Desafíos en la Gestión de Talentos y Sucesión: Cómo retener y desarrollar a los mejores líderes para el futuro?

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3 Es un placer estar con ustedes hoy Éstos son los temas que estaremos discutiendo: El contexto global en la gestión del talento Puntos destacados de los estudios en cuanto a atracción, retención, compromiso, movilidad y liderazgo Planes de Sucesión en Chile Preguntas y respuestas 3

4 Nuestras fuentes Los estudios que realiza TW captan la visión de empleadores y empleados sobre las actuales tendencias y problemáticas en el ambiente laboral, brindando una perspectiva del estado de los acuerdos laborales hoy en día TMR La visión del empleador 31 mercados, entre ellos Argentina, Brasil, Chile y México en América Latina Se llevó a cabo entre abril y junio de participantes a nivel global GWS La visión del empleado 26 mercados, entre ellos Brasil y México en América Latina Se llevó a cabo entre abril y mayo de empleados a nivel global Estudio Global de Talento 2021 Llevado a cabo por Oxford Economics y Towers Watson en 2012, propone de qué manera las empresas pueden prepararse para satisfacer las demandas de atracción, retención y compromiso en 2021 Alcance global, con empresas de más 25 sectores de la industria que facturan $50 mil millones al año TMR: Estudio sobre la Gestión de Talentos y Compensaciones GWS: Estudio Global sobre la Fuerza Laboral 4

5 Cambios hacia el futuro: crecimiento global impulsado por mercados emergentes Perspectivas de PBI real Asia América Latina 2005 = E.E.U.U. / Canadá Unión Europea Estimación Fuente: Estudio Global de Talento

6 Datos macroeconómicos - Chile Datos Proyectado Inflación 3,0% 4,4% 1,5% 3,0% 4,1% Crecimiento del PIB 5,8% 5,8% 5,4% 4,1% 1,75 y 2,25% Tasa de Interés 1,0% 3,5% 5,0% 5,0% 3,0% Tasa de Desempleo 8,3% 7,2% 6,5% 6,0% 6,5% Fuente: Banco Central de Chile Tasa de desempleo: Promedio anual PIB: % Var. respecto a igual período del año anterior 6

7 Proyección demográfica Chile: Pirámide de población 2005 Chile: Pirámide de población 2014 Chile: Pirámide de población 2025 Chile: Pirámide de población 2050 Fuente: Proyecciones de población, INE,

8 Los países emergentes se concentran más en el desarrollo de sus talentos que los países desarrollados Crecimiento de talentos con educación superior Empleados talentos con educación terciaria. Países del grupo E7 y del G7 Según un estudio del Instituto Global McKinsey en 2020 habrá un déficit global de 40 millones de trabajadores altamente calificados, principalmente en los mercados emergentes. % de crecimiento Fuente: Estudio Global de Talento

9 Dónde estarán los mayores desfases entre oferta y demanda de talento? Países en déficit Equilibrio Países con Exceso Reino Unido -0.9 Noruega -0.5 Turquía -0.7 Francia -0.7 Suecia -0.5 Marruecos 0.8 España -0.2 Holanda -0.4 Egipto 0.7 Suiza -0.5 Alemania -0.6 Arabia Saudí 0.2 Austria -0.4 Polonia -1.2 Emiratos Árabes 0.2 Taiwán -1.5 Italia -0.8 Rep. Checa 0.8 Catar 0.6 Rusia -0.1 Grecia -0.7 Sudáfrica 1.0 China 0.0 India +2.1 Canadá -0.9 Japón -1.4 E.E.U.U Corea del Sur -0.9 Bermuda 0.1 Filipinas 0.2 México -0.1 Tailandia -0.6 Colombia 1.1 Malasia 0.1 Brasil 0.1 Indonesia 1.5 Perú 0.6 Singapur -0.6 Chile -1.0 Australia -0.5 Argentina -0.1 Fuente: Estudio Global de Talento

