22/06/2014. ISO Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos

Transcripción

1 ISO Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos 1

2 Temas a tratar Introducción: Antecedentes e Historia Objetivos y Característica Grupos de procesos - Grupos de Materias. Contraste entre la ISO y el PMBOK 5ta versión Actividades realizadas a partir de la emisión de la Guía Futuro de la Norma 2

3 INTRODUCCION 3

4 Introducción Por que surge la? Para la ejecución de proyectos, a nivel global y desde siempre han existido diversas metodologías, lineamientos o prácticas. Actualmente existen diversos estándares de gestión de proyectos, de prestigio y reconocimiento global; se hace necesario armonizarlos. La Globalización progresiva de los mercados da lugar a Bienes, Servicios y Conocimientos transables. 4

5 Introducción Por que surge la? Demanda de clientes, para ejecutar sus proyectos de manera exitosa en plazos y costos cada vez menores. Se hace necesario el establecimiento de lenguaje, principios, procedimientos y prácticas comunes de gestión de proyectos, que puedan ser aplicables de manera estandarizada a nivel global a cualquier tipo de proyecto u organización. 5

6 Certificaciones y Estándares Globales La Globalización, hace que las Empresas de prestigio busquen hacer negocios con otras Empresas también de prestigio, que les brinden Confianza. Esta necesidad de Confianza puede atenderse con Certificados o Constancias que evidencien el buen accionar de una empresa. Las Empresas desean hacer negocios con otras, cuyo accionar o Sistema de Gestión SG, sea reconocido mediante documento que certifique que dicho accionar está estandarizado conforme a lineamientos globales. Estos lineamientos deben ser respaldado por una Institución global de reconocido prestigio, en este caso por una Institución como el ISO. 6

7 Certificaciones y Estándares Globales Algo similar ocurre con las Empresas que demandan servicios para la ejecución de Proyectos, éstas requieren que las empresas que se hagan cargo de sus proyectos, cuenten con Profesionales que conozcan de Prácticas, Guías, Lineamientos, de gestión de proyectos, reconocidas Globalmente, lo que les proporcionará más confianza y mayor probabilidad de que sus Proyectos culminen exitosamente. Y que entendemos por que los proyectos culminen exitosamente? Los proyectos son exitosos, cuando su Alcance se ejecuta, atendiendo los requerimientos del Cliente, dentro de sus parámetros de Costo, Tiempo y Calidad, originalmente establecidos. 7

8 ANTECEDENTES E HISTORIA 8

9 , Hitos previos 1917: Henry Gantt: Inventa el Diagrama de Gantt. 1956: Nace la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (AACE). 1957: Se inventa el Método Camino Crítico (CPM) DuPont Corp - Remintong Rand. 1958: Se inventa el método PERT, Proyecto Polaris Marina USA, Lockheed-Booz Allen&Hamilton. 1965: Fundación del IPMA. 1969: Fundación del PMI. 1984: Teoría de Restricciones TOC (Eliyahu M.Goldratt) La Meta. 1987: 1era versión del PMBOK -PMI. 1989: UK desarrolla PRINCE (IT), basado en PROMPTII (1975) Simpact Systems. 1994: The CHAOS Report del Standish Group 1996: Lanzamiento de PRINCE2, para uso general. UK Office of Government Commerce OGC 1998: PMBOK se convierte en norma ANSI y IEEE. 2003: ISO Gestión de calidad en Proyectos. 2006: Total Cost Management System lanzado por la AACE. 2008: 4ta Versión del PMBOK. 2009: ISO Gestión de Riesgos Ref:Projectatio 9

10 Estándares Lineamientos Modelos de Gerencia de Proyectos En los últimos años la Gestión de Proyectos ha tenido gran desarrollo, dando lugar a Buenas Prácticas, acopiadas en estándares de reconocimiento internacional, como PMBOK PMI-Project Management Institute -USA ICB (IPMA Competence Baseline) - IPMA (International Project Management Association)- Suiza BS6079-1:2010 Guide to Project Management UK Inglaterra DIN 69901: , Project Management, Network,Techniques, Descriptions and concepts - Alemania NORMA INTERNACIONAL ISO Ref H V Garzon G 10

