Caso Práctico: Implantación de la Gestión Estratégica del Desempeño en una Empresa Multinacional

Transcripción

1 aso Práctico: mplantación de la Gestión Estratégica del Desempeño en una Empresa Multinacional

2 ontenido Situación de Partida Objetivos Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto Factores lave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto 2

3 Situación de Partida

4 Situación de Partida Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con sede en Barcelona. Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de adquisiciones de empresas con fuerte presencia local. Diagnostico de la situación actual: Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al rápido procesos de crecimiento Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo Se han definido nuevas prioridades estratégicas: Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos ncorporar programas para reducir costes y generar sinergias mpulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar personas-clave y potenciales

5 Objetivos

6 Objetivos Objetivo del Proyecto Poner en marcha un sistema que facilite el despliegue estratégico y el cambio cultural requerido lo antes posible. Para ello se definen los siguientes objetivos específicos: Diseñar el modelo para Evaluar la ontribución de todos los profesionales, a partir del actual marco estratégico y cultural, en función de Qué Resultados aportan y ómo lo hacen. mplantar los sistemas que permitan evaluar, desarrollar y reconocer la contribución de los empleados 6

7 Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto

8 Etapas y Fases en el Desarrollo del Proyecto MARO ESTRATÉGO MODEO DE PERFOMANE MPANTAÓN larificación de Visión / Misión / Valores Despliegue Objetivos Perfiles de ompetencias Desarrollo de Performance Managers Diseño del uadro de Mando ntegral Diseño del Modelo ultural orporativo Diseño del Sistema de Performance Management Prueba Piloto omunicación y Sensibilización a Evaluados 8

9 larificación de Visión / Misión / Valores Somos y Queremos ser Queremos onseguir Nuestros Referentes de Actuación son Equipo de Dirección con una visión compartida y consensuada sobre la situación actual y las principales líneas estratégicas y culturales a desarrollar 9

10 Diseño del uadro de Mando ntegral Financiera Para tener éxito económico, cómo debemos mostrarnos ante los accionistas? Objetivos Medidas Metas niciativas Perspectiva financiera recimiento Ventas Beneficios Disminución ostes Para alcanzar nuestra visión, cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes? Del cliente Procesos internos de negocio Para satisfacer a Objetivos Medidas Metas niciativas Objetivos Medidas Metas niciativas nuestros Visión y accionistas y Estrategia clientes, en qué procesos de negocios tenemos que destacar? Personas (aprendizaje) Perspectiva liente/ Mercado Perspectiva Procesos Nuevos lientes Desarrollo de Productos ealtad de los lientes Eficiencia de Proceso Para alcanzar nuestra visión, cómo vamos a mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar? Objetivos Medidas Metas niciativas Perspectiva Personas Profesionales ompetentes lima Organizacional ultura Deseada dentificación de los Drivers y Factores lave de Éxito del Plan estratégico actual, con sus correspondientes indicadores de gestión. 10

11 Diseño del Modelo ultural orporativo DAMOS SERVO NOS OMPROMETEMOS NNOVAMOS NOS OMPROMETEMOS.. A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando: Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa. Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses particulares Demostramos dedicación en nuestro trabajo. umplimos con nuestros compromisos internos y externos. Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas. deas Fuerza del Valor REAMOS VAOR Nuestro ompromiso, nuestra Fuerza Nuestro ompromiso Marca la diferencia on Nuestro ompromiso, recemos Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la Gestión nterna y de la magen de Marca a transmitir. 11

12 Despliegue de Objetivos ndustrial +D omercial Servicios orporativos FNANERA recimiento en volumen de facturación total. Mejorar la rentabilidad de la empresa. levar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles. EXEUTVE BOARD ENTE / ANA / MERADO Potenciar los canales de venta. Fomentar la magen de Marca en el Ámbito Sectorial PROESOS mplantación de Procesos de Fabricación de valor añadido. Desarrollo de Productos Propios e ndustriales. Potenciar el crecimiento de la División omercial propia (visita médica y OT). mpacto de cada Unidad en las Metas Estratégicas Optimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles propuestos en los índices de productividad establecidos.) PERSONAS Reducir el nivel de absentismo larificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos lave. DREONES GENERAES Unidad: Ocupante: Objetivos Ponderación riterio de Medida OBJETVO 1 OBJETVO 2 umplimiento Plan nversiones y irculante (Financiación Externa) Índices Productividad/ontrol Gestión/Sistemas de nformación Planificación de Objetivos por Dirección OBJETVO 3 Rentabilidad (Revisión de precios a clientes, a tiempo) OBJETVO ontrol del oste nversiones (Desviaciones) Total Ponderación UNDADES ORGANZATVAS Despliegue en cascada del Modelo de Objetivos 12