10 Las empresas siguen enfrentando desafíos para atraer y retener a los talentos en los segmentos clave Aumentó la movilidad de los talentos El 48% de los empleadores manifiesta que la actividad en la contratación aumentó, si se la compara con el año anterior. El35% de los empleadores indica que el recambio de empleados está aumentando. El riesgo de retención es alto. El 46% de los empleados cree que sus empresas son eficaces a la hora de contratar. El 42% de los empleados cree que sus empresas logran retener a sus empleados más calificados de manera eficaz. Fuentes: Estudio sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson Estudio Global sobre Gestión de Talentos y Compensaciones

11 Principales factores de atracción: los empleadores comprenden las principales razones por las cuales los empleados eligen trabajar en una empresa Visión del empleador Estudio sobre Gestión de Talentos y Compensaciones 1 Oportunidades de crecimiento profesional Salario base Visión del empleado Estudio sobre la Fuerza Laboral 2 Salario base Seguridad laboral 3 Empleo desafiante Oportunidades de crecimiento profesional 4 Reputación de la empresa como buen empleador 5 Misión/visión valores de la empresa Empleo desafiante 6 Oportunidades de desarrollo y capacitación 7 Seguridad laboral Vacaciones pagas Oportunidades de desarrollo y capacitación Reputación de la empresa como buen empleador Sin embargo, se desestima la importancia de la de seguridad laboral Fuentes: Estudio sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson Estudio Global sobre Gestión de Talentos y Compensaciones

12 Principales factores de retención: la visión de empleados y empleadores es similar, pero con vacíos significativos Visión del empleador Estudio sobre Gestión de Talentos y Compensaciones 1 Salario base Salario base Visión del empleado Estudio sobre la Fuerza Laboral 2 Oportunidades de crecimiento profesional Oportunidades de crecimiento profesional 3 Relación con supervisor/gerente Confianza en los líderes 4 Limitación del estrés laboral Seguridad laboral 5 Oportunidades de desarrollo y capacitación Tiempo de viaje 6 Incentivos de corto plazo Relación con supervisor/gerente 7 Empleo desafiante Limitación del estrés laboral Al igual que en la atracción, los empleadores subestiman la importancia de la seguridad laboral e ignoran la relevancia de la confianza en los lideres Fuentes: Estudio sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson Estudio Global sobre Gestión de Talentos y Compensaciones

13 La actividad en el mercado laboral está aumentando GLOBAL LATAM CHILE Comparado con el año pasado Actividad de contratación Recambio/ deserción Actividad de contratación Recambio/ deserción Actividad de contratación Recambio/ deserción Aumentó 48% 35% 51% 32% 48% 26% Se mantuvo igual 37% 47% 38% 45% 30% 37% Disminuyó 15% 18% 11% 23% 22% 37% Fuente: Estudio Global sobre Gestión de Talentos y Compensaciones 2014 (TM&R) 13

14 Los empleadores indican que enfrentan desafíos para atraer y retener empleados en segmentos clave Empleados Global Latam Chile Todos 33% 28% 42% 32% 33% 33% Habilidades críticas 66% 52% 78% 65% 73% 58% Alto potencial 64% 56% 80% 71% 81% 73% Alto desempeño 65% 54% 77% 67% 71% 70% Fuente: Estudio Global sobre Gestión de Talentos y Compensaciones 2014 (TM&R) Atracción Retención 14

15 Compromiso sustentable: la mejor combinación entre compromiso, respaldo y bienestar A nivel global, sólo cuatro de cada diez empleados están altamente comprometidos Hay mucho espacio para implementar mejoras 17% Desapegados 24% No comprometidos 19% Sin respaldo 40% Fuertemente comprometidos Altamente comprometidos: aquellos empleados con altas calificaciones en los tres aspectos del compromiso sustentable Sin respaldo: aquellos empleados que se encuentran comprometidos tradicionalmente pero carecen de la habilitación y/o energía para el compromiso sustentable Desapegados: aquellos empleados que se sienten apoyados y/o con energía pero carecen del sentido tradicional de compromiso No comprometidos: aquellos empleados con calificaciones menos favorables en los tres aspectos del compromiso sustentable Fuente: Estudio sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson

16 Compromiso sustentable: la mejor combinación entre compromiso, respaldo y bienestar Es probable que deje mi actual empleo en los próximos dos años Global No 18% Sí Compromiso sustentable 62% 20% No 25% 39% Sí Falta de compromiso crónico 36% Fuente: Estudio sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson

17 Es necesario entender el compromiso sustentable y sus motivos clave para desarrollar un mejor contrato laboral Liderazgo Metas y objetivos Carga laboral y trabajo/vida Imagen Empoderamiento Demuestra efectividad en el crecimiento de la empresa Sincero interés en el bienestar de los empleados Conducta consistente con los valores de la empresa Confianza en el trabajo que se realiza Buena comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa y de los pasos necesarios para alcanzarlos Comprende de qué manera el trabajo contribuye a que la empresa alcance sus objetivos Equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal Flexibilidad en los acuerdos laborales Suficiente cantidad de empleados para realizar las tareas adecuadamente Cantidad de trabajo razonable La empresa es vista con respeto por el público en general La empresa se maneja con honestidad e integridad La gerencia incluye a sus empleados en las decisiones que los afectan La empresa busca las opiniones y sugerencias de los empleados La empresa toma en cuenta las sugerencias de los empleados Para los cinco factores clave que se muestran aquí, se dan ejemplos de las características de cada categoría Fuente: Estudio Global sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson

18 Los empleados que tienen líderes y gerentes eficaces tienden a estar más comprometidos Ambos son eficaces Gerente eficaz/ líder ineficaz Líder eficaz/ gerente ineficaz Ambos son ineficaces Altamente comprometidos Sin respaldo Desapegados No comprometidos Fuente: Estudio Global sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson

19 Un poco más de la mitad de los empleados tiene opiniones favorables sobre conceptos clave en la eficacia del liderazgo 1. Los líderes de esta empresa inspiran a los empleados a dar lo mejor de sí 2. Los líderes de la empresa toman decisiones racionales de manera consistente basadas en datos que benefician a la empresa en el largo plazo 3. Los líderes de la empresa comunican una visión clara y convincente del futuro 4. Los líderes son muy flexibles en su enfoque frente a situaciones nuevas 5. Los líderes creen que respetar las diferencias individuales y culturales es importante para nuestro éxito 6. Los líderes de la empresa comprenden verdaderamente los factores que impulsan el éxito empresarial 7. Los líderes buscan una devolución para identificar oportunidades de aprender y crecer 55% 58% 61% 51% 61% 62% 55% 0% 20% 40% 60% 80% Porcentaje de preferencia de los empleados Fuente: Estudio Global sobre la Fuerza Laboral de Towers Watson

20 Liderazgo Planes de Sucesión en Chile 2014

21 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Contexto Volatilidad de la economía y presión por resultados Intercambio de líderes en las organizaciones Preferencia por reclutamiento interno Dificultades de atracción y retención de los mejores profesionales Necesidad de mostrar políticas y prácticas de desarrollo de carrera Profesionalización de la gestión 21

22 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Sobre el estudio 24 empresas Identificación de las prácticas adoptadas por las grandes organizaciones en Chile Conocer los desafíos percibidos por las organizaciones para enfrentar el cambio en aspectos de alto impacto en el negocio Perfil de los participantes Origen del capital Nacionales 54% Extranjeras 46% Ingreso bruto (Pesos Chilenos) Menos de 500 millones 5% > 3 mil millones 27% > 5 mil millones 68% Número de empleados Menos de % De 501 a % > % > % > % 22

23 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Implementación de los programas Principales objetivos 71% La planeación de la sucesión está entre uno de los objetivos estratégicos 83% Garantizar el semillero de líderes preparados para asumir posiciones críticas continuando la implementación de la estrategia 75% Carrera interna: Ofrecer oportunidades de desarrollo 67% Poseen programas de sucesión 54% formal 13% informal 54% Optimizar los costos con reposición de empleados para puestos críticos 50% Garantizar que la cultura deseada sea diseminada por medio del desarrollo y la retención del personal interno 23