11 Estándares Lineamientos Modelos de Gerencia de Proyectos Entre otros modelos, lineamientos o prácticas, también tenemos: PRINCE2 Projects In Controlled Environment - UK XLMP- SEMCON World class methodology for Projects - Suecia CMMI (Capability - Maturity Model Integration)_ USA PRíSM Projects integrating Sustainable Methods Green PM USA NORMA INTERNACIONAL ISO Ref H V Garzon G 11

12 Antecedentes e Historia Veamos algunas de ellas: PMI - PMBOK: 2013, - Norma ANSI/PMI Norma IEEE 1490:2011- USA Estándar del PMI que es el conjunto de conocimientos en Gestión de Proyectos, generalmente reconocidos como buenas prácticas, que se constituye como estándar de Dirección de Proyectos. Comprende tres grandes secciones Términos para la gestión de proyectos Procesos para la Gestión de los Proyectos Áreas de conocimientos específicas para la Gestión de Proyectos. El concepto de procesos y áreas del capitulo 3 y Anexo1 del PMBOK ha sido trasladado al capítulo 4 del ISO PMI: Project Management Institution PMBOK: Project Management Body of Knowledge ANSI: American National Estandar Institution IEEE: Institute of Electrical & Electronic Engineers 12

13 Antecedentes e Historia IPMA - ICB IPMA Competence Baseline: Suiza El ICB ayuda a los Directores de Proyecto en su desarrollo, definiendo las competencias que se requiere para las diversas posiciones involucradas en los Proyectos (Directores de portafolios y programas, Gerentes Senior, Gerentes y Asociados). No es un manual, es un documento de consulta sobre la aplicación de la dirección de proyectos, incluye los siguientes conceptos : Competencias técnicas (20): Relacionadas a conceptos de gestión de proyectos Competencias conductuales o de comportamiento (15): Relaciones interpersonales Competencias contextuales (11): Relacionadas al entorno del proyecto, a la Organización y a la aplicación práctica de los conceptos de gestión de proyectos. Este concepto de competencias ha sido trasladado al numeral 3.9 del ISO A nuestro criterio el tema de competencias, va a impactar fuertemente a las empresas dedicadas a proyectos, ya que las competencias de sus profesionales, debe convertirse en requisito para aquellas que en el futuro deseen certificarse bajo lineamientos de la ISO IPMA: International Project Management Association 13

14 Antecedentes e Historia BS6079-1:2010 Guide to Project Management UK Inglaterra Estándar que esboza las normas necesarias para la gestión eficiente y eficaz de un proyecto para el resultado deseado, centrándose en el aprendizaje y la mejora continua. Proporciona conceptos, principios y orientaciones sobre: Patrocinio Administración de proyectos Planificación de proyectos Ejecución de los proyectos Aplicación de técnicas de gestión de proyectos BSI: British Estandar Institution 14

15 Antecedentes e Historia DIN 69901: , Project Management, Network, Techniques, Descriptions and concepts - Alemania Describe los principios básicos, procesos, modelos, métodos y la terminología de la gestión del proyecto. Incluye los siguientes conceptos: Bases o fundamentos Modelo de procesos Métodos Datos, modelo de datos Términos para la gestión de proyectos Deutsches Institut für Normung 15

16 Antecedentes e Historia el ISO /TC 236 A partir de oct 2007 en Londres, el ISO establece su Comité Técnico ISO/TC 236 Project Management, con la misión de elaborar por consenso la primera Norma Internacional dedicada a la Dirección de Proyectos, de la que surge la ISO El Comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países observadores y trabajo durante 5 años, hasta su publicación oficial en setiembre del Los conceptos fueron apreciados y consensuados por más de 800 expertos internacionales de diversos países. Entre los países latinoamericanos que participaron tenemos, entre otros, a: Brasil, México, Argentina, Chile, Costa Rica y como Observadores: Uruguay y El Salvador. Se llevaron a cabo reuniones de discusión en: Londres, Washington, Munich, Tokyo, Rio de Janeiro y París. 16

17 Antecedentes e Historia El Comité culminó su trabajo en agosto 2012 y logró que el 1ero de setiembre del 2012 se publique la norma en inglés y francés. Esta norma engloba las diferentes metodologías y marcos de trabajo existentes para la dirección de proyectos y define un lenguaje universal al respecto. Esta norma ISO es el primer estándar en dirección de proyectos consensuado internacionalmente y su implementación beneficia a profesionales y empresas que desarrollan sus actividades en varios países. - Comité TC