13 Diseño de Perfiles de ompetencias Perfiles de ompetencias Diccionario de ompetencias ompetencias Apertura al ambio Orientación al ogro Vocación de Servicio Trabajo en Equipo iderazgo y Dirección de Personas Visión Global y Estratégica apacidad de nfluencia Nivel ORPORATVAS Apertura al ambio Orientación al ogro Vocación de Servicio Trabajo en Equipo MANAGEMENT iderazgo y Dirección de Personas FUNONAES Visión Global y Estratégica apacidad de nfluencia Ejemplo Apertura al cambio Apertura al cambio es la capacidad para adaptarse y trabajar eficientemente con distintos interlocutores, proyectos-procesos y/o personas. ncluye desde la predisposición para aprender y adaptarse a nuevas situaciones hasta la capacidad para crear el cambio y anticiparse al entorno. 1. Muestra flexibilidad y polivalencia en el desarrollo de sus funciones. Muestra predisposición para aprender y asumir nuevas tareas en su puesto de trabajo o fuera de su área de responsabilidad. Muestra polivalencia y acepta tareas que son responsabilidad de otros compañeros cuando es necesario. Se muestra receptivo y abierto ante los cambios o aspectos que requiera su función, (viajes, dedicación, alargando puntualmente la jornada, etc.) Reconoce otros puntos de vista y formas de hacer las cosas. 2. Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación. Puede cambiar de funciones o tareas de forma eficiente, ante cambios de prioridades. Puede tener varios frentes abiertos. Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación y/o del mercado. Muestra flexibilidad a la hora de aplicar los procedimientos, para conseguir los resultados esperados. Busca oportunidades para aprender y mejorar de forma continuada. 3. Facilita y colabora en la implantación de cambios. Transmite y muestra una actitud positiva ante los cambios y en su entorno organizativo. Actúa como facilitador ayudando a otras personas a entender y aceptar los cambios. Aprende de los problemas y dificultades, adquiriendo mayor competencia para anticiparse ante la resolución de situaciones similares en el futuro. Realiza cambios en enfoques e innova procesos de trabajo para responder a las necesidades existentes en su entorno organizativo y en el mercado. Ejemplo dentificación de las ompetencias orporativas y Funcionales para los distintos Roles Profesionales. Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada Rol Profesional. 13

14 Diseño del Sistema de Performance Management HTOS DE PROYETO Elección del criterio de medición Escala progresiva Nada Algo Suficiente Bien Excelente Punto medio central - + Por debajo Al nivel Por encima requerido Acumulativa Fácil de comprender Puede ligarse a frecuencias laridad en standard Focus en las área de mejora Menos discutible iga con el concepto de competencia deal Subjetiva Tendencia a sobre-evaluar Riesgo de infraevaluación No progresiva Desarrollo complejo Requiere preparación en la organización Ejemplo iclo de Gestión Propuesta de herramientas Ejemplo omportamientos 1. onsulta y aprovecha las fuentes de información que la Entidad le proporciona 2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu y de cooperación 3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.. onoce la estructura formal tanto de la Entidad como de otras organizaciones del gurpo o clientes (la cadena de Mandos, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc.) 5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o a la persona. 6. ambia su postura o ideas iniciales delante una nueva información o evidencia contraria. 7. omprueba la cualidad del trabajo de los otros para asegurarse de que se siguen los procedimientos o planes establecidos Nunca A veces A menudo asi siempre No Siempre procede Ejemplo Sistema definido en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y herramientas de soporte 1

15 Prueba Piloto HTOS DE PROYETO Análisis del impacto del SGD en el olectivo Piloto, con las principales áreas de mejora identificadas SGD ajustado y validado para su implantación definitiva Métricas 5 5 apacidades Directivas Ejemplo Proceso 5 5 Arquitectura del Reconocimiento FASES PREVAS FASES DE O DE GESTÓN APAONES Misión Visión Objetivos Valores Estratégicos ulturales Plan de Negocio ompetencias Planificación de Objetivos y ompetencias Qué Evaluación final de objetivos y competencias FASE G.D. Seguimiento y Apoyo FASE Preparación del siguiente periodo FASE Formación y arreras Retribución Desarrollo Profesionales ómo mplantación ultura orporativa Ejemplo 15

16 Diseño del Performance Managers a Guía de Desarrollo Elementos para Definir el Plan Dar Feedback Elaborar un Plan de Desarrollo Habilidades lave de Desarrollo: Técnicas de oach El Seguimiento Facilitar el Desarrollo laves del Feedback Efectivo a Entrevista de Feedback Evaluar el Desempeño onocer los omportamientos de Éxito Observar Evidencias Preguntar y ontrastar Diferenciar Niveles Asegurar la alidad Qué son las ompetencias? Desarrollar ompetencias para conseguir resultados omunicar y Decodificar ompetencias Gestores de Personas sensibilizados y entrenados en las habilidadesclave para la correcta utilización del Sistema 16

17 omunicación y Sensibilización de Evaluados HTOS DE PROYETO Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica gestor-gestionado 17

18 Factores lave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto

19 Factores lave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto One ompany, one Approach nvolucración e mpulso de la Alta Dirección como Sponsor del Proyecto Formación de un Equipo de Proyecto, con consultores externos e internos de la Empresa ntegración del Modelo de Performance con el Marco Estratégico de la Empresa, con un foco hard y otro soft Utilización de una metodología contrastada y participativa para la definición del modelo de excelencia nversión en la sensibilización y capacitación de los gestores omunicación a toda la Organización durante el proceso de diseño e implantación del Sistema