24 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Metodologías utilizadas 71% 67% Identificación de los empleados clave a través de evaluación interna Herramienta de integración de empleados versus desempeño Niveles jerárquicos involucrados 63% 58% 58% Análisis del desempeño individual (objetivos y resultados) Análisis de las posiciones críticas de la estructura Comités internos de evaluación, sin la presencia de facilitadores externos Gerentes 83% CEO/Director General/Presidente 63% Vicepresidente/Directores 58% Jefes/Supervisores 58% Especialistas 29% Niveles técnicos 8% Otros niveles 8% 24

25 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Acciones derivadas de los programas 67% Planes enfocados en acciones para cerrar las brechas de desarrollo de la persona enfoque individualizado 54% 50% Programas de entrenamiento dirigidos al grupo de potenciales sucesores, orientados a temas de negocio y/o comportamientos Programas de coaching para casos específicos, proporcionados por instituciones externas Acciones de retención para potenciales sucesores 48% Sí 52% No 25

26 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Modelos de gobierno adoptados 46% El Comité de gestión de personas, compuesto por miembros del grupo ejecutivo, participa en el proceso de identificación de potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas, liderado por el área de RR.HH. Comunicación de los resultados 67% No se comunican internamente. La información es tratada como estrictamente confidencial y es manejada únicamente por el Comité de Personal y la alta dirección de la empresa 29% Presidente y VPs/ Directores participan en el proceso de identificación de los potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas 25% Se comunica solamente a los seleccionados como potenciales sucesores por medio de sus superiores inmediatos 29% Otros modelos de selección 13% Otras 26

27 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Indicadores de eficacia en el planeamiento de la sucesión 50% Eficacia medida por el número de posiciones internas cubiertas con candidatos internos 46% Eficacia medida por el número de candidatos considerados listos para asumir posiciones críticas en la empresa 29% Otros indicadores 27

28 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Áreas de oportunidad para mejorar los planes 54% Definición de las posiciones críticas como foco para la planificación de sucesión 46% Establecimiento de indicadores de resultados que apoyen la medición del retorno efectivo de la inversión 46% Inclusión del tema como estratégico concientizar a la alta gerencia sobre este proceso 42% 29% 25% Definición de un proceso de comunicación de los resultados, coherente con los Valores y Cultura Evaluación de las personas, herramientas utilizadas, proceso de evaluación (exención de los stakeholders, diseño de los comités de calibración, validaciones finales, etc.) Conexión entre las acciones resultantes de la planificación de la sucesión con los lineamientos estratégicos de la empresa 28

29 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Conclusiones Generales Claridad sobre la importancia del proceso por parte de los líderes Dificultad en atracción y retención Medición de los retornos efectivos Retención ausencia de acciones claras CEO: atención dada al proceso de sucesión Comunicación para la organización Tema distante del Consejo Administrativo Relaciones entre planes de sucesión, carrera y promoción Divergencia de percepción sobre los factores de retención 29

30 Estudio sobre Planes de Sucesión en Chile Conclusiones Generales Tendencias que impactan en los planes de sucesión La necesidad de velocidad Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo Reducción de lealtad entre empleadores y empleados La importancia del capital intelectual y gestión del conocimiento La importancia de los valores, ética y competencias Más tecnología (software) para apoyar la sucesión El activismo creciente de los consejos de administración Semejanzas y diferencias en las necesidades de los talentos globalmente Atención dada en los últimos años a la sucesión del CEO 30

31 Factores críticos de éxito Monitorear pipeline/ métricas Foco en la diferenciación Gestión de riesgo Mindset global/ movilidad Tecnología Anclarse en la estrategia Alianza de negocio + RR.HH. Prácticas integradas Pool de talentos Claridad por parte del liderazgo Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson. 31

32 Muchas gracias 32 Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.