18 Antecedentes e Historia Cabe destacar que dos figuras importantes en este proceso han sido los Especialistas Internacionales Miles Shepherd que actuó como Presidente del Comité TC 236, quién es Past Presidente del IPMA - International Project Management Association y Past Director de la APM - Association for Project Management. Karl Best que actuó como Secretario del Comité TC 236, quién es Gerente de Proyectos de Normas del PMI - Project Management Institute. Ambos continuarán en dichas posiciones para el nuevo Comité TC 258- ISO Programa y Portafolio de Proyectos. Miles Sheperd Karl Best 18

19 OBJETIVOS y CARACTERISTICA 19

20 Objetivos Proporcionar orientación para la Dirección de Proyectos, de manera que pueda ser usada por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada u organización civil sin ánimo de lucro y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamaño o duración. Proporcionar una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran forman parte de las buenas prácticas en dirección de proyectos, definiendo un lenguaje global al respecto. Orientar y facilitar los procesos por los cuales, una Organización alinea sus Objetivos y los Proyectos que inicia para alcanzarlos, con su Estrategia. 20

21 Objetivos Está dirigida a: Altos directivos de las empresas y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección de proyectos, a fin de que proporcionen la orientación y el apoyo apropiado a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y a los equipos de proyecto. A los directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y miembros de equipo de proyecto, para que puedan ejecutar su proyectos exitosamente y para que tengan una base de comparación de sus normas de proyecto y prácticas con las proporcionadas por terceros. A los redactores de normas nacionales o de organizaciones, como referencia para ser usada, en el desarrollo de guías sobre gestión de proyectos, de modo que éstas sean coherentes con los principios de otras entidades. 21

22 Característica Universal Integradora Sencilla Flexible Define QUÉ debe considerarse, para gestionar eficientemente los proyectos, No dice COMO (no incluye herramientas ni técnicas), a fin de que cada Organización desarrolle su (metodología) de trabajo. A la fecha NO es una Norma certificable, no contiene requisitos (control de documentos, de registros, auditorías, No conformidades, acciones correctivas, preventivas, etc). No niega o anula los estándares existentes, soporta sus diferencias Proporciona la base o marco, que puede ser utilizado para lograr que las actuales certificaciones puedan ser identificadas, pudiendo ayudar a su reciprocidad. 22

23 GRUPOS DE PROCESOS GRUPOS DE MATERIAS 23

24 Grupo de Materias - Grupo de Procesos Grupos de materia Integración Inicio Planificación Implementación Control Cierre Desarrollar el acta de constitución del proyecto Desarrollar los planes del proyecto Grupos de Procesos Dirigir el trabajo del proyecto Controlar el trabajo del proyecto Controlar los cambios Cerrar la fase del proyecto o el proyecto Recopilar las lecciones aprendidas Parte Interesada Identificar las partes interesadas Gestionar las partes interesadas Alcance Definir el alcance Crear la estructura de desglose de trabajo Definir las actividades Definir las actividades Recurso Establecer el equipo de proyecto Estimar los recursos Definir la organización del proyecto Desarrollar el equipo de proyecto Controlar los recursos Gestionar el equipo de proyecto. Tiempo Secuenciar las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma. Costo Estimar los costos Desarrollar el presupuesto Controlar los costos. 24

25 Grupo de Materias - Grupo de Procesos Grupos de Procesos Grupos de materia Inicio Planificación Implementación Control Cierre Riesgo Identificar los riesgos Evaluar los riesgos Tratar los riesgos Controlar los riesgos. Calidad Planificar la calidad Realizar el aseguramiento de la calidad Realizar el control de la calidad. Adquisiciones Planificar Adquisiciones Seleccionar los proveedores Administrar los contratos. Comunicación Planificar las comunicaciones Distribuir la información Gestionar las comunicaciones. NOTA: El propósito de esta tabla no es especificar un orden cronológico para llevar las actividades. Su único propósito es representar los grupos de procesos. 25

