder mundial en el desempeño del proceso. Para muchos procesos, ésta puede ser una compañía que no forme parte de la misma industria. En los ejemplos Xerox, que utiliza a L.L. Bean como su punto de referencia para evaluar el sistema de entradas de pedidos, el ICL (una importante compañía inglesa fabricante de computadoras), que le sirve de punto de referencia a Marks and Spencer (gran minorista de prenda de vestir de Gran Bretaña) para mejorar sus sistemas de distribución. Un estudio de McKinsey citó una compañía que medía las paradas en los boxes en un circuito de carreras de carros como punto de referencia para los cambios de los trabajadores en una línea de montaje.

19 3.- Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una visita personal para entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores. Muchas compañías seleccionan un equipo de trabajadores especializados en ese proceso para participar en el equipo de benchmarking como parte del programa de CI. 4.- Analizar los datos. Esto implica buscar las diferencias entre lo que su compañía esta haciendo y lo que hace la empresa que se tomo como punto de referencia. El estudio incluye dos aspectos: uno es comparar los procesos reales y el otro es comparar el desempeño de aquellos procesos según algún conjunto de medidas. Los procesos generalmente se describen utilizando cuadros o descripciones escritas. Las medidas típicas de desempeño para comparar procesos son el desglose de costos, calidad y servicio, tales como costo por pedido, porcentaje de productos defectuosos y tiempo de respuestas del servicio.

20 Conclusiones La gerencia de calidad sin dudas sentará las bases según las cuales muchas compañías operarán en el futuro. La idea de un entorno de calidad total que incluya a vendedores y clientes, así como a todo el personal y las operaciones en la compañía, no será un arma competitiva.. Será un requerimiento! Un entorno de gerencia de calidad total como una producción sin defectos será una credencial de entrada para comenzar a jugar el juego competitivo.