26 Interacción entre Grupo de Procesos Control Inicio Planificación Cierre Implementación 26

27 Principales documentos del Proyecto Similar a Grafico 3-3 PMBOK Interacción entre procesos 27

28 CONTRASTE ENTRE LA ISO y EL PMBOK 5TA VERSION 28

29 Grupo de Procesos de la ISO y el PMBOK 5th Ed. Tanto el ISO como el PMBOK, involucran 05 procesos, la diferencia es mínima, sólo cambia la denominación de 02 procesos Ref: Mario Coquillat 29

30 Grupo de Materias y procesos de la ISO y el PMBOK: 4ta y 5ta Versn. ISO Subject Groups PMBOK 5 Knowledge Areas PMBOK 4 Knowledge Areas lntegration 4. lntegration 4. lntegration Stakeholder 13. Stakeholder #Procesos : Scope 5. Scope 5. Scope Resource 9. Human Resource 9. Human Resource Time 6. Time 6. Time Cost 7. Cost 7. Cost Risk 11. Risk 11. Risk Quality 8. Quality 8. Quality Procurement 1 2. Procurement 12. Procurement Communication 1O. Communications 1O. Communications El nombre del área de Recursos Humanos cambia a Recursos, pues abarca tanto recursos humanos como otros recursos del proyecto. Ref: Netmind 30

31 GRUPO MATERIAS ISO PMBOK Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Inicio) 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Inicio) Desarrollar los planes del proyecto (Planificación) 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (Planificación) Dirigir el trabajo del proyecto (Implementación) 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (Ejecución) INTEGRACION Controlar el trabajo del proyecto (Control) 4.4 Monitor y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monit y Control) Controlar los cambios (Control) 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Monit y Control) Cerrar la fase del proyecto o el proyecto (Cierre) Recopilar las lecciones aprendidas (Cierre) 4.6 Cerrar Proyecto o Fase (Cierre) Forma parte de los Activos de la Organización Identificar las partes interesadas (Inicio) 13.1 Identificar a los Interesados (Inicio) PARTE INTERESADA Gestionar las partes interesadas (Implementaciön) Planificar la Gestión de los Interesados (Planificación) 13.3 Gestionar la participación de los interesados (Ejecución) 13.4 Controlar la participación de los interesados (Monitoreo y Control) ALCANCE Planificar la Gestión del Alcance (Planificación) Recopilar Requisitos (Planificación) Definir el alcance (Planificación) 5.3 Definir el Alcance (Planificación) Crear la estructura de desglose de trabajo (Planificación) 5.4 Crear la EDT/WBS (Planificación) 6.2 Definir las Actividades (Planificación - Tiempo) Definir las actividades (Planificación) Validar el Alcance (Monit y Control) Controlar el Alcance (Control) 5.6 Controlar el Alcance (Monit y Control) 31

32 GRUPO MATERIAS ISO PMBOK 9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos - (Planificación) Establecer el equipo de proyecto (Inicio) 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (Ejecución) Estimar los recursos inc. Recursos materiales. 6.4 Estimar los Recursos de la Actividades (Planificación (Planificación) - Tiempo) 7.2 Estimar los costos (Planificación - Costo) RECURSO TIEMPO Definir la organización del proyecto (Planificación) Desarrollar el equipo de proyecto (Implementación) Controlar los recursos Inc. Recursos materiales (Control) Gestionar el equipo de proyecto (Control) Se ubica en Alcance Secuenciar las actividades (Planificación) Se ubica en Recursos Estimar la duración de las actividades (Planificación) Forma parte del Plan de Gestión de Recursos Humanos 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto (Ejecución) 6.7 Controlar el cronograma ( Monit y Control -Tiempo) 7.4 Controlar los costos (Monit y Control - Costos) 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto (Ejecución) 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma (Planificación) 6.2 Definir las Actividades (Planificación) 6.3 Secuenciar la Actividades (Planificación) 6.4 Estimar los Recursos de la Actividades (Planificación) 6.5 Estimar la Duración de las Actividades (Planificación) Desarrollar el cronograma (Planificación) 6.6 Desarrollar el Cronograma (Planificación) Controlar el cronograma (Control) 6.7 Controlar el Cronograma (Monit y Control) Planificar la Gestión de los Costos (Planificación) COSTO Estimar los costos (Planificación) Desarrollar el presupuesto (Planificación) Controlar los costos (Control) 7.2 Estimar los Costos (Planificación) 7.3 Determinar el Presupuesto (Planificación) 7.4 Controlar los Costos (Monit y Control) 32

33 GRUPO MATERIAS ISO PMBOK 11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos - (Planificación) 11.2 Identificar los Riesgos (Planificación) Identificar los riesgos (Planificación) 11.3 Realizar el análisis Cualitativo de Evaluar los riesgos (Planificación) Riesgos (Planificación) RIESGO Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos (Planificación) Tratar los riesgos (Implementación) Controlar los riesgos (Control) 11.5 Planificar la respuesta los Riesgos (Planificación) 11.6 Controlar los Riesgos (Monit y Control) CALIDAD ADQUISICIONES Planificar la calidad (Planificación) 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad (Planificación) Realizar el aseguramiento de la calidad (Implementación) 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad (Ejecución) Realizar el control de la calidad (Control) 8.3 Controlar la Calidad (Monit y Control) 12.1 Planificar la Gestión de las Planificar Adquisiciones (Planificación) Adquisiciones (Planificación) Seleccionar los proveedores (Implementación) Administrar los contratos (Control) Efectuar las Adquisiciones (Ejecución) 12.3 Controlar las Adquisiciones (Monit y Control) 12.4 Cerrar las Adquisiciones (Cierre) Planificar las comunicaciones (Planificación) 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones (Planificación) COMUNICACIÓN Distribuir la información (Implementación) Forma parte de Gestión de las Comunicaciones Gestionar las comunicaciones (Control) 10.2 Gestionar las Comunicaciones (Ejecución) Controlar las Comunicaciones (Control) 33

34 Comentarios sobre la ISO y el PMBOK La provee orientaciones generales sobre la disciplina de la administración de proyectos. Define procesos así como entradas y salidas, más no herramientas ni técnicas. El PMBOK adicionalmente llega a plantear herramientas y técnicas para gestionar los diversos procesos. Ambos No exigen la aplicación de todos los procesos, dejan en manos del Director del Proyecto, su selección y forma de aplicación. Ambos No son una metodología de gestión de proyectos, son guías que proporcionan conceptos de gestión y un compendio de mejores prácticas. 34

35 Principales diferencias entre la ISO y el PMBOK ISO se focaliza en la Organización, PMBOK se focaliza en el Project Manager ISO en su área de Recursos adicionalmente a los Recursos Humanos, considera explícitamente a los Recursos Materiales ISO No incluye Técnicas y Herramientas ISO sólo hace mención del ciclo de vida del proyecto, PMBOK hace mención del ciclo de vida del proyecto y del producto. 35

36 Principales diferencias entre la ISO y el PMBOK ISO considera 39 procesos, PMBOK considera 47 procesos, el primero de ellos redistribuye y renombra algunos. ISO presenta nominativamente 04 procesos de planificación, PMBOK 13 procesos de planificación. ISO sólo define entradas y salidas de procesos, PMBOK detalla cada una de las entradas y salidas de procesos ISO comprende 3 6 páginas. PMBOK comprende páginas (no inc. prólogos, índices, etc) 36

37 ACTIVIDADES REALIZADAS A PARTIR DE LA EMISION DE LA GUIA 37

38 Actividades realizadas en el Extranjero. Septiembre 2012 Luego de 05 años de constituido el Comité ISO/TC 236 Project Management, se publica la en francés e inglés. Año Luego de la emisión de la Norma, varios países la adoptan como norma nacional, entre otros: Suecia SS-ISO 21500, Austria ONORM ISO 21500, España UNE-ISO21500, etc Diversos Especialistas publican trabajos relativos a la nueva Norma vale resaltar entre ellos las publicaciones o presentaciones de: ISO A Pocket Guide : Anton Zandhuis y Rommert Stellingwerf ISO Quick Reference Card: Henny Portman Comparing ISO & PMBOK : Thierry Labriet(STS); Stanislaw Gasick Comparing ISO whit other PM Standars : IPMA-E&T M. Sadeanu, S Candea, etc Varias presentaciones o publicaciones relativas a ISO 21500: Projectatio, Netmind, Semcon, PMPeople, INLAC, Mario Coquillat, Vladimir Ivanov, José Barato, Daniel Echevarría, Pedro Dubie, etc 38

39 Actividades realizadas en el Extranjero. Febrero 2013 Se crea la página del Grupo Análisis ISO ( cuya misión es promover la implantación de la ISO en los países hispanohablantes. Crea para ello un Comité de América Latina formado por representantes de diversos países entre ellos: España, México, Bolivia, Colombia, Puerto Rico, Paraguay, Argentina, Uruguay, Nicaragua, Venezuela y Perú. Marzo 2013 Se publica la norma en español, gracias al trabajo realizado por el Spanish Traslation Task Force formado por Argentina, Chile, España, Costa Rica y México. Cabe mencionar que la secretaría del grupo estuvo a cargo de Argentina a través del lram y que culminó la traducción respectiva en el plazo previsto, diciembre

40 Actividades realizadas en el Extranjero. Julio 2013 Aun cuando según el ISO la norma no es certificable, una empresa española Sach Consulting se convierte, a través de AENOR, en la primera empresa certificada por la gestión de su cartera de proyectos. Agosto 2013 Se traduce al español el ISO Quick Reference Card, que Henny Portman consultor de la Holandesa ING publicó en el 2012, éste presenta de manera simple la interrelación entre procesos definidos por la ISO 21500, muestra los entregables, principales acciones e impactos que se derivan de dichos procesos referenciándolos a los grupos de materias. 40

41 Planes del proyecto Plan del proyecto Plan de Gestión del Proyecto Planes de Subsidiarios Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Calidad Plan de Comunicacione s Plan de Calidad Plan de Recursos Plan de Procura Para un nuevo proyecto Modelo de negocio (Perfil) Enunciado de trabajo del proyecto Contrato Para una nueva fase Documento s de fases previas Registro de involucrados Inicio Desarrollar acta de constitución del proyecto. Establecer el equipo del proyecto. Identificar involucrados Respuesta de riesgos Riesgos priorizados Registro de riesgos Modelo del negocio Requisitos de calidad Requisitos Acta de Constitución del Proyecto Organigram a del proyecto Descripción de funciones Asignación del Personal Contratos del equipo Disponibilida d de recursos Requisitos de recursos Temas (Int): Integración (Sta): Involucrados (Sco): Alcance (Res): Recursos (Tim): Tiempo (Cos): Costo (Ris): Riesgos (Qua): Calidad (Pro): Procura (Com): Comunicación Informes Lecciones aprendidas Contratos existentes Registro de cambio Lecciones aprendidas de proyectos anteriores Data histórica Planeamiento Definir alcance (Sco) Preparar EDT (Sco) Definir Actividades (Sco) Plan de Calidad (Qua) Secuencia de Actividades (Tim) Duración estimada de actividades (Tim) Desarrollar cronograma (Tim) Estimar los costos (Cos) Preparar presupuesto(cos) Estimar los recursos (Res) Definir la organización del proyecto (Res) Identificar riesgos (Ris) Evaluación de riesgos (Ris) Plan de procura (Pro) Plan de comunicaciones Alcance Lista de decisión de hacer o comprar Solicitudes Inesperadas Licitación de Proveedore s Normas de la industria Secuencia de actividades Lista de actividades Estructura del desglose del Trabajo EDT Estructura Estimar duración de actividades Diccionario Lista de proveedores preferentes Cronograma Capacidad y disponibilidad interna Restriccione s del cronograma Estimas los costos Presupuesto Control Control del trabajo proyecto (Int) Control de cambios (Int) Control del alcance (Sco) Control de recursos (Res) Gestión del equipo de proyecto Res) Control de cronograma(tim) Solicitud de cambios Cambios aprobados Proyecciones Implementación Dirigir el trabajo del proyecto (Int) Gestión de involucrados (Sta) Tratamiento de riesgos (Ris) Realizar el aseguramiento de la Calidad (Qua) Selección de proveedores (Pro) Distribución de la información (Com) Preparar equipo de trabajo (Res) Política de calidad Informe de proceso Cierre Cierre de la Fase o Proyecto (Int) Recopilar lecciones aprendidas (Int) Información del progreso Adquisiciones concluidas Entregables Documentació n del contrato Control de costos (Cos) Control de riesgos (Ris) Control de calidad (Qua) Control de procura (Pro) Gestión de comunicaciones (Com) Recursos liberados Distribución de Información Entregables revisados Informe de culminación del proyecto Contratos u Ordenes de Compra Grupo de procesos Línea base de gestión del Proyecto Registros de gestión de proyecto Reporte de gestión de proyecto Acciones concretas Impactos Externos Autor: Henny Portman, Enero 2013 Informe del cierre del proyecto o fase Lecciones aprendidas Acciones correctivas Información precisa y oportuna Costo real Proyección de costos Desempeño del personal Evaluación del personal Informes de inspección Medidas de control de calidad Lista de proveedores seleccionado s Desempeño del equipo Evaluación del equipo Solicitud de información, propuesta, licitación, oferta o cotización Management Product Model based on ISO/FDIS Henny Portman Quick Reference Card Traducción: Juan Verástegui M 41

42 Actividades realizadas en el Extranjero. Abril 2014 El Grupo de Alto Nivel de la Unión Europea - UE del Sector Servicios, plantea una agenda política europea para este importante sector, comenta que últimamente ha surgido una nueva generación de normas voluntarias, que están ayudando a directivos de empresas líderes a mejorar su rendimiento, entre otras menciona a la ISO Profesionales de diversos países vienen trabajando en la adopción de la ISO como norma nacional, en algunos casos involucra la tarea de traducción a la lengua local respectiva, entre otros mencionamos a Rumania, México, Grecia, Hungría, etc 42

43 Actividades realizadas en el Perú Set Dic 2012, A iniciativa de diversos interesados, INDECOPI decide participar en el análisis de la y consideró conveniente que se lleve a cabo dentro del Comité Técnico de Normalización Ingeniería de Software, Sistemas de información (CTN-ISSI). Enero 2013, se formó el SubComité de Gestión de Proyectos SCTN-GP, para el análisis de la, modificándose el nombre del grupo a Comité Técnico de Normalización Ingeniería de Software, Sistemas de información y Gestión de Proyectos (CTN-ISSIGP). 43

44 Actividades realizadas en el Perú A la fecha se ha logrado la participación de diferentes Especialistas de diferentes sectores, entre otros: Academia- Técnico: PUCP, UNI, UL, PMI Lima Dharma Consulting, Consultores Independientes (1) Producción: CESEL, COSAPI, GMI, BISA. Consumo: INDECOPI, SUNAT, SBS, RENIEC Perú Chapter, (1) Ings Carlos Horna, José Salgado, etc 2013 El SCGP recibió diversas propuestas de sus miembros, para aclarar algunos términos de la traducción oficial al español de la, a fin de ajustarla a la realidad peruana, entre otros mencionamos los siguientes: 44

45 Actividades realizadas en el Perú Ajustes o notas aclaratorias, entre otros mencionamos: Traducción oficial al español dice 1. Cartera de Proyectos 2. Enfoque industrial 3. Verificar el impacto (Viene de: assess the impact (item ) 4. Deriva del Alcance 5. Desempeño de los requisitos 6. Solicitud de información, propuesta, oferta, suministro o presupuesto (viene de: Request for information, proposal, bid, offer or quotation Tabla 36 de item Mejora o Nota aclaratoria 1. También denominado Portafolio de Proyectos 2. Enfoque de la industria 3. Evaluar el impacto 4. Corrupción del Alcance 5. Requisitos de desempeño 6. Se retiró el término suministro 45

46 Actividades realizadas en el Perú Dic 2013, en la sede de CESEL, se logra el quorum para aprobar el Acta solicitando al regulador nacional INDECOPI, que el documento Traducción Oficial de la Norma Internacional ISO 21500, con algunos ajustes y notas de aclaración sea adoptada como una Norma Técnica Peruana NTP ISO Asimismo, se acordó solicitar que el Subcomité sea espejo del TC 258 (Programas y Portafolio de Proyectos) y del STTF (grupo de trabajo para la traducción al español). Ene 2014 Dentro del SubComité se constituyen grupos de trabajo para preparar Guías de aplicación, según el siguiente detalle: Sector Gobierno Sector Construcción y Sector Tecnología 46

47 Actividades realizadas en el Perú Marzo 2014 El Perú es reconocido por ISO como miembro participante en el ISO/TC 258 "Project, programme and portfolio management. Marzo 2014 Reunión mensual PMI Capitulo Lima Perú, donde se da a conocer la a la comunidad del PMI Lima y al sector académico. Mayo 2014 El Perú adopta la ISO como norma local, mediante la emisión de la Norma Técnica Peruana NTP ISO 21500: