DISEÑO Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRIGIDO A SOLUZIONA LTDA BOGOTA BAJO ESQUEMA PMI

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1 DISEÑO Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRIGIDO A SOLUZIONA LTDA BOGOTA BAJO ESQUEMA PMI ANYELINE LOZADA MARTINEZ DIANA LISSETH MARTINEZ VELA UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C

2 DISEÑO Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRIGIDO A SOLUZIONA LTDA BOGOTA BAJO ESQUEMA PMI ANYELINE LOZADA MARTINEZ DIANA LISSETH MARTINEZ VELA Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Administrador de Empresas Director Omar Augusto Vivas MG Estudios Políticos UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C

3 Nota de Aceptación Firma del Director del Proyecto Firma del Jurado Firma del Jurado Bogotá D.C. Marzo de

4 Texto de dedicatoria A mis padres y mi familia que tantas veces entendieron mi ausencia, y que fueron el motor primordial de mi carrera. A mis amigos que entendieron mis estados de ánimo y mis prioridades. A mis profesores por el tiempo y la dedicación, a la universidad por hacer de mí un profesional integral, y ante todo A Dios por darme la sabiduría y la paciencia para no desistir en los momentos de cansancio y desesperación Anyeline L. 4

5 A Dios por permitir que mis padres me dieran la vida y Por darme la serenidad que en ciertos momentos he necesitado. A mis padres por ser mis guías y consejeros en los momentos de zozobra angustia. A mis hermanas por su paciencia y compañía en las noches frías y oscuras. Y a todas aquellas personas que me han acompañado durante estos años en mi formación personal y profesional con sus sugerencias y correctivos respectivos, Finalmente a la institución y a sus formadores quienes a diario nos educan para ser cada día personas integras sociedad abrumadora. Diana L. 5

6 Agradecimientos A la UNIVERSIDAD DE LA SALLE, por su programa de formación como profesionales integrales. Al Doctor OMAR VIVAS por su dedicación y apoyo en la dirección del trabajo de grado. Al equipo de proyectos de SOLUZIONA LTDA, quienes colaboraron de forma activa con la redacción y ajustes de este documento. Al Doctor GERMAN MURILLO, Director de la línea de outsourcing de SOLUZIONA LTDA, quien apoyo directamente la formulación de este trabajo de grado. 6

7 CONTENIDO INTRODUCCION pág. 1 APROXIMACION TEÓRICA MARCOS DE REFERENCIA Marco Conceptual Marco teórico Marco Institucional PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA FORMULACION DE OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos JUSTIFICACION SISTEMA DE HIPOTESIS Planteamiento de Hipótesis Hipótesis Específica Hipótesis operacional DISEÑO METODOLOGICO Población y muestra Tipo de investigación Instrumentos y técnicas para la recolección de información Fuentes primarias y secundarias Fuentes primarias Fuentes secundarias Resultado esperados Campo administrativo Campo académico DIAGNOSTICO DE SOLUZIONA LTDA ORGANIGRAMA GENERAL SOLUZIONA LTDA DEFINICIÓN DE PROCESOS Gestión de propuestas y contratos Planificación del proyecto Ejecución y seguimiento del proyecto CADENA DE VALOR DE SOLUZIONA LTDA APROXIMACION FUNDAMENTAL AL RECONOCIMIENTO TEORICO PROPUESTA DE MEJORA

8 3.1 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO ESQUEMA PMI DIRIGIDA A SOLUZIONA LTDA MANUAL PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO ESQUEMA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) PARA SOLUZIONA LTDA - PROPUESTA ENFOQUE Y CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO SOLUZIONA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL MÉTODO SOLUZIONA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA DEL MÉTODO ETAPA PRECONTRACTUAL Fase 1 iniciación Visión General y Aspectos a Considerar Propuesta de Iniciación del Proyecto (Propuesta de Elaboración de Oferta) Fase 2 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas Desarrollo del concepto Elaboración de la oferta Definición de la misión y contenido del proyecto Lista de Comprobación de la Fase Decisión Ejecutiva DE2 : Aprobación de la oferta Formatos Fase 3 negociación de ofertas Visión general y aspectos a considerar Documentación de la Negociación de la oferta Decision Ejecutiva DE3 : Autorización para comenzar la realización del proyecto ETAPA CONTRACTUAL Fase 4 Planificación del proyecto Plan maestro del proyecto Planes de soporte Consolidación del equipo de proyecto Definición del proyecto Estructura de desglose del trabajo, definición, determinación de costos y duración de sus elementos Estructura de desglose primario del trabajo, definición de sus elementos Estructura de desglose ampliado de trabajo Establecimiento del plan integrado de trabajo calendario y Costos Lista de Comprobación de la fase Formatos Fase 5 ejecución, seguimiento y control Visión General y Aspectos a Considerar

9 Identificación de Acciones Correctivas y Para la Mejora Continua Lista de Comprobación de la fase Formatos Fase 6 cierre Evaluación formal del proyecto PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y CAPACITACION CAPACITACIÓN Evaluación IMPLEMENTACIÓN CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN INFORMACIÓN FINANCIERA ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Análisis Vertical Análisis Horizontal Indicadores Financieros año COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRIGIDO A SOLUZIONA LTDA FUENTES DE FINANCIACIÓN BENEFICIOS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS ANEXO 1. GUÍA PARA ESTABLECER EDT O ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO Niveles de desglose Aplicaciones de la EDT o Estructura de Desglose del Trabajo Recomendaciones para el establecimiento de la EDT o Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) Métodos para la representación grafica Método de Diagrama de Precedencia o MDP Diagrama de Flechas, PERT, CPM Control del proyecto ANEXO 2. SÍNTESIS DE ENTREVISTAS Entrevistas

10 LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Estructura de la Tesis Ilustración 2. Estructura PMBOK Ilustración 3. Estructura del diseño Metodológico Ilustración 4. Organigrama General Ilustración 5. Organigrama General con extensión en proyectos Ilustración 6. Flujograma del proceso de gestión de propuestas y Ilustración 7. Flujograma del proceso de planificación del proyecto Ilustración 8. Flujograma del proceso de ejecución del proyecto Ilustración 9. Cadena de Valor Soluziona Ilustración 10. Propuesta basada en esquema PMBOK o Project Management Body of Knowledge Ilustración 11. Estructura del Método Ilustración 12. Enfoque del método Ilustración 13. Elementos del Método Ilustración 14. Estructura del Método para Gestión de Proyectos Ilustración 15. Figura 2. Correlación estructura PMBOK- Estructura del método. 46 Ilustración 16. Etapa Precontractual Ilustración 17. Figura 2. Etapa precontractual - elementos Ilustración 18. Procesos Ilustración 19. Desarrollo y elaboración de Ofertas Ilustración 20. Identificación de la fase Ilustración 21. Desarrollo del Concepto Ilustración 22. Elaboración de la oferta Ilustración 23. Etapa Contractual Ilustración 24. Planificación del proyecto y procesos de soporte Ilustración 25. Visión general de la fase Ilustración 26. Plan Base o maestro: Elementos Básicos Ilustración 27. Principales planes de soporte Ilustración 28. Fase 5 ejecución, seguimiento y control Ilustración 29. Visión general de la fase Ilustración 30. Fase 6. Procesos de cierre Ilustración 31. Ejemplo de EDT proyecto parcial Ilustración 32. Ejemplo Diagrama de Flechas

11 RESUMEN Este documento surge como una propuesta al problema planteado, en el área de gestión de proyectos de SOLUZIONA LTDA, donde se hace un análisis diagnostico y se evidencia la necesidad de implementar una metodología para la gestión de proyectos representada en un estándar mundial emitido por el PMI, y que se adapta a proyectos de toda naturaleza. La metodología esta planteada en 2 etapas y 6 fases como se describe a continuación: 11

12 Ilustración 1 Estructura de la Tesis en Gestión de Proyectos para Soluziona Ltda. Marcos de Referencia Estructura Diagnostico Propuesta Plan de implementación Información financiera Aproximación teórica Método para Gestión de proyectos Enfoque Elementos Estructura Etapa Precontractual Etapa Contractual FASE 1 Iniciación FASE 4 Planificación FASE 2 Desarrollo EDT FASE 3 Negociación Planes de Soporte FASE 5 Ejecución seguimiento y control Seguimiento y control FASE 6 Cierre Identificación de las desviaciones 12

13 INTRODUCCION En este documento se plasma la investigación adelantada sobre la Gerencia de Proyectos, la cual se define de manera simple pero directa como la serie de actividades y tareas ordenadas, con una secuencia lógica que contemplan todos los elementos necesarios partiendo de los recursos humanos, el tiempo, los materiales y las comunicaciones entre otros, con el propósito de cumplir un objetivo especifico. La principal característica de la Gerencia de Proyectos es lograr el cabal cumplimiento de todos los objetivos trazados al inicio del mismo, identificando las desviaciones y tomando las medidas que permitan garantizar el éxito tanto para el cliente como para la empresa que lo ejecuta, maximizando el uso eficiente de los recursos humanos y físicos, obteniendo beneficios económicos y de conocimiento Know How, para que así este se convierta en referencia de nuevos o recurrentes proyectos, bajo un estándar o lenguaje universal para el manejo de los mismos. Para realizar el análisis de la problemática con que se enfrentan las empresas cuando no existen esquemas o metodologías definidas, sólidas y probadas de administración y Gerencia de Proyectos, se tomó como punto de partida la elaboración del diagnostico en las áreas involucradas con la Gerencia de Proyectos, incluyendo el área de Recursos Humanos, en la cual se identificaron las debilidades y las posibles causas que originan las fallas en la forma de gestionar el principal valor, las personas y de cómo lograr el compromiso para cumplir los objetivos en el tiempo pactado con los clientes. La principal motivación para realizar esta investigación fue el interés por conocer las debilidades en torno a la Gestión de Proyectos y buscar una posible solución a las mismas, además la innegable oportunidad académica de aplicación en el ámbito profesional como Administradores de Empresas. En el marco de la Teoría Administrativa la investigación se realizó a través de una serie de entrevistas espontáneas a los lideres de proyectos y a los directores de cada mercado para apoyar la elaboración del diagnostico, basados en este se ha planteado una solución para la empresa evaluada, propuesta para implementar el uso del esquema para la Gerencia de Proyectos bajo la norma del Project Management Institute, entidad emisora del manual PMBOK constituido y reconocido como estándar mundial para la Gerencia de Proyectos, el cual aplica a diversidad de proyectos sin importar su naturaleza, pero con matices sutiles que marcan la diferencia. La investigación esta dividida en 7 capítulos y 2 anexos distribuidos así: 1. Aproximación Teórica, donde se encuentran los marcos de referencia, el planteamiento del problema, la justificación y los objetivos del trabajo realizado además del diseño metodológico. 2. Diagnostico, el cual describe la situación actual de la empresa. 13

14 3. Propuesta que va dirigida a Soluziona Ltda. 4. Manual para la Gestión de Proyectos bajo esquema PMI, donde se describen el enfoque y las características del método, la estructura de 5 fases con formatos y listas de comprobación. 5. Plan de Implementación, que servirá en caso de ser aprobado por la empresa objeto del estudio. 6. Beneficios de implantación. 7. Información financiera de la empresa, en el cual se hace un análisis vertical y horizontal, se identifican fuentes de financiación con información completa de las entidades bancarias y costo del proyecto. 14

15 1 APROXIMACION TEÓRICA En este capítulo, se plantearon los marcos de referencia dando una perspectiva acerca de la gestión de proyectos, definiendo la problemática, los objetivos y la justificación preliminar de la investigación realizada. 1.1 MARCOS DE REFERENCIA Marco Conceptual Calendario del Proyecto. Un calendario de días o turnos laborales que establece las fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos 1. Controlar / Control [Técnica]. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario 2. Costo El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para producir el componente. Un costo específico puede estar compuesto por una combinación de componentes de costo, incluidas las horas de mano de obra directa, otros costos directos, horas de mano de obra indirecta, otros costos indirectos y precio de compra 3. Costo Planificado o Costo Presupuestado costo determinado al establecer el plan de base o plan maestro. CPTP Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS): costo en que se debería haber incurrido en el proyecto en un momento determinado si no se hubiera producido desviación alguna respecto del plan. 1 [Documento en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición, Pág. 354] 2 [Documentos en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición, Pág. 357] 3 [Documento en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición, Pag 357] 15

16 CPTR Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP): costo que debería haber supuesto el trabajo realmente realizado hasta el momento si no se hubieran producido desviaciones en costo respecto de los presupuestos del plan. CRTR Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP): costo en que realmente se ha incurrido en el trabajo realizado hasta el momento. Desviación de calendario: desviación porcentual del costo presupuestado del trabajo realizado o CPTR (BCWP) respecto del costo presupuestado del trabajo planificado o CPTP (BCWS), negativa cuando el CPTP Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS) es mayor que el CPTR Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) 4. Desviación de Costos: desviación porcentual del Costo Real del Trabajo Realizado o CRTR (ACWP) respecto del Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o CPTR (BCWP), negativa cuando el CRTR Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) es mayor que el CPTR Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) 5. Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, y una serie de metas de desempeño de los que son mutuamente responsables 6. EDT Estructura de Desglose del Trabajo En gestión de proyectos, una Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) es una estructura de árbol exhaustiva y jerárquica (de lo general a lo específico) con las entregas y con las tareas que se tienen que realizar para terminar un proyecto. El propósito de una WBS es identificar los elementos terminales (las acciones reales que se tienen que realizar en un proyecto). Por tanto, WBS sirve como base para la planificación del proyecto 7. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad 8. 4 SANTOLAYA Manuel, Método para Gestión de proyectos Octubre de SANTOLAYA Manuel, Método para Gestión de proyectos Octubre de Koonzt Harold, Administración una perspectiva global. 7 Disponible en Internet: Estructura de desglose de trabajo (WBS) 8 [Documento en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición Pág. 10] 16

17 Gestión de proyectos es la rama de la ciencia de la administración que trata de la planificación y el control de proyectos 9. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de los proyectos para satisfacer los requisitos de los mismos Gestor de proyectos: persona con responsabilidad sobre el proyecto y sus resultados y autoridad suficiente para desarrollarlo. Información de seguimiento del proyecto conjunto de documentos programados para ser realizados regularmente en las actividades, paquetes de trabajo, o el proyecto entero para el equipo del proyecto y para los responsables del mismo. Los informes de seguimiento deben ser utilizados para promover acciones conducentes a corregir las desviaciones y conseguir que se alcancen los objetivos 10. Hitos: Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto 11. ICCO Indice de Cumplimiento de Costos Presupuestados (CPI): Cociente entre el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o CPTR (BCWP) y el Costo Real del Trabajo Realizado o CRTR (ACWP). ICCA Índice de Cumplimiento del Calendario Planificado (SPI): Cociente entre el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o CPTR (BCWP) y el Costo Presupuestado del Trabajo Planificado o CPTP (BCWS). 12 Método del camino critico: es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto 13 PERT (Red de Actividades) Sistema de análisis de red de tiempo-acontecimiento en el cual se relacionan los diversos acontecimientos de un programa o proyecto 9 Disponible en Internet: Ada Consultores 10 M. Nava Metodología para la Gestión de proyectos Octubre de Disponible en Internet: 12 [Documento en CD-ROM - Glosario extraído del PMBOK. GUIDE ] 13 [Documento en CD-ROM -Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición Pág. 145] 17

18 con el tiempo planeado para cada uno, y se colocan en una red que muestra las conexiones de cada evento con los demás 14. Plan de trabajo: documento que incluye todas las actividades necesarias para realizar el proyecto, su definición y los resultados de las mismas, los recursos a asignar a cada una de ellas, duración y secuencia 15. Planificación: Planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio. "La planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué 16." PMBOK o Libro de Estándares para la Gestión de Proyectos (Project Management Body of Knowledge) Es un estándar reconocido internacionalmente, trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto. Presupuesto: Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos: programa convertido en números 17. Proceso: es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin 18. Programa Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y presupuestos se operación 19. Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado únicos 20. Un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada. Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo 14 KOONTZ Weihrich. Administración una perspectiva global. Ed. 11. Editorial Mc Graw- Hill. 783 p ISBN ISBN-13: RAMIREZ Mauricio, Gestión de proyectos, Soluziona LTDA 16 American Management Association. Ada Consultores 17 KOONTZ Weihrich. Administración una perspectiva global. Ed. 11. Editorial Mc Graw- Hill. 783 p ISBN ISBN-13: Disponible en Internet: 19 KOONTZ Weihrich. Administración una perspectiva global. Ed. 11. Editorial Mc Graw- Hill. 783 p ISBN ISBN-13: [Documento en CD-ROM -Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición ] 18

19 superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales. 21 Subestructura, actividad o paquete de trabajo: elemento simple de la EDT (WBS) Estructura de Desglose del Trabajo del proyecto que puede ser asignado a un centro de trabajo o unidad organizativa para su realización. Para cada subestructura se debe poder identificar su contenido, criterios que permitan establecer que ha sido completada, duración, recursos requeridos y costo de la misma. Sistema. Un conjunto integrado de componentes interdependientes o que interactúan regularmente, creado para alcanzar un objetivo definido, con relaciones definidas y continuas entre sus componentes, que al formar un todo produce y funciona mejor que la simple suma de sus componentes. Los sistemas pueden estar basados en un proceso físico, en un proceso de gestión, o lo que es más común, en una combinación de ambos. Los sistemas para la dirección de proyectos están formados por procesos, técnicas, metodologías y herramientas de dirección de proyectos operadas por el equipo de dirección del proyecto 22. Tormenta de Ideas / Brainstorming [Técnica]. Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. También conocido como: Lluvia de Ideas Marco teórico. La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calzada), y en campañas militares, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el 21 Disponible en Internet: 22 [Documento en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición ] 23 [Documento en CD-ROM - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición Pág. 383] 19

20 avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional ha transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación. 24 En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna Dirección y Gestión de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación, seguimiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos 25 La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos 26. Los proyectos son esfuerzos temporales emprendidos para crear un producto o servicio únicos; sin embargo su característica de temporalidad no excluye su funcionamiento bajo el de concepto administración; es por esto que la disciplina Dirección de proyectos ha pasado por una casi revolución en las dos últimas décadas. Henry Fayol hizo su aporte a la administración con la creación del proceso administrativo, Chester Barnard introdujo la teoría general de los sistemas, Drucker que se intereso en los empleados que trabajan con sus mentes mas que con sus manos, Deming con la teoría de la calidad total, Porter con teorías acerca de la cadena de valor y la ventaja competitiva, y otros tantos autores que han aportado a la evolución de la teoría administrativa y a la gestión de proyectos. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia Disponible en Internet en la Pág. Web: 25 Citado por Kerzner en KOONTZ Weihrich. Administración una perspectiva global. Ed. 11. Editorial Mc Graw- Hill. 6 p. ISBN ISBN-13: Disponible en Internet en la Pág. Web: 20

21 Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La gestión de proyectos adopta diferentes enfoques desde el punto de vista administrativo, y dependiendo de la naturaleza del proyecto a realizar; entre los que se destacan enfoque de contingencia o situacional, enfoque teoría de las decisiones, enfoque de sistemas, enfoque de la calidad total, enfoque del proceso administrativo u operacional. Todos convergen la gestión de proyectos, aportando en cada etapa del proyecto herramientas necesarias para garantizar el éxito del mismo. Como se menciono en párrafos anteriores el estándar mundial en materia de gestión de proyectos esta dado por el PMI, quien emite un manual para el manejo de proyectos de diversa naturaleza llamado PMBOK, del que a continuación se hace una descripción de sus principales elementos, y que son la base fundamental para la formulación de la propuesta de DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRIGIDO A SOLUZIONA LTDA. 21

22 ESTRUCTURA GENERAL DEL PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) Ilustración 2 Estructura PMBOK Gestión de Integración Desarrollo Dirección Control Gestión de alcance Planificación Definición EDT Verificar alcance Control Alcance Á r e a s Gestión de Riesgo Planificación Identificación del riesgo Análisis Cuantitativo y Cualitativo Planificación y Seguimiento PMBOK d e Gestión de Recursos Humanos Planificación Adquirir Desarrollar y gestionar Ciclo de vida del proyecto C o n o c i m i e n t o Gestión del tiempo Gestión de Calidad Gestión de comunicación Definición de Actividades Seguimiento de actividades Estimación Cronograma Control Planificación Distribución de la información Informe de rendimiento Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control Gestión de Costos Estimación Presupuesto Control Gestión de adquisiciones Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control CIERRE 22

23 La Estructura del PMBOK nos permite determinar las facetas y etapas que se deben seguir en el momento de la implementación determinada por varias áreas de conocimiento entre las cuales se determinan la gestión y los procesos a seguir Marco Institucional La propuesta que en adelante se desarrolla esta enfocada a suplir una necesidad identificada en el ámbito profesional de Soluziona Ltda., que integra las actividades de servicios profesionales desarrolladas a lo largo de una década y que hoy se encuentran extendidas en un gran número de países. Cuenta con oficinas en 27 países de 4 continentes (Asia, África, América y Europa), desde los que cubre cualquier punto del mundo. El equipo de consultoría, con amplia experiencia en mas de 61 países, ofrece soluciones de gestión, tecnologías de la información y outsourcing a los clientes allí donde estén. Cuenta con un equipo internacional de profesionales expertos en los distintos sectores de actividad: utilities y energía, telecomunicaciones y medios, entidades financieras, industria, infraestructuras y transporte, sanidad, administración pública y servicios. Un equipo unido por una cultura común, y por el intercambio de conocimiento y experiencia. Centros de soporte técnico y fábricas de software locales garantizan el mejor servicio y accesibilidad. Con centros de proceso de datos en 9 países ofrece servicios especializados de outsourcing tecnológico integral a sus clientes en todo el mundo. Estas actividades son depositarias de la experiencia, el conocimiento y la capacidad de innovación tecnológica que Soluziona Ltda., ha acumulado durante años en las áreas de ingeniería, calidad y medio ambiente, telecomunicaciones y consultoría. Con 10 años de experiencia en procesos de consultoría, cuenta con una plantilla media de 350 profesionales, altamente cualificados y en continuo proceso de formación para ofrecer el máximo valor agregado en sus proyectos, ubicados en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, así como en algunas filiales internacionales. 1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA Soluziona Ltda, es una empresa que basa su objeto social en consultoría de proyectos de diversa naturaleza, enfocados a suplir las necesidades del cliente. A través de una trayectoria de 10 años en el mercado colombiano ha capitalizado experiencia en gestionar proyectos, asumiendo los retos que el mercado demanda y aportando valor al cliente. Sin embargo se evidencia una falta de metodología definida que establezca un lenguaje universal para los gestores de proyectos y equilibre los problemas 23

24 cotidianos que generan sobrecostos, perdida de oportunidades, duplicidad de actividades, perdida de documentación, falta de productividad, desviación de tiempos de entrega, desviación de costos, dilaciones en el proyecto que no contribuyen a las mejores practicas empresariales. Así mismo se manifiesta una dificultad en la construcción de equipos de proyecto eficientes, y se desaprovecha el desarrollo de las competencias de las personas, la gestión del conocimiento mediante la aplicación de etapas, fases, procesos y formatos para la gestión de proyectos y la resolución de problemas al no establecer guías y herramientas adecuadas para este fin. Por otra parte se dilata el establecimiento de sistemas de información y comunicación para facilitar la gestión corporativa, la planificación de recursos, terminología y sistemas de medida comunes a todos los proyectos de la compañía. No se define correctamente el alcance del proyecto y los requerimientos del cliente, ni se identifican las limitaciones que tiene Soluziona en referencia a las necesidades. Finalmente dificulta la integración de las diferentes áreas y personas que la componen, desviando los objetivos y el enfoque de los proyectos respecto a los objetivos corporativos de las diferentes áreas y programas de la empresa. 1.3 FORMULACION DE OBJETIVOS Objetivo General. Proponer una solución para la gestión de proyectos a través del diseño de un manual para la compañía y para los gestores de proyectos con procedimientos y herramientas para asegurar la repetitividad del éxito de los mismos Objetivos Específicos Diseñar el manual corporativo de uso de la herramienta, donde se muestren las diferentes fases a seguir durante la ejecución del proyecto. Diseñar la Guía para el establecimiento de la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT ( Work Breakdown Structure o WBS) 24

25 Elaborar un plan de implementación 1.4 JUSTIFICACION El propósito de esta investigación es suministrar una herramienta que aporte una opción para la solución de las necesidades de gestión de proyectos para SOLUZIONA LTDA. La dinámica empresarial y del mercado plantea el reto implementar el programa de gestión de proyectos, que funcione como marco de referencia para ofrecer este servicio a un grupo de clientes actuales, potenciales y futuros, de una manera efectiva que permita la administración de proyectos de una forma más eficiente y que aporte valor agregado y genere estándares de calidad referenciables basados en el uso de nuevas tecnologías, desarrollando así un programa homologable y compatible con la PMI (Project Management Institute), y con posibilidad de aplicación a cualquier tipo de proyecto y empresa. El procedimiento asegura que los requisitos para el desarrollo de los proyectos quedan definidos y documentados adecuadamente, de acuerdo con los estándares de calidad de la compañía, desde el origen con la generación de la oferta y la firma del posterior contrato, pasando por el seguimiento y control del proyecto, su facturación y cobro, hasta el cierre definitivo del proyecto. El Método Soluziona para la Gestión de Proyectos abarca la totalidad del ciclo de vida de los proyectos, desde su concepción hasta la conclusión total o etapa de cierre. 1.5 SISTEMA DE HIPOTESIS Planteamiento de Hipótesis Es viable establecer que el diseño de modelo de gestión de proyectos dirigido a SOLUZIONA LTDA bajo esquema PMI (Project Management Institute) y en aplicación junto al manual PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) puede mejorar la administración de los proyectos que se gestionan en la empresa. 25

26 1.5.2 Hipótesis Específica Los gestores de proyecto de Soluziona entrenados en gestión de proyectos bajo esquema PMI (Project Management Institute) podrían obtener un mejor desempeño del proyecto al mejorar sus técnicas de administración Hipótesis operacional La utilización de los componentes de método de gestión de proyectos bajo el modelo del manual PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), permitirá generar indicadores de calidad para calidad para cada proyecto 1.6 DISEÑO METODOLOGICO Los pasos desarrollados en la determinación de la investigación se identifican a continuación: Reconocimiento de la norma; conocimiento de los requisitos y protocolo de la norma (entiéndase norma como PMBOK Project Management Body of Knowledge) Elaboración del diagnostico de la empresa Soluziona Ltda.; basado en el levantamiento de procesos involucrados en la gestión de proyectos Realización de entrevistas a gestores de proyecto Tabulación de la información obtenida; síntesis de entrevistas Documentación y soporte de las entrevistas realizadas a gestores de proyecto- Análisis de la información obtenida y comparación con la norma para determinar el cumplimiento de la misma. Propuestas y recomendaciones. 26

27 Ilustración 3 Estructura del diseño Metodológico Recolección de la información PMBOK Requisitos y protocolo Síntesis Fuentes primarias Entrevistas Análisis Propuesta Diagnostico Levantamiento de procesos Documentación Plan de implementación Costos Fuente: Elaboración propia Población y muestra La población de la cual se tomará la información fundamental para el desarrollo y ejecución de este proyecto se fundamenta en el personal calificado, los cuales deben estar en la capacidad de proporcionar la información básica y necesaria para el desenvolvimiento de la información requerida entre estos están; Altos ejecutivos, Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto, directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto, Miembros de una oficina de gestión de proyectos, clientes y otros interesados, gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto, educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas, consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines, Formadores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos, Investigadores que analizan la dirección de proyectos. La población son los consultores de Soluziona Ltda., que actualmente están desplazados en el cliente gerenciando y administrando proyectos de diversa naturaleza, sin embargo el levantamiento de la información se hará con los líderes de cada proyecto (Fidubogota, Fosyga, Bancafe entre otros), que constituyen el total del universo requerido para este tipo de investigación. 27

28 1.6.2 Tipo de investigación La información para identificar las necesidades de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos se recolectara a través de entrevistas directas, para conocer los procesos actuales que llevan los gerentes y encargados de cada proyecto, que permitirán establecer un diagnostico de la situación actual y diseñar un modelo de gestión de proyectos que permita comprobar el sistema de hipótesis formulado anteriormente. La investigación realizada corresponde a un modelo descriptivo, intencional y no probabilístico, aplicado los gerentes de proyecto de Soluziona Ltda., que utilizan ésta como una herramienta de trabajo constante. Este estudio conlleva a establecer un modelo de gestión de proyectos que les permita gerenciar cada uno de éstos de forma independiente a la naturaleza del mismo, utilizando un instrumento de implantación, control y gestión en los proyectos tanto internos como externos de la organización Instrumentos y técnicas para la recolección de información De acuerdo con el tipo de investigación, las variables e indicadores que se elegirán y las técnicas más apropiadas para recolectar la información necesaria con miras a establecer un diagnóstico de la realidad serán: entrevistas con los gerentes de los proyectos, quienes constituyen el universo poblacional objeto de esta investigación; donde no se definen los ítems de la entrevista y se perfilan con tópicos acerca de la gestión de proyectos. Y entrevistas elaboradas enmarcadas en el conocimiento y los estándares de gestión de proyectos, bajo manual PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Fuentes primarias y secundarias Las fuentes primarias y secundarias para la obtención de la información necesaria en la elaboración de la propuesta del modelo de gestión de proyectos para Soluziona Ltda. Además del estándar o norma mundial, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se describen a continuación Fuentes primarias Se establecen principalmente entrevistas realizadas a los gerentes de proyecto de Soluziona Ltda., con el fin de determinar y conocer las necesidades reales de estos gestores. 28

29 Fuentes secundarias Las fuentes secundarias son consultas de textos de gestión de proyectos de diferentes autores y consulta con expertos en gestión de proyectos de firmas diferentes a la del objeto de la investigación Resultado esperados Los resultados esperados son de tipo administrativo por la naturaleza de la carrera y el perfil de los proponentes, y en el campo académico haciendo un aporte a la universidad y la facultad de administración de empresas Campo administrativo Desarrollar la capacidad de gerenciar un proyecto independiente de su naturaleza, origen, tamaño y duración, aplicando herramientas de carácter universal que sustenten su gestión en el ámbito gerencial. Fortalecer su perfil profesional con las nuevas tendencias impuestas por la globalización y el mundo moderno expandiendo su campo de acción y potenciando sus habilidades. Así mismo busca la aplicación de un modelo o herramienta administrativa formalizada y de utilización universal a una empresa, bajo el modelo PMI Campo académico Aportar a la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle un diseño Metodológico de Gestión de Proyectos bajo el esquema del PMI (Project Management Institute) que es una herramienta universal que contribuye al proceso de acreditación de alta calidad en el cual se fundamenta la universidad y que es adaptable a todas las organizaciones y todos los tipos de proyectos. 29

30 OFERTA 2 DIAGNOSTICO DE SOLUZIONA LTDA A continuación se hace una descripción de los procesos críticos para el área de proyectos, identificando los procesos, métodos de gestión, los recursos disponibles, se presenta el organigrama de la organización y la cadena de valor para plantear el análisis de la situación actual que identifica los principales puntos fuertes y puntos de mejora que influyen en las áreas estudiadas, que permitan parametrizar la situación objeto de esta investigación e identificar las necesidades en cuanto a la gerencia de proyectos. 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL SOLUZIONA LTDA Se presenta el organigrama general de la empresa objeto de la investigación, que muestra un esquema matricial, en donde se relaciona la oferta y los mercados objetivos de la empresa. Ilustración 4 Organigrama General ORGANIGRAMA GENERAL- COLOMBIA Dirección General CORPORATIVOS Asesoría Jurídica Calidad Dir. Recursos Humanos Dir. Control de Adm. y Gestión MERCADOS Telecomunicaciones & Media Energía & Industria Servicios Financieros Transporte y Trafico Administración Publica y Sanidad Outsourcing Consultoría Sol. D Terceros Software Factory BPO Versión No. 1.1 Fecha de edición Octubre de 2008 SLZ-SGC-DO-Organigrama-v1.1 Fuente: Manual de Calidad SLZ-SGC-DO-Organigrama-v1.1 30

31 OFERTA El organigrama esta compuesto por áreas corporativas que a su vez están implicadas constantemente en el funcionamiento del proyecto, (backoffice) y mercados que son el front office para el cliente y la organización. En la oferta se distingue el área de consultoría que básicamente es la gestora de proyectos de la organización dada su naturaleza. Con base en este organigrama y partiendo de la información obtenida en las entrevistas espontáneas se elaboro un organigrama específico para proyectos para poder identificar los procesos fundamentales objetos de esta investigación. Ilustración 5 Organigrama General con extensión en proyectos Fuente: Elaboración propia con base en la información suministrada por la empresa Dirección General CORPORATIVOS Asesoría Jurídica Calidad Dir. Recursos Humanos Dir. Control de Adm. y Gestión MERCADOS Telecomunicaciones & Media Energía & Industria Servicios Financieros Transporte y Trafico Administración Publica y Sanidad Consultoría Director de Línea Director Comercial del proyecto Gerente de proyecto Consultor Senior Consultor Junior Equipo del Proyecto Este esquema puede variar de acuerdo a las necesidades y exigencias del cliente, sin embargo es una referencia para establecer los procesos. 31

32 2.2 DEFINICIÓN DE PROCESOS Dentro del Diagnóstico de procesos, para cada uno de los procesos detectados dentro del área, se desarrollará la descripción y el flujograma del mismo, las debilidades encontradas Gestión de propuestas y contratos Ilustración 6 Flujograma del proceso de gestión de propuestas y Fuente: Control de gestión SOLUZIONA LTDA Identificación de la oportunidad comercial Análisis de las exigencias del pliego Revisión de requisitos (recursos disponibles) Elaboración y revisión de la propuesta Cierre de contratos Descripción del proceso: Se identifica la oportunidad comercial, se hace análisis junto con el área jurídica de los requisitos del pliego, se evalúa riesgos, costos de elaboración de la propuesta, recursos humanos, requisitos, exigencias del cliente. Se dispone del equipo de trabajo para la elaboración de las propuestas se definen tiempos de entrega, roles, y costo de la elaboración del proyecto. Finalmente si el proyecto es adjudicado se hace la gestión del contrato. Identificación de debilidades 1. Falta de planificación y seguimiento. 2. Falta de políticas definidas en los procesos que intervienen en el ciclo comercial. 3. No se encuentra definido en una ocupación dentro de la organización, que vele por el funcionamiento correcto de los procesos comerciales y proponga mejoras a los mismos. 4. Se evidencio la falta de comunicación en los tiempos de entrega de cada uno de los roles, para cumplir con la entrega de las propuestas. 5. Falta formatos definidos para la obtención de costos de elaboración de la propuesta y el contrato. 6. Falta un control más preciso acerca de las causas de rechazo de las propuestas, este define en el formato relacionado a continuación: 32

33 Mes No. Ofertas aceptadas No. Ofertas presentadas No.de ofertas sin definir Julio Agosto Sep Planificación del proyecto Fuente: Mauricio Ramírez Gerente de cuenta BBVA Ilustración 7 Flujograma del proceso de planificación del proyecto Fuente: Control de gestión SOLUZIONA LTDA Planificación de los recursos necesarios Identificación de fuentes de financiación Solicitud de recursos Gestión de compra de materiales Reclutamiento y selección, procesos de contratación de RRHH Descripción del proceso: Planificación de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, identificación de las fuentes de financiación con la Gerencia Financiera solicitud de recursos humanos, (metodología de reclutamiento y selección de perfiles de acuerdo al proyecto), físicos, tecnológicos, estructurales, de infraestructura etc., gestión de compras de materiales; identificación de proveedores, negociación de pagos, tiempos de entrega, especificación y disponibilidad de los materiales. Identificación de debilidades 1. No se evidencia un calendario de trabajo 2. No se evidencia un cronograma de actividades, con asignación de responsabilidades y roles específicos. 3. Falta establecer los hitos y entregables para el cliente 4. Falta un plan de identificación de desviaciones y seguimiento 5. No hay una documentación clara de la planificación del proyecto. 6. Falta un plan de comunicación para la ejecución del proyecto 33

34 2.2.3 Ejecución y seguimiento del proyecto Ilustración 8 Flujograma del proceso de ejecución del proyecto Fuente: Control de gestión SOLUZIONA LTDA Reunión de inicio del proyecto Desarrollo del concepto de la propuesta Elaboración de pruebas piloto Evaluación y Revisión Descripción del proceso: Se hace una reunión de apertura con el cliente y el equipo del proyecto donde se designan roles, se especifican los entregables, se definen responsabilidades, se emprende el proyecto (este depende de la naturaleza del p/s ofrecido al cliente), se hacen las pruebas necesarias antes de la entrega definitiva al cliente, todo el proceso esta acompañado de una revisión permanente y la evaluación del trabajo y de las personas. Identificación de debilidades: 1. Falta documentar la ejecución del contrato, los hitos y los entregables 2. No se evidencian formatos de seguimiento 3. Falta un plan identificación de acciones correctivas y de mejora 4. No se evidencia el uso de una herramienta de software específico para gestión de proyectos. 5. Falta un plan de evaluación documentado dirigido al proyecto y los gestores. 6. No hay un control claro de los parámetros de cada proyecto ni un manual de cómo obtener las estadísticas. Proyecto % de Ejecución Tiempo de total de ejecución (meses) Tiempo restante (meses) Desviación Fabrica de Créditos 10% ,6% Fabrica de Software 90% % Fuente: Control de gestión SOLUZIONA LTDA Nota: esta tabla es una estadística parcial del control de desviaciones, no incluye observaciones, ni cifras inherentes a los proyectos, dado que son confidenciales. 2.3 CADENA DE VALOR DE SOLUZIONA LTDA La siguiente cadena de valor fue suministrada por la empresa donde se recopilan todos los procesos claves, los estratégicos y los de soporte que acompañan la gestión de proyectos y que sirve como referencia para identificar el método de gestión de proyectos empleado por la empresa y dirigido a los clientes en la 34

35 M E DI D A, A N Á LI SI S Y M E J O R A G E S TI Ó N D E A D Q UI SI CI O N E S actualidad. El servicio posventa no se describió en los procesos anteriores dado que este significa un valor agregado al proceso y se presta dependiendo la naturaleza del servicio prestado. Ilustración 9 Cadena de Valor Soluziona CADENA DE VALOR SOLUZIONA COLOMBIA LTDA E S T R A T É GI C OC S L A V E GESTIÓN DE PROPUESTAS Y CONTRATOS MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO EJECUCIÓN DEL PROYECTO SEGUIMIENTO DEL PROYECTO SERVICIO POSTVENTA S O P O R T E GESTIÓN FINANCIERA CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD GESTIÓN TECNOLÓGICA Fuente: Cartilla de presentación de la empresa 2.4 APROXIMACION FUNDAMENTAL AL RECONOCIMIENTO TEORICO Cada día son más las empresas e instituciones de carácter publico y privado que adoptan el concepto de proyecto como una unidad de trabajo en gestión y una herramienta de administración y planeación estratégica. El mundo inició su globalización hace varios años, y no solo hace parte del concepto mercantilista, también se ha globalizado el estilo de dirección y administración en las empresas, buscando una cultura común para el manejo de los negocios, el intercambio económico y de conocimiento, de manera tal que hoy día se habla de la exportación e importación de talento humano, por tanto se hace 35

36 necesario tener una visión internacional y globalizada de la gestión y administración de proyectos. La enseñanza y divulgación de la técnica conocida como gestión de proyectos debe ampliar sus esquemas en el sentido de ofrecer una visión mas completa del panorama en donde se insertara el proyecto, y el gestor deberá dotarse de mayor información sobre ocurrencias y usos de las tecnologías; sobre modelos administrativos y de organización 28. El reconocimiento que autores como Juan José Miranda hacen a la gestión de proyectos como herramienta administrativa y de uso pedagógico y por tanto empresarial hace pensar en la orientación a la administración de proyectos bajo un esquema definido y una metodología que garantice el éxito de los mismos, y que maximice el beneficio para las organizaciones. Es por esto que organizaciones como el PMI (Project Management Institute), han desarrollado una norma para la gestión de proyectos homologable a nivel mundial. En adelante se hace una descripción de los conceptos principales en la gestión y dirección de proyectos, y en las características de los mismos, donde se da una visión completa acerca del tema. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Objetivos de la dirección de proyectos Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. 28 MIRANDA Miranda Juan José, Gestión de proyectos. Identificacion, formulacion, evaluacion financiera- económica-social-ambiental. 5 ed, Bogota D.C.: MM Editores, p. ISBN ,

37 Un proyecto es un proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de comienzo y finalización que se emprende para alcanzar uno o varios objetivos conforme a requisitos específicos e implica limitaciones de tiempo, costo y recursos. Las principales características de los proyectos son las siguientes: 1. Están enfocados a alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos definidos (o definibles). 2. Se realizan por una combinación de recursos humanos, frecuentemente expertos en diferentes materias específicas, agrupados en una organización temporal. 3. Están limitados por el presupuesto y calendario establecidos y por el nivel de desempeño y calidad especificados para el objetivo a alcanzar. 4. Implican realizar un conjunto de diferentes actividades no repetitivas e interrelacionadas entre sí que requieren coordinación. 5. Hasta cierto punto cada proyecto es único y entraña por ello riesgos e incertidumbre hasta su culminación. En comparación con un proyecto, las operaciones son un conjunto de actividades y tareas continuas y frecuentemente repetitivas. Es pertinente mencionar que en materia de gestión de proyectos además del estándar mundial conocido como PMBOK (Project Management Body of Knowledge), existen herramientas tecnológicas como el Microsoft Project que permite tener un apoyo en la organización y parametrizacion de tiempo y calendario del proyecto, sin embargo debe ser ejecutado por un profesional que con su talento y metodología optimice el uso de la herramienta en beneficio del proyecto, este también es de uso globalizado. 37

38 3 PROPUESTA DE MEJORA Una vez identificadas las debilidades del área de proyectos de SOLUZIONA LTDA como se resumen a continuación; se hace una propuesta para la implementación de la norma general para gestión de proyectos dada por el PMI Project Management Institute, en el manual PMBOK Project Management Body of Knowledge que optimiza el manejo de los proyectos bajo una metodología internacional. 38

39 Ilustración 10 Propuesta basada en esquema PMBOK o Project Management Body of Knowledge Gestión de Integración Desarrollo Dirección Control Gestión de alcance Planificación Definición EDT Verificar alcance Control Alcance Á r e a s Gestión de Riesgo Planificación Identificación del riesgo Análisis Cuantitativo y Cualitativo Planificación y Seguimiento Fase 4 PMBOK d e Gestión de Recursos Humanos Planificación Adquirir Desarrollar y gestionar Ciclo de vida del proyecto C o n o c i m i e n t o Gestión del tiempo Gestión de Calidad Gestión de comunicación Definición de Actividades Seguimiento de actividades Estimación Cronograma Control Planificación Distribución de la información Informe de rendimiento Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control Fase 5 Gestión de Costos Estimación Presupuesto Control Gestión de adquisiciones Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control CIERRE Fase 6 Etapa precontractual Fase 1,2 y 3 Fuente: Elaboración Propia 39

40 PMBOK (PROJECT MANAGEMENT Gestión BODY de OF Integración KNOWLEDGE) DIAGNOSTICO PROPUESTA Gestión de Alcance Gestión de Tiempo Gestión de Recursos Humanos Gestión de Riesgo Gestión de Calidad Gestión de Costos Gestión de Adquisiciones Gestión de Comunicación F a s e 4 Fase 4 / 5 F a s e 5 Fase 6 Gestión de propuestas y contratos Planificación del Proyecto Ejecución y seguimiento del proyecto Falta de Planificación Falta definición de políticas Falta de Comunicación Control de Causas de rechazo de propuestas Ausencia de Formatos No se evidencia un calendario No se evidencia un cronograma de actividades, Falta establecer los hitos y entregables Falta un plan de desviaciones y seguimiento Falta documentación de la planificación del proyecto. Falta un plan de comunicación Falta Documentación Falta de Formatos Ausencia herramienta software Control de parámetros Determinación de estadísticas Método para Gestión de proyectos Etapa Precontractua l FASE 1 Iniciación FASE 2 Desarrollo FASE 3 Negociación Etapa Contractual FASE 4 Planificación EDT Planes de Soporte FASE 5 Ejecución seguimiento y control FASE 6 Cierre Seguimiento y control Identificación de las desviaciones Nota: Las fases 1, 2 y 3 corresponden a la etapa precontractual y no están propuestas en la norma PMBOK (Project Management Body of Knowlegde) 40

41 3.1 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO ESQUEMA PMI DIRIGIDA A SOLUZIONA LTDA Una vez realizado y analizado el diagnostico en que se evidencia la necesidad de adoptar un sistema de gestión de proyectos para SOLUZIONA LTDA, dada su trayectoria y reconocimiento en el mercado se propone la implantación de un sistema de gestión de proyectos bajo un esquema estandarizado a nivel mundial. La propuesta esta diseñada en 2 grandes etapas y 6 fases con decisiones de carácter ejecutivo, que conllevan a la consecución de los objetivos planteados en cada proyecto, haciendo un recorrido exhaustivo por el ciclo de vida del proyecto, este procedimiento asegura que los requisitos para el desarrollo de los proyectos quedan definidos y documentados adecuadamente, de acuerdo con los estándares de calidad de la compañía, desde el origen con la generación de la oferta y la firma del posterior contrato, pasando por el seguimiento y control del proyecto, su facturación y cobro, hasta el cierre definitivo del proyecto. Aunque el diseño se hizo teniendo en cuenta el manual PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se propone la primera etapa (Precontractual), compuesta por 3 fases; iniciación, desarrollo y elaboración de ofertas, negociación de ofertas no contempladas en el manual, por su carácter comercial, dado que esta concebido desde el momento en el que las ofertas se convierten en proyectos, sin embargo en SOLUZIONA LTDA, se identificaron debilidades en el proceso de gestión comercial y de contratos, para lo cual se diseña una guía con datos de partida, pasos recomendados, contenido del proceso, aspectos a considerar, técnicas aplicables y permite documentar la etapa preliminar en formatos específicos para tomar decisiones, cuenta con listas de comprobación para verificar que todo el equipo de trabajo este de acuerdo con los requisitos y poder concluir cada una de las fases. La segunda etapa (Contractual) es un compilado de las 9 áreas de conocimiento del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que lo resume en 3 fases; Planificación del proyecto, Ejecución; Seguimiento y Control y Cierre, define una visión general de cada fase, contiene una descripción bastante amplia y detallada del esquema que se propone implementar, que al igual que la primera etapa cuenta con un documento de definición del proyecto, guías y herramientas aplicables, formatos para la documentación de los resultados, y listas de comprobación al final de cada fase que dan parámetros para cada decisión ejecutiva. Esquema propuesto para la gestión de proyectos 41

42 Ilustración 11 Estructura del Método Etapa Precontractual Etapa Contractual Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Iniciación DE 1 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas DE 2 Negociación de ofertas DE 3 Planificació n del proyecto DE 4 Ejecución DE 5 Cierre Seguimiento y Control DE: Decisión Ejecutiva Fuente: Elaboración propia 42

43 4 MANUAL PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO ESQUEMA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) PARA SOLUZIONA LTDA - PROPUESTA A continuación se hace una descripción paso a paso del método para gestión de proyectos bajo esquema PMI (Project Management Institute), que es un estándar a nivel mundial, para la gestión de los mismos, detallando las fases y las acciones a realizar en cada una, para obtener un resultado exitoso en cada proyecto. 4.1 ENFOQUE Y CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO SOLUZIONA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS El Método Soluziona para la Gestión de Proyectos está enfocado a proporcionar a la compañía y a sus gestores de proyectos un instrumento eficaz para gestionar los diferentes tipos de proyectos que se realizan en ella, culminándolos repetitivamente con éxito. Constituye un instrumento de apoyo y soporte a los responsables de los proyectos que no suple, sino potencia, su talento, experiencia y conocimiento para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. Las características más destacadas del Método Soluziona para la Gestión de Proyectos son las siguientes: Ilustración 12 Enfoque del método 1. Se fundamenta en el ciclo de vida del proyecto y dispone de lista de comprobación al final de cada fase 2. Factores de gestión relacionados por la experiencia y la investigación que conllevan al éxito Definición de la misión del proyecto Apoyo de la dirección Planificación Consultas con los clientes Gestión de las personas Tareas técnicas Aceptación de los clientes Control y realimentación Comunicación Resolución de problemas 43

44 3. Comprende los procesos clave de gestión de proyectos en un procedimiento integrado 4. Proporciona guías y herramientas para facilitar la aplicación Gestión de clientes Gestión conjunta de actividades, calendario y costos Aseguramiento de calidad Gestión de configuración Gestión de riesgos 5. Mejora la integración competitiva y refuerza la integración de las diferentes áreas Alineación de objetivos con los corporativos, de las diferentes áreas y programas de la empresa clasificándolos en: Proyectos plataforma Proyectos de derivación o extensión de gama Proyectos de continuidad Fuente: Elaboración Propia 4.2 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL MÉTODO SOLUZIONA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS El Método Soluziona para la Gestión de Proyectos lo componen un manual corporativo y una guía para el establecimiento de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) 44

45 Ilustración 13 Elementos del Método Elementos del Método Manual Corporativo: Presenta y explica las etapas, fases. Proporciona listas de comprobación para cada una de las fases Guía para el establecimiento de la EDT (Estructura del Desglose del Trabajo) Contiene una descripción completa para la elaboración de la EDT (Estructura del Desglose del Trabajo) Fuente: Elaboración Propia 4.3 ESTRUCTURA DEL MÉTODO El Método Soluziona para la Gestión de Proyectos abarca la totalidad de la vida de los proyectos, desde su concepción hasta la conclusión total y cierre de los mismos. Está basado en el ciclo de vida del proyecto estructurado en las dos etapas y seis fases siguientes: Ilustración 14 Estructura del Método para Gestión de Proyectos Etapa Precontractual Etapa Contractual Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Iniciación DE 1 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas DE 2 Negociación de ofertas DE 3 Planificació n del proyecto DE 4 Ejecución DE 5 Cierre Seguimiento y Control DE: Decisión Ejecutiva Fuente: Elaboración Propia 45

46 Ilustración 15 Figura 2. Correlación estructura PMBOK- Estructura del método Gestión de Integración Desarrollo Dirección Control Gestión de alcance Planificación Definición EDT Verificar alcance Control Alcance Á r e a s Gestión de Riesgo Planificación Identificación del riesgo Análisis Cuantitativo y Cualitativo Planificación y Seguimiento Fase 4 PMBOK d e Gestión de Recursos Humanos Planificación Adquirir Desarrollar y gestionar Ciclo de vida del proyecto C o n o c i m i e n t o Gestión del tiempo Gestión de Calidad Gestión de comunicación Definición de Actividades Seguimiento de actividades Estimación Cronograma Control Planificación Distribución de la información Informe de rendimiento Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control Fase 5 Gestión de Costos Estimación Presupuesto Control Gestión de adquisiciones Planificación Identificación Análisis Seguimiento y Control CIERRE Fase 6 Etapa precontractual Fase 1,2 y 3 Fuente: Elaboración Propia 46

47 Etapa Precontractual FASE 1 Iniciación FASE 4 FASE 2 FASE 3 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas Negociación de ofertas FASE 5 FASE 6 Etapa Contractual Planificación del proyecto Ejecución, Seguimiento y Control Cierre La etapa precontractual y la etapa contractual forman parte integrante del proyecto y de su ciclo de vida. La mayor parte de los problemas que se manifiestan a lo largo de la vida de un proyecto se originan durante la definición de éste y la negociación de sus objetivos, contenido y alcance con los clientes del mismo. Una adecuada gestión de la etapa precontractual es el mejor camino para prevenir problemas posteriores. Al final de cada una de las 5 primeras fases en que está estructurado el Método, se produce un resultado específico que facilita una decisión clave que enfoca y orienta la actuación de la siguiente fase del proyecto, reduciendo de esta forma el riesgo y la incertidumbre iníciales del mismo. Para cada una de las fases del proyecto el método establece: Objetivos de la fase Procesos a desarrollar durante la fase 4.4 Descripción ETAPA PRECONTRACTUAL detallada para el desarrollo de cada Ilustración 16 Etapa proceso Precontractual Información y datos del proyecto a ser documentados imputados a los Sistemas de Información de la Compañía. 47

48 Fase 1 Etapa Precontractual Fase 2 Fase 3 Iniciación DE 1 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas DE 2 Negociación de ofertas DE 3 Fuente: Elaboración propia Ilustración 17 Figura 2. Etapa precontractual - elementos Etapa Comercial del proyecto Inicia con la oportunidad comercial o la necesidad de preparar una oferta para la realización de un cliente interno o externo de Soluziona Se definen, concretan y acuerdan con los clientes internos o externos la misión, contenido, productos, alcance, calendario, precio y otros requerimientos del proyecto. Se concluye con el establecimiento de un contrato con el cliente interno o externo respectivamente Fuente: Elaboración Propia Por tanto, durante la etapa precontractual, se determina en su mayor parte el beneficio que el proyecto aportará a la compañía, su costo y las probabilidades de culminarlo con éxito. 48

49 Para reducir al máximo posible los riesgos e incertidumbres de un proyecto y aumentar con ello sus probabilidades de éxito; esto es, las probabilidades de conseguir los beneficios esperados por el cliente, por la propia Soluziona y por los participantes e interesados en el proyecto, deben involucrarse en la etapa precontractual en la medida de lo posible los mismos responsables (comerciales, gestores y técnicos) sobre los que recaerá la responsabilidad del proyecto en las etapas posteriores, y todas aquellas personas de Soluziona que tienen un interés, influencia o una participación relevantes en el proyecto y sus resultados. Esta etapa se compone de las fases y decisiones ejecutivas que se indican a continuación Fase 1 iniciación Ilustración 18 Procesos PROCESOS Propuesta de iniciación del proyecto (Propuesta de elaboración de oferta) Fuente: Elaboración propia El propósito de esta fase es lograr una autorización ejecutiva formal, aprobando la iniciación del proyecto y estableciendo las bases fundamentales para acometer las siguientes fases del mismo, antes de comprometer costos y recursos significativos Visión General y Aspectos a Considerar Los proyectos se inician por una o más de las siguientes causas: Una expectativa o demanda del mercado 49

50 Una petición de un cliente Una necesidad de la compañía Un avance tecnológico Una exigencia legal El trabajo de preparación de un proyecto y la elaboración de una propuesta solvente para su realización, para los clientes externos, es una actividad que consume recursos y requiere frecuentemente de la participación de diferentes personas y unidades organizativas de la empresa para ser realizada adecuadamente. La fase de iniciación del proyecto trata de evitar problemas mediante una estimación preliminar del contenido, alcance, dimensión y beneficios para Soluziona del proyecto potencial, una clasificación inicial del mismo y una estimación del conocimiento disponible, de las dificultades para conseguir la asignación del proyecto y las limitaciones previsibles para su desarrollo. Con ello se facilita la decisión empresarial relativa a la conveniencia de iniciar o no los trabajos para la elaboración de la oferta o propuesta del proyecto, la selección del gestor y equipo de proyecto más adecuados para realizarlos y la asignación a los mismos de los recursos, autoridad y apoyo requeridos para las siguientes fases del proyecto. Debe existir al menos un breve documento, que recoja explícitamente la autorización ejecutiva para desarrollar el concepto y elaborar la oferta o propuesta soportada para la realización del proyecto, estableciendo las bases fundamentales para hacerlo. Este documento constituye el punto de arranque de procesos posteriores consumidores de tiempo y recursos de la organización. 50

51 Propuesta de Iniciación del Proyecto (Propuesta de Elaboración de Oferta) DATOS DE PARTIDA Petición de oferta de un cliente Pliego de condiciones de concurso público o privado Oportunidad de mercado Necesidad interna Otros datos e informaciones que aconsejen acometer un proyecto Estrategia del área organizativa Información histórica de proyectos y ofertas relacionados o similares PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Identificación de razones para la realización de la oferta 3. Definición de la naturaleza del proyecto, la necesidad del cliente a satisfacer y ventajas para él, e identificación de los procesos de negocio del cliente a los afecta el proyecto, plataforma tecnológica, documentación relevante disponible Identificación de las características que se prevén para el proyecto: soluciones y servicios que comporta, productos y alcance del proyecto potencial 5. Clasificación preliminar del proyecto y exploración del conocimiento existente en Soluziona aplicable al proyecto 6. Estimación preliminar del costo y duración del proyecto 7. Identificación de las unidades organizativas de Soluziona y las entidades externas que deberían participar en el proyecto 8. Análisis de las limitaciones que pueden afectar al proyecto 9. Análisis de la información comercial referente al proyecto (competidores, sus fortalezas, debilidades y estrategia comercial, relaciones de Soluziona con el cliente...) 10. Estimación del esfuerzo de elaboración de oferta (tiempo y costo) 11. Evaluación preliminar de los beneficios para Soluziona de la realización del proyecto 12. Revisión de conclusiones 13. Documentación de las conclusiones. Elaboración y comunicación de la propuesta de iniciación del proyecto, propuesta de elaboración de oferta CONTENIDO DEL PROCESO Elaboración de una propuesta soportada para realizar elaborar una oferta para un cliente de la compañía. ASPECTOS A CONSIDERAR La propuesta de iniciar un proyecto se origina en la mayoría de los casos en las funciones comerciales, o en el ámbito de los proyectos en curso No obstante lo anterior, dichas propuestas pueden y deben producirse en cualquier unidad organizativa de Soluziona Alinear los proyectos que se acometen con los objetivos y capacidades de Soluziona, exige una reflexión y una decisión ejecutiva previas a la asignación de recursos humanos y materiales significativos para el desarrollo de la oferta, o propuesta de proyecto interno, correspondiente La propuesta formal de iniciación de un proyecto facilita esta reflexión y soporta la decisión ejecutiva consecuente, facilitando así al equipo de proyecto la disponibilidad del apoyo ejecutivo, la autoridad y los recursos necesarios. Evita asimismo la utilización de tiempo y recursos para proyectos que nunca debieran haberse emprendido. GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Consultas a clientes, la Dirección e interesados en el proyecto Juicio de expertos Estudios de mercado Brainstorming Técnicas y herramientas para la resolución de problemas en grupo. RESULTADOS Propuesta soportada y documentada de emprender un proyecto DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 1.0.1/F1: Propuesta de iniciación del proyecto. Propuesta de elaboración de oferta 51

52 Lista de comprobación de la fase Una copia de esta lista deberá rellenarse individualmente por cada uno de los responsables de la fase de iniciación y, con base a los resultados conjuntos obtenidos, dichos responsables se pondrán de acuerdo sobre las áreas y conceptos no precisados satisfactoriamente y las acciones complementarias que se deben realizar para poder dar por concluida la fase. Marque con una X el recuadro correspondiente a las afirmaciones con las que este de acuerdo 1. Se ha definido la necesidad u oportunidad del proyecto 2. Se han identificado las razones que justifican dicha necesidad u oportunidad 3. Se han estimado los beneficios que obtendrá el cliente de la realización del proyecto 4. Se han identificado los procesos de negocio del cliente a los que afectará el proyecto 5. Se ha considerado la plataforma tecnológica que conllevará el proyecto 6. Se ha recopilado la documentación relevante disponible 7. Se han definido las características que se prevén para el proyecto: soluciones y servicios que comporta 8. Se han determinado en la medida de lo posible los productos y el alcance del proyecto potencial 9. Se han identificado las funciones y requisitos preliminares de los productos 10. Se ha realizado una clasificación preliminar del proyecto como Plataforma, de Derivación o de Continuidad 11. Se ha indagado en busca del conocimiento existente en Soluziona aplicable al proyecto 12. Se ha estimado la magnitud aproximada del costo total del proyecto 13. Se ha realizado una estimación preliminar de la duración del proyecto 14. Se han identificado las unidades organizativas de Soluziona y los colaboradores externos (aliados estratégicos, suministradores, subcontratistas críticos...) cuya participación previsiblemente se requerirá si se realiza el proyecto 15. Se han considerado las limitaciones previsibles (de conocimiento, personal especializado, recursos...) que podrían afectar al proyecto 16. Se ha comprobado si el proyecto potencial está en línea con la estrategia del área y/o la unidad de negocio de Soluziona en que se desarrolla 17. Se ha analizado la información comercial referente al proyecto (competidores vs. Soluziona) 18. Se ha estimado el esfuerzo de elaboración de oferta (tiempo y costo) y se ha establecido la estrategia comercial recomendable en la elaboración de oferta y acción comercial 19. Se han identificado los beneficios que obtendrá Soluziona con la realización del proyecto 20. Se ha considerado la probabilidad de continuación del proyecto tras su finalización 21. Debería procederse a la siguiente fase de este proyecto Formato propuesta de iniciación Propuesta de iniciación del proyecto Formato 1.0.1/F1 Propuesta realizada por Fecha EMPRESA Indicar línea de negocio y descripción de la solución MERCADO/ACTIVIDAD DE SOLUZIONA 52

53 Denominación propuesta para el proyecto Cliente Nuevo Antiguo Sector Económico 1. Razones para la realización de una oferta para el proyecto a. Petición del cliente Oportunidad de promover la realización del proyecto b. El proyecto deriva de un proyecto padre Sí Indicar No 2. En qué consiste el proyecto a. Qué es el proyecto Breve descripción de la naturaleza del proyecto. b. Necesidad del cliente que debe ser satisfecha y ventajas para él de la realización del proyecto c. Procesos de negocio del cliente a los que afecta el proyecto d. Plataforma tecnológica e. Documentación relevante disponible 3. Características del proyecto. Soluciones y servicios ofrecidos Cada proyecto se identificará mediante una solución y un servicio. En el caso de que existieran más de uno (servicios o soluciones) se seleccionará el más relevante en el proyecto. Se clasificarán como servicios Outsourcing todos los proyectos de Asistencia Técnica y Mantenimiento. Se clasificarán como Otras Soluciones de Negocio (indicando cuál) aquellas aplicaciones/sistemas que no se encuadren en la clasificación de soluciones establecida Detalle de las soluciones del proyecto SOLUCIONES OFRECIDAS Estrategia Internet e-commerce (B2C) Marketing/Branding Gestión de la Cadena de Suministros (SCM)/B2B Gestión Relaciones con el Cliente (CRM) Publicación websites Gestión del Conocimiento (KM) Administración y Gestión de redes Soluciones ERP Indicar Soluciones Business Intelligence Indicar Soluciones Outsourcing Soluciones Finanzas y Seguros - Sistemas Centrales (Host) - Canales de distribución - Inversiones y Banca Privada - Tesorería y Mercados de Capitales - Sistemas Corporativos - Sistemas de Pagos - Otros Otras Soluciones de Negocio Otros sistemas y productos SERVICIOS PARA EL PROYECTO Consultoría Servicios de outsourcing 1. Estratégica 2. De procesos de Negocio 1. Outsourcing global T.I. 53

54 3. Tecnológica 4. Otros Desarrollo e implantación de sistemas 1. Sistema Nuevo 2. Mejora/Ampliación/Actualización 3. Adaptación/Parametrización de Soluciones 2. Outsourcing de procesos de negocio 3. Gestión de aplicaciones (AM) 4. Gestión de Mantenimiento de Sistemas Electrónicos 5. Asistencia técnica para mantenimiento de aplicaciones 6. Asistencia técnica para explotación Sistemas 7. Webhosting 8. ASP 9. Explotación redes y Microinformática 10. Otros servicios Fabricación, instalación e integración 1. Fabricación y homologación/calificación de prototipos 2. Fabricación de una o varias uds individuales 3. Adquisición de capacidad de fabricación en serie 4. Fabricación de series 5. Fabricación, instalación e integración 4. Clasificación preliminar del proyecto Indicar con una X en la matriz el cuadrante en el que se situaría el proyecto Proyecto plataforma Proyecto de derivación o extensión de gama Proyecto de continuidad Venta de productos software (licencias) Indicar producto Si el proyecto que se propone ha sido clasificado como plataforma, indicar el conocimiento existente en SOLUZIONA que le es o podría ser aplicable 5. Estimación preliminar de costo y duración del proyecto: Costo total del proyecto Duración del proyecto 6. Unidades organizativas de SOLUZIONA que deberían participar en la elaboración de la oferta y fases siguientes Programas de Calidad Internacional Compras Programas de Tecnología Administración / Fiscal Recursos Humanos y laboral Centros de Competencia Finanzas Comercio Exterior Centros de Producción Control Otros (indicar) Outsourcing Asesoría Jurídica 7. Limitaciones que se prevé podrían dificultar el proyecto 8. Información comercial del proyecto 54

55 Fecha para la presentación de oferta Lo antes posible Fecha / / Deseable Exigida por el cliente Fecha para la adjudicación de oferta Fecha / / Estimada Confirmada 9. Esfuerzo estimado de elaboración de la oferta (tiempo y costo) Indicar con el detalle que sea posible en este momento el tiempo estimado para la elaboración de la oferta y el costo de la misma (horas de profesionales, costos de elaboración de modelos, software...) 10. Beneficios para SOLUZIONA de la realización del proyecto Qué se pretende conseguir 1. Qué se perderá si no se realiza el proyecto: 2. Probabilidad de continuación tras la finalización: Alta Media Baja Nula 11. Estrategia comercial recomendable en la elaboración de la oferta y acción comercial 12. Otros comentarios Decisión Ejecutiva DE1 : Autorización para la iniciación del proyecto (Autorización para la Elaboración de Oferta) DE1 Autorización ejecutiva, al nivel establecido por la política y normas de la compañía, para proceder a la Fase 2. Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas, definiendo las bases de actuación durante la misma: Código de la oferta Denominación del proyecto Interlocutor responsable ante el cliente Gestor y equipo del proyecto Personas y unidades organizativas cuya colaboración se requiere Patrocinador del proyecto (si procede) 55

56 Limitaciones de la aprobación La Decisión ejecutiva DE1 se documenta en el formato: Formato DE1/F1.- Autorización para la iniciación del proyecto Formato Decisión ejecutiva 1 Propuesta de iniciación del proyecto Formato DE1/F1 Propuesta realizada por Fecha EMPRESA Indicar línea de negocio y descripción de la solución MERCADO/ACTIVIDAD DE SOLUZIONA Propuesta Realizada por Fecha / / Ha sido aprobada y puede procederse a la fase de desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas, en la forma indicada abajo Ha sido pospuesta. (Ver las acciones adicionales requeridas en el apartado de comentarios) No ha sido aprobada y no deben realizarse trabajos adicionales Denominación del proyecto Interlocutor responsable ante el cliente Gestor del Proyecto Teléfono Equipo de Proyecto Nombre Teléfono Mercado / Unidad Colaboración con el proyecto Nombre Teléfono Mercado / Unidad Limitaciones de la aprobación (costos, Plazos ) 56

57 Comentarios, recomendaciones Propuesta aprobada por: Fecha Fase 2 Desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas Ilustración 19. Desarrollo y elaboración de Ofertas PROCESOS Estructura de desglose ampliado del trabajo NO Definición de la misión y contenido del proyecto Estructura de desglose primario del trabajo. Contraste con la información histórica existente SI Estimación de costo y calendario del proyecto Consolidación de estimaciones. Análisis financiero. Elaboración de la oferta (propuesta para proyectos internos) Se puede proceder ya a la elaboración de la oferta (estimación de costos, calendario... con un nivel de precisión aceptable) o es necesario ampliar la estructura de desglose del trabajo? Fuente: Elaboración propia El propósito de la fase de desarrollo de concepto, elaboración de ofertas y propuestas, es definir la misión, productos y alcance del proyecto, así como estimar las actividades que componen, su costo, calendario de ejecución, riesgos y limitaciones principales con el nivel de detalle y precisión necesarios para poder elaborar una oferta competitiva para clientes externos o una propuesta soportada para proyectos internos de la compañía. Durante esta fase se definen así mismo los factores claves para el éxito del proyecto. 57

58 Ilustración 20. Identificación de la fase Fase 2 Visión General Consultas con los clientes Construcción del equipo del proyecto Propósito principal Precisar y acordar Gestor del proyecto Contenido Misión Objetivos a alcanzar Tareas Contenido Compromiso de costo y calendario Factores de éxito Alcance del proyecto Información y conocimiento Fuente: Elaboración Propia Desarrollo del concepto Ilustración 21. Desarrollo del Concepto Productos y servicios que comprende Beneficios de realización Limitaciones Factores de Éxito Clasificación Dimensión Complejidad Interés estratégico Necesidades y Expectativas Fuente: Elaboración Propia 58

59 Elaboración de la oferta Ilustración 22. Elaboración de la oferta Precisar elementos Costos Calendario Riesgos Limitaciones Elaborar EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) Nivel de desglose que permita identificar el grado de precisión adecuado Oferta competitiva Satisfacer limitaciones y peticiones del cliente Necesidad del cliente Descripción del producto Alcance Enfoque Metodología Plan y Calendario Organización y equipo del proyecto Beneficios para el cliente Precio y condiciones de pago El conocimiento de las necesidades del negocio, del cliente y de las ventajas en relación a sus competidores que los proyectos que Soluziona le propone pueden proporcionarle y su descripción con la mayor concreción posible, suele ser un factor determinante para que las ofertas de los mismos se materialicen en un contrato RAMIREZ Mauricio. Gerente de proyectos Soluziona LTDA 59

60 Definición de la misión y contenido del proyecto DATOS DE PARTIDA Autorización ejecutiva de iniciación del proyecto Petición de oferta del cliente Pliego de condiciones de concurso público Oportunidad de mercado Necesidad del cliente Necesidad de Soluziona Estrategia del área organizativa Información histórica de proyectos y ofertas similares Información de productos y proyectos de competidores PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Consultas a los clientes y usuarios 3. Definición de necesidades y expectativas de clientes y usuarios 4. Identificación del personal clave del cliente 5. Definición de necesidades y expectativas de Soluziona 6. Identificación de productos y alcance del proyecto 7. Búsqueda o confirmación del conocimiento existente en Soluziona aplicable al proyecto 8. Estimación de limitaciones y supuestos para la realización del proyecto (factores de riesgo) 9. Identificación de los factores clave para el éxito del proyecto 10. Documentación de los resultados RESULTADOS Descripción consensuada de la misión, contenido, alcance, asunciones, limitaciones y factores clave para el éxito del proyecto DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS CONTENIDO DEL PROCESO Definición de las expectativas y necesidades del cliente, Soluziona y los usuarios que debe satisfacer la realización del proyecto. Descripción del producto resultante y de los componentes y servicios complementarios del mismo que satisfarán dichas expectativas y necesidades. Limitaciones, asunciones y riesgos identificados para la culminación del proyecto. Factores clave para el éxito del proyecto. ASPECTOS A CONSIDERAR Para poder establecer la viabilidad de un proyecto y estimar cómo, en qué tiempo y a qué costo se podrá realizar es necesario disponer previamente de una visión lo más clara posible del producto que deberá resultar del mismo para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, los usuarios y la organización que lo lleva a cabo Para identificar las mismas es clave en la mayoría de los casos, efectuar consultas a los clientes y/o usuarios del producto Aun cuando la petición o pliego de condiciones de un cliente potencial defina estos aspectos, la reflexión que comporta este proceso facilita el consenso entre los miembros del equipo de proyecto sobre los objetivos a alcanzar y las limitaciones y riesgos para conseguirlos, siendo el primer paso en la constitución de un equipo de proyecto eficiente Es recomendable abrir durante este proceso un archivo del proyecto en el que el gestor y equipo de proyecto puedan acceder en todo momento a lo largo del mismo a: La documentación de las fases y procesos anteriores Los formatos cumplimentados de gestión del proyecto Los informes de contactos, reuniones y acuerdos con el cliente, usuarios, proveedores y accionistas Los documentos escritos intercambiados con ellos Los informes de las reuniones del equipo de proyecto Otros documentos relevantes relativos al proyecto La existencia y administración eficaz de este archivo se hace indispensable para la excelencia en la gestión de proyectos complejos y/o de gran dimensión Formato 2.0.1/F1: Misión proyecto y contenido del GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Consultas a clientes y usuarios Juicio de expertos Técnicas y herramientas para la resolución de problemas en grupo (Brainstorming, análisis causa - efecto, análisis del campo de fuerzas, establecimiento de consenso...) 60

61 Estructura de Desglose Primario del Trabajo DATOS DE PARTIDA Definición de la misión y contenido del proyecto Petición de oferta del cliente Pliego de condiciones de concurso público Información histórica de proyectos y ofertas similares CONTENIDO DEL PROCESO Primer desglose del proyecto en el conjunto de productos y/o actividades básicas necesarias para la obtención del producto final. Comparación con la información histórica relevante de proyectos. Decisión sobre el curso a seguir para la elaboración de la oferta. ASPECTOS A CONSIDERAR PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Selección del tipo de estructura de desglose del trabajo más adecuado 3. Establecimiento de EDT (WBS- Estructura de Desglose del Trabajo) primaria del proyecto 4. Análisis comparativo con información histórica relevante de proyectos y ofertas anteriores 5. Evaluación de la información de que se dispone para la estimación de los costos, calendario y riesgo del proyecto con el nivel de precisión adecuado ( Se puede proceder ya a la elaboración de la oferta o es necesario ampliar la estructura de desglose del trabajo?) 6. Establecimiento de consenso sobre el curso a seguir para la elaboración de la oferta RESULTADOS Estructura de desglose primario del trabajo Datos relevantes para el proyecto (costos, recursos, complejidad técnica, riesgos...) derivados de proyectos anteriores con estructura de desglose del trabajo similar Se comienza el establecimiento de la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) del proyecto a partir de la totalidad de productos y servicios complementarios que deberán entregarse al cliente El desglose primario llega solamente al nivel de detalle en que cada uno de sus elementos de nivel inferior sea: Completo y separado de la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) Definible en su inicio y terminación Integrable de forma que el proyecto total resulte visible Realizable en su totalidad por un grupo homogéneo de personas bajo la dependencia del jefe de proyecto o por un solo departamento o unidad organizativa de Soluziona, subcontratista o proveedor externo Habitualmente comprenderá tres niveles de desglose para proyectos grandes, dos para pequeños Es especialmente importante al establecer la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) incluir en la misma todas las actividades (elaboración de prototipos para aprobación por el cliente, instalación, formación de usuario, mantenimiento, certificaciones, garantías...) necesarias para cumplir los requisitos del cliente hasta la entrega y aceptación final por éste del resultado del proyecto, y los ensayos, inspecciones y pruebas necesarios para garantizar la calidad del producto. Deben, por ello, participar en el establecimiento de la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo ) los responsables de calidad cuando sea necesario GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Se documentan al final de los procesos de esta fase en los formatos Formato 2.2.1/F1. Estimación de costos y calendario del proyecto Formato 2.2.1/F2. Previsión de recursos profesionales (Desglose) Formato 2.2.1/F3. Resumen de costos presupuestados Guía para el establecimiento de la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT ( Work Breakdown Structure o WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) Técnicas de trabajo en grupo, especialmente de creatividad y establecimiento de consenso (Brainstorming,) 61

62 Estructura de Desglose Ampliado del Trabajo DATOS DE PARTIDA Definición de la misión y contenido del proyecto Estructura de desglose primario del trabajo Información histórica de proyectos y ofertas similares PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Identificación de los elementos de la EDT (WBS- Estructura de Desglose del Trabajo) primaria cuyo desglose debe ser ampliado para poder estimar su costo y duración con el nivel de precisión adecuado 3. Ampliación de la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) primaria con la colaboración de los departamentos y unidades organizativas de Soluziona involucrados en el proyecto que sea preciso RESULTADOS Estructura de desglose ampliado del trabajo Listado de elementos de la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) que comporta el proyecto: definición (descripción y especificación) de los mismos al nivel de detalle preciso para la estimación de su costo y duración. DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS CONTENIDO DEL PROCESO Ampliación de la estructura de desglose del trabajo en la medida necesaria para la elaboración de la oferta. Desglose de los elementos (actividades, adquisiciones, subcontratas...) que comporta la realización del proyecto hasta el nivel necesario para poder estimar el costo y duración de cada uno de los mismos, sus riesgos y limitaciones, con el nivel de precisión adecuado para proceder a la elaboración de la oferta. ASPECTOS A CONSIDERAR - Este proceso sólo debe realizarse para satisfacer las demandas del cliente en relación al contenido de la oferta. En este caso, deberá ampliarse el desglose de los elementos de la EDT (WBS - Estructura de Desglose del Trabajo) primaria para los que la información histórica existente de proyectos anteriores no permita establecer una estimación de su costo y duración con el nivel de precisión adecuado Dicho desglose deberá llegar hasta que, a juicio de los responsables de la elaboración de la oferta, los elementos al nivel inferior del mismo permitan establecer estimaciones aceptables de su costo y duración e identificar las limitaciones y riesgos que conllevan GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Guía para el establecimiento de la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT ( Work Breakdown Structure o WBS) Se documentan al final de los procesos de esta fase en los formatos Formato 2.2.1/F1. Estimación de costos y calendario del proyecto Formato 2.2.1/F2. Previsión de recursos profesionales (Desglose) Formato 2.2.1/F3. Resumen de costos presupuestados 62

63 Estimación de costos y calendario del proyecto DATOS DE PARTIDA EDT (WBS) del proyecto Lista y definición de elementos de la EDT (WBS) Información histórica de proyectos y ofertas similares Petición de oferta del cliente Pliego de condiciones de concurso público Misión y contenido del proyecto Calendario laboral PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Estimación de recursos, costo y duración de los elementos de la EDT (WBS) al nivel inferior de desglose. Identificación de sus dependencias de precedencia 3. Secuenciado de los elementos de la EDT (WBS). Establecimiento del calendario preliminar del proyecto e identificación del camino crítico 4. Aplicación de las restricciones y dependencias externas que condicionan el calendario del proyecto (plazos impuestos por el cliente, suministros externos que condicionan el calendario...). Ajustes del calendario preliminar y costos si procede 5. Establecimiento del calendario propuesto del proyecto (fecha de inicio y terminación de cada elemento de la EDT o WBS). Cálculo del costo del proyecto y de la evolución de costos en el tiempo RESULTADOS Propuesta del plan de proyecto: Estimación de recursos, duración y costos de los elementos de la EDT (WBS) del proyecto Estimación del costo total y duración del proyecto Previsión de la evolución de costos en el tiempo DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 2.2.1/F1. Estimación de costos y calendario del proyecto Formato 2.2.1/F2. Previsión de recursos profesionales (Desglose) Formato 2.2.1/F3. Resumen de costos presupuestados CONTENIDO DEL PROCESO Estimación de los costos y duraciones de los elementos de la EDT (WBS) establecida en los procesos anteriores. Identificación de sus dependencias de precedencia y consideración de las restricciones que condicionan el calendario del proyecto, para establecer una estimación del costo y duración total del proyecto, y una previsión de las fechas en que se producirán sus hitos principales y de la evolución de los costos en el tiempo, con el nivel de precisión adecuado para el establecimiento de una oferta competitiva. ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR La complejidad de este proceso es directamente proporcional al tamaño, complejidad y novedad del proyecto Para proyectos pequeños el proceso es muy simple y en todo tipo de proyectos puede simplificarse en gran medida mediante la utilización de la información histórica, disponible en la compañía, de proyectos y ofertas similares en todo o en parte En lo referente a las estimaciones de costos y duración de los elementos de la EDT (WBS), debe prestarse especial atención a la estimación correspondiente a la implantación e instalación del producto y su integración con los procesos y sistemas del cliente hasta lograr la operatividad exigida, que, con frecuencia, se suelen infravalorar en esta fase. Se debe valorar asimismo el impacto de la implantación e instalación en las operaciones habituales del cliente (por ej.: necesidad de interrumpir servicios clave para las operaciones del cliente) y contrastar con éste que dicho impacto sea aceptable Los costos de los elementos a asignar a unidades organizativas de Soluziona diferentes del equipo de proyecto, suministradores y subcontratistas externos deben estimarse en lo posible con su colaboración, o con base a sus presupuestos de dichos elementos Para la estimación de la duración de las actividades que precisan personas altamente especializadas para realizarlas, es conveniente contrastar en el ámbito de la organización la disponibilidad o accesibilidad de las mismas en las fechas propuestas Para proyectos grandes, complejos y novedosos, la tarea de secuenciar los elementos de la EDT (WBS) para el establecimiento del calendario del proyecto, puede ser ardua y requerir la ayuda de software específico para la Gestión de Proyectos GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Guía para el secuenciado de actividades para el establecimiento del calendario del proyecto 63

64 Lista de Comprobación de la Fase Lista para la comprobación por parte del equipo de proyecto de la calidad del desarrollo de la fase. Una copia de esta lista deberá rellenarse individualmente por cada uno de los miembros del equipo de proyecto y, con base a los resultados conjuntos obtenidos, éstos se pondrán de acuerdo sobre las áreas y conceptos no precisados satisfactoriamente y las acciones complementarias que se deben realizar para poder dar por concluida la fase. Marque con una X el recuadro correspondiente a las afirmaciones con las que esté de acuerdo. 1. Se han identificado las necesidades, deseos y expectativas del cliente respecto al proyecto 2. Se han identificado las necesidades, deseos y expectativas de los usuarios respecto del producto/servicio resultante 3. Se dispone de información sobre la experiencia del cliente en proyectos o iniciativas similares 4. Se han definido apropiadamente el alcance y los objetivos del proyecto 5. Se ha establecido una descripción detallada y precisa del producto/servicio 6. Se ha comprobado las normas y reglamentos que son aplicables al producto 7. Se ha comprobado la legislación (laboral, fiscal...) aplicable al proyecto, especialmente para proyectos internacionales 8. Se han definido los beneficios que obtendrá el cliente con la realización del proyecto 9. Se han identificado las necesidades, deseos y expectativas de Soluziona con respecto a este proyecto 10. Se han identificado los factores clave para el éxito del proyecto 11. Se han identificado y están disponibles los recursos e información necesarios para llevar a cabo el proyecto 12. Se han identificado y definido las limitaciones que afectan o pueden afectar al proyecto 13. Se han establecido los supuestos a considerar como ciertos o reales en la planificación 14. Se ha determinado una fecha intencional de terminación del proyecto y los hitos del mismo de acuerdo a las necesidades del cliente 15. Se han identificado las actividades necesarias para la ejecución del proyecto, estimado los costos y el calendario del mismo 16. Se han identificado los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y definido su perfil profesional de acuerdo al Catálogo de Conocimientos de la Compañía 17. Se ha considerado, entre las actividades necesarias para realizar el proyecto, la garantía que hay que ofrecer al cliente y actividades complementarias como la formación de usuario Las estimaciones de costos y calendario del proyecto se han basado en su mayor parte en información histórica de proyectos similares anteriores, por lo que su nivel de fiabilidad es alto 19. No existe información histórica de proyectos similares anteriores, pero las estimaciones de costo y calendario del proyecto son fiables por la calidad del análisis realizado 20. Se ha establecido el perfil tecnológico del proyecto 21. Se han evaluado los riesgos para la ejecución del proyecto o pedido 22. El gestor y equipo de proyecto participan en el proceso de elaboración y negociación de la oferta 23. Se ha analizado la viabilidad de la implantación-instalación del producto final 24. Tenemos confianza en nuestra capacidad de desarrollar el proyecto a satisfacción del cliente produciendo los beneficios esperados por Soluziona 64

65 Decisión Ejecutiva DE2 : Aprobación de la oferta DE2 Aprobación de la oferta, establecimiento del precio, condiciones de facturación y pago, al nivel establecido por la política y normas de la compañía, y autorización ejecutiva para presentar la oferta al cliente y negociarla con él, definiendo: Condiciones económicas de la oferta Responsable de la negociación con el cliente Colaboración requerida en la negociación Limitaciones de la negociación La Decisión ejecutiva DE2 se documenta en el formato: Aprobación de la oferta Aprobación de la oferta Formato DE2/F1 PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA CLIENTE SECTOR ECONOMICO La oferta presentada por con fecha / / Ha sido aprobada, y puede procederse a su entrega y negociación con el cliente, en la forma indicada a continuación Condiciones económicas de la oferta Recursos Profesionales Subcontratación Materiales Otros Gastos TOTAL Costo Precio de Venta 65

66 Condiciones de Pago Precio, Costo y Margen Total precio de venta Total Costo Directo Margen Responsable de la negociación con el cliente Tel Colaboración en la negociación Nombre Teléfono Unidad Limitaciones de la Negociación Comentarios, Recomendaciones Oferta aprobada por: Fecha Formatos Misión y contenido del proyecto Misión y contenido del proyecto Formato 2.0.1/F1 PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA CLIENTE SECTOR ECONOMICO 1. Necesidades y expectativas del cliente Necesidades del negocio del cliente que el proyecto debe satisfacer y expectativas del cliente expresadas en términos de los beneficios que la realización del proyecto debe proporcionar. 2. Necesidades y expectativas de los usuarios del producto Características del producto resultante del proyecto necesarias o deseadas por los usuarios del mismo Personas clave del cliente Personas que determinan las necesidades y expectativas a satisfacer por el proyecto y en consecuencia valorarán la adecuación de la oferta a las mismas y el éxito o fracaso del proyecto. 66

67 Necesidades y expectativas de Soluziona (para proyectos internos y para clientes externos) Necesidades del negocio de la empresa que el proyecto trata de satisfacer (Ej: volumen de venta, margen, introducción en nuevo sector/país, desarrollo de nuevo producto, mejora de productividad, de calidad). Documentación relevante relativa al proyecto Pliego de condiciones, petición de oferta de cliente, descripción de proyectos/productos similares Descripción del producto Descripción, tan clara, completa y concisa como sea posible, de la naturaleza del producto o servicio resultante del proyecto y su relación con la necesidad del cliente que debe satisfacer, incluyendo los servicios colaterales requeridos. Alcance del proyecto (qué está incluido en el proyecto) Lista de los subproductos principales del proyecto cuya entrega completa y satisfactoria al cliente supone la culminación del proyecto. Las exclusiones deben aparecer cuando se conozcan Limitaciones Factores que limitan las opciones del equipo de proyecto o que implican un cierto nivel de riesgo (Ej: atributos del producto/proyecto poco claros o insuficientemente definidos, limitaciones presupuestarias, de tiempo para presentación de ofertas y terminación del proyecto, de recursos, tecnológicas, de conocimiento...). Supuestos Factores que, a efectos de la planificación del proyecto, se consideran ciertos o reales (Ej: el cliente facilitará una determinada información o recursos a partir de una fecha concreta, existirá la posibilidad de subcontratar mano de obra cualificada en la localización del cliente...). Los supuestos implican generalmente cierto nivel de riesgo; si no pueden ser clarificados serán un dato de partida para el plan de riesgos. Factores Clave para el Éxito del Proyecto Lista priorizada de entre tres y cinco factores (enfoques, habilidades, prioridades...) que considerando la novedad, dimensión, complejidad, clasificación e interés estratégico del proyecto, contribuirán en mayor medida a que el proyecto sea considerado un éxito Estimación de costos y calendario del proyecto Estimación de Costos y Calendario del Proyecto PROYECTO Formato 2.2.1/F1 CÓDIGO DE LA OFERTA CLIENTE Numero de estructura SECTOR ECONOMICO EDT del proyecto Calendario Estimación de Costos Numero de Fecha Fecha de Tipo de Unidad en Costo Denominación Responsable subestructura de Inicio Terminación Unidad subestr Unitario Costo Total 67

68 Costo Total presupuestado Previsión de recursos profesionales (Desglose) Previsión de Recursos Profesionales PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA Formato 2.2.1/F2 CLIENTE SECTOR ECONOMICO Estructura Subestruc. Perfil profesional Categoría profesional Fecha inicio Fecha terminación Nº horas Costo Resumen de costos presupuestados Costo Total Presupuestado Resumen de Costos Presupuestados PROYECTO CLIENTE SECTOR ECONOMICO Formato 2.2.1/F3 CÓDIGO DE LA OFERTA Recursos Profesionales Concepto Categoría Costo /hora Horas Total Costo Subcontratación Total Recursos Profesionales Concepto Categoría Costo /hora Horas Total Costo Materiales Total Subcontratación 68

69 Concepto Unidades Precio Total Costo Total Materiales Otros Gastos Concepto Unidades Precio Total Costo Total Otros Gastos Total Costos Directos Oferta/Contrato Fase 3 negociación de ofertas El propósito de la fase de negociación de ofertas es concluir en un acuerdo beneficioso para el cliente y para Soluziona para la realización del proyecto ofrecido Visión general y aspectos a considerar No está incluido entre los objetivos del Método Soluziona para la Gestión de Proyectos y excede de su alcance incidir en el proceso de negociación de ofertas en sí mismo. No obstante lo anterior y por lo que se refiere a la gestión del proyecto, durante dicha negociación: Aclarar con el cliente las indefiniciones y los malentendidos que pueden producirse en relación al proyecto y su contenido, productos y servicios que comprende. Identificar la variación de la EDT o Estructura de Desglose del Trabajo y el impacto en costo y plazo de ejecución del proyecto de los cambios que se propongan, sus riesgos y las limitaciones para aplicarlos. Actualizar la información relativa a la oferta recogida en los Sistemas de Información Corporativos siempre que los cambios en la negociación impliquen una variación significativa del proyecto (misión, contenido, EDT o Estructura de Desglose del Trabajo, recursos, necesidades, costos, plazo, riesgos) Negociar las contraprestaciones (precio, ampliación del plazo de ejecución) para la aplicación de cambios respecto a la oferta 69

70 Precisar las facilidades que debe proporcionar el cliente y las tareas a realizar por su personal para el desarrollo del proyecto y el impacto en el proyecto del incumplimiento o retraso en las mismas Procurar que el documento resultado de la negociación o el contrato resultante, reflejen lo más fielmente posible los acuerdos establecidos, especialmente aquellos que impliquen una modificación de la oferta Documentación de la Negociación de la oferta La fase de negociación de la oferta de un proyecto se documenta en el formato INCE/F1 (Informe de Estado/Cambio de Estado), que debe ser capturado por los Sistemas de Información Corporativos en los hitos y/o con la periodicidad establecida para cada oferta por la política y normas de la Compañía y las instrucciones de la Dirección del Mercado correspondiente Formato Informe de Cambio de Estado PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA Formato INCE/F1 CLIENTE SECTOR ECONOMICO Situación de la negociación con el cliente Acciones a Realizar (Fecha de realización) Fecha prevista de cambio de estado / / Cambio de estado La oferta ha sido aceptada por el cliente El proyecto no se realizara Con modificaciones Sin Modificaciones Ha sido adjudicada a un tercero Adjudicatario Motivo para la no realización del proyecto o adjudicación a un competidor Cuando la oferta ha sido aceptada con modificaciones respecto a la misma, rellenar los apartados siguientes 70

71 Modificaciones de alcance (Contenido de proyecto) Modificaciones de condiciones económicas Recursos Profesionales Subcontratación Materiales Otros Gastos TOTAL Oferta Original Modificación Total aceptado por el cliente Costo Precio de Venta Costo Precio de Venta Costo Precio de Venta Precio, Costo y Margen Total precio de venta Total Costo Directo Margen Informe realizado por: Fecha Decision Ejecutiva DE3 : Autorización para comenzar la realización del proyecto DE3 Autorización ejecutiva, al nivel establecido por la política y normas de la compañía, para dar comienzo a la realización del proyecto y proceder a la Fase 4. Planificación del proyecto. Puede suponer también la autorización para dar comienzo a la realización del proyecto a riesgo, esto es, sin que exista todavía un contrato o acuerdo con el cliente La Decisión ejecutiva DE3 se documenta en el formato: Formato DE3/F1: Autorización para dar comienzo a la realización del proyecto 71

72 Autorización para la realización del proyecto Inicio de la etapa contractual PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA Formato DE3/F1 CLIENTE SECTOR ECONOMICO Especificación del proyecto Con modificaciones Sin Modificaciones Indicadas en el informe de cambio de estado de fecha / / Requiere contrato Si Contrato Firmado NO Pendiente de Firma Objetivos del proyecto 1. Objetivos económicos Costo Precio de Venta Margen 2. En relación al cliente y los usuarios a. b. c. 3. Objetivos estratégicos y de mercado en relación al proyecto a. b. c. Autorizado por: Fecha 4.5 ETAPA CONTRACTUAL Con el establecimiento de un contrato con un cliente, Soluziona y los responsables del proyecto adquieren un compromiso específico que entraña la responsabilidad de su cumplimiento a satisfacción del cliente y de alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto. La etapa se inicia con la designación del gestor y equipo de proyecto que, en la medida de lo posible, serán los mismos que en la etapa precontractual. 72

73 Esta etapa se compone de las fases y decisiones ejecutivas, que se indican a continuación. Ilustración 23. Etapa Contractual Etapa Contractual Fase 4 Fase 5 Fase 6 Ejecución DE 3 Planificación DE 4 DE 5 del proyecto Seguimiento y Control Cierre Fuente: Elaboración propia Durante la etapa contractual, tiene lugar la planificación, la ejecución del proyecto y el seguimiento y control del progreso del mismo, para identificar desviaciones sobre el plan previsto y aplicar las acciones correctivas oportunas. Se procede, por último, al cierre del proyecto una vez se han cumplido los compromisos y obligaciones con el cliente. 73

74 4.5.1 Fase 4 Planificación del proyecto Ilustración 24. Planificación del proyecto y procesos de soporte PROCESOS PRINCIPALES Definición del proyecto Estructura de desglose primario del trabajo. Definición de sus elementos EDT. Definición, determinación de costo y duración de sus elementos Estructura de desglose ampliado del trabajo. Determinación de costo y duración de sus elementos Establecimiento del calendario y costos preliminares del proyecto Establecimiento del plan integrado de trabajo, calendario y costos Consolidación del plan de proyecto PROCESOS DE SOPORTE Plan de calidad Plan de riesgos Plan de comunicación Plan de gestión de configuración Plan de organización Plan de aprovisionamientos Fuente: Elaboración propia Los propósitos fundamentales de la planificación del proyecto son: Proporcionar a todos los relacionados con el mismo un conocimiento preciso de cuáles son los resultados que se deben conseguir y cuál es el camino, paso a paso, para alcanzarlos. Determinar qué, quién, cómo, cuándo, con qué recursos y a qué costo Proporcionar una pauta precisa para el seguimiento y control del proyecto que permita identificar tempranamente las desviaciones, facilitando así la corrección de las mismas 74

75 Ilustración 25. Visión general de la fase Visión general La planificación es la fase crucial del ciclo de vida del proyecto Éxito Calidad Producto y sus componentes Hitos y Limitaciones Objetivos Definición compartida del equipo del proyecto, cliente y empresa Enfoques Potenciales Fuente: Elaboración propia Definido el proyecto, su planificación comprende una sucesión ordenada y sistemática de procesos destinados a establecer y definir, con la mayor precisión posible, las actividades necesarias para realizarlo alcanzando los objetivos establecidos, sus resultados, los recursos que consumirán y los costos en que incurrirán, cuándo se realizará cada actividad (duración y secuencia de las mismas) y quién será responsable de realizar cada una de ellas Plan maestro del proyecto El producto principal de la fase de planificación del proyecto es el plan de base o plan maestro del proyecto (Figura 23) que comprende: El plan de trabajo para realizarlo y cumplir sus objetivos, incluyendo todas las actividades del proyecto, su definición y resultados, los recursos a asignar a cada una de ellas, su costo, duración y secuencia. El calendario detallado correspondiente a dicho plan de trabajo, mostrando el periodo de tiempo en el que se desarrollará cada actividad y, por tanto, se incurrirá en los costos planificados para ella, así como la duración total del proyecto, con indicación del camino crítico y las actividades que abarca 75

76 El plan de costos, o curva de evolución de los costos a lo largo del proyecto de acuerdo al plan de trabajo del mismo Ilustración 26. Plan Base o maestro: Elementos Básicos Plan Integrado de Trabajo Calendario y Costos Plan de Trabajo Calendario Calendario del proyecto SEMANAS 2. Hardware 21. Diseñar 22. Fabricar 23. Validar Plan de Costos Fuente: Elaboración propia Los tres componentes principales del plan maestro del proyecto (plan de trabajo, calendario detallado y plan de costos) están totalmente relacionados entre sí. Las desviaciones de costo de las actividades, de su duración o del tiempo en que se producen respecto del plan, repercutirán en desviaciones del calendario y la evolución de los costos de ejecución del proyecto, respecto del calendario y plan de costos maestros. El plan maestro del proyecto es por ello el elemento fundamental para el seguimiento y control del mismo y para poder realizar estimaciones fiables de los resultados finales a lo largo de su ejecución. Por ello, debe mantenerse inalterado a lo largo de la ejecución del proyecto, salvo cambios en los objetivos y alcance del mismo, debidamente justificados y documentados. El elemento fundamental para la elaboración del plan maestro del proyecto es la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT (WBS). 76

77 Planes de soporte Adicionalmente al plan maestro, la planificación comprende la elaboración de los planes necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, soportar y facilitar su gestión; que se denominan planes de soporte a la gestión del proyecto. Los principales son los planes de calidad, el plan de organización o asignación de responsabilidades, el plan de riesgos, el plan de comunicación y el plan de aprovisionamiento. Es responsabilidad del gestor del proyecto decidir cuáles de estos planes de soporte es necesario realizar y el nivel de detalle al que deben elaborarse Elaboración de planes de Soporte El objetivo de la elaboración de planes de soporte del proyecto es el de asegurar el cumplimiento de sus objetivos, disminuir los riesgos, aumentar su predictibilidad y facilitar la gestión del proyecto. 77

78 Los principales planes de soporte son: Ilustración 27. Principales planes de soporte Plan de calidad Estándares y normas aplicables determinar como satisfacerlos Plan de Riesgos Identificar los riesgos, evaluarlos y establecer la forma de contener su impacto Planes de Soporte Plan de comunicación Determinar las necesidades (que se necesita, cuándo y cómo) Plan de Organización Asignar y documentar los roles, responsabilidades jerárquicas y de colaboración Plan de Aprovisionamiento Incluir todos los aspectos; equipos materiales y servicios Fuente: Elaboración Propia El riesgo debe valorarse, en la medida de lo posible, en términos económicos considerando su impacto económico y la probabilidad de ocurrencia Consolidación del equipo de proyecto La fase de planificación del proyecto es fundamental así mismo para la consolidación del equipo de proyecto. Durante la misma se definen con precisión los objetivos y la forma de alcanzarlos, se asigna responsabilidades entre sus miembros y se deben establecer las normas básicas de comportamiento en el 78

79 equipo y para la gestión de las crisis. A lo largo de la fase de planificación, el gestor del proyecto debe tener así mismo la posibilidad de negociar con la Dirección y el patrocinador del proyecto las modificaciones que considere necesarias en la composición del equipo de proyecto. 79

80 4.5.2 Definición del proyecto DATOS DE PARTIDA Misión y contenido del proyecto Documentación de petición de oferta, pliego de condiciones Oferta Pedido, contrato Otras informaciones del cliente Normativa aplicable Directrices y objetivos de la Dirección PASOS RECOMENDADOS 1. Apertura, codificación de contraseña 2. Análisis de los datos de partida 3. Asignación del Gestor y Equipo de proyecto e identificación del responsable del proyecto por el cliente 4. Consultas a los clientes. Aclaración y corrección de indefiniciones y contradicciones 5. Definición del contenido, alcance, hitos y duración del Proyecto 6. Recogida de información sobre capacidades y limitaciones de Soluziona 7. Identificación y evaluación preliminar de enfoques potenciales que aseguren el éxito del proyecto 8. Documentación de las conclusiones obtenidas RESULTADOS Descripción consensuada, en el ámbito de Soluziona, de: Producto, componentes principales Objetivos del cliente y usuarios en relación al producto y su nivel de desempeño Hitos del proyecto, criterios y consecuencias de su cumplimiento Criterios para la medida del éxito del proyecto Limitaciones propias para satisfacer las expectativas de los clientes Enfoques potenciales para asegurar el éxito del proyecto Objetivos del proyecto consensuados en el ámbitos del Equipo de proyecto DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 4.0.1/F1: Definición del proyecto CONTENIDO DEL PROCESO Establecimiento de consenso documentado en el ámbito del equipo de proyecto, y de éste con los accionistas del mismo y la Dirección, sobre: El contenido y alcance del proyecto Los objetivos del cliente y usuarios Los criterios para la medida del éxito Las limitaciones para conseguir el éxito Los enfoques potenciales para superar dichas limitaciones Los objetivos del proyecto ASPECTOS A CONSIDERAR Este proceso se inicia como resultado de un contrato o autorización interna para ejecutar un proyecto El compromiso entre Soluziona y el cliente, externo o interno, es firme en este momento, y el principal responsable de cumplirlo es el equipo de proyecto Para poder hacerlo, es necesario definir con precisión el contenido y alcance de dicho compromiso (productos, servicios, calendario...) Deben asimismo ser consensuados en el ámbito del Equipo de proyecto los objetivos de éste, y aclarada cualquier duda respecto a los mismos con los accionistas internos del proyecto Tiene extraordinaria importancia celebrar consultas con el cliente para aclarar indefiniciones y acordar las ayudas y tareas a realizar por él para la realización del proyecto Cuando el gestor y equipo de proyecto responsable de la realización del proyecto es diferente del que elaboró y negoció la oferta, es preciso asegurar la adecuada transmisión de toda la información relativa al proyecto y al cliente entre ambos equipos, e informar tempranamente al cliente de dicho cambio GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Consultas a clientes y a proveedores potenciales (externos e internos) Análisis costo-beneficio Juicio de expertos Técnicas de trabajo en grupo, especialmente de definición del problema, creatividad y establecimiento de consenso (Brainstorming,) 80

81 Estructura de desglose del trabajo, definición, determinación de costos y duración de sus elementos DATOS DE PARTIDA Documentación del proyecto (pliego de prescripciones técnicas y administrativas, oferta comercial, carta de adjudicación, contrato...) Definición del proyecto Documentación generada (EDT o WBS, estimaciones de costos, calendario...) en la etapa precontractual Información histórica de proyectos similares PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Selección del tipo de estructura de desglose del trabajo más adecuado 3. Establecimiento del primer nivel de desglose del proyecto 4. Ampliación de los niveles de desglose hasta que para cada elemento de nivel inferior puedan identificarse las actividades y el nivel de esfuerzo requerido, necesarios para realizarlo 5. Identificación de los recursos a aplicar, presupuesto de los costos y duración de los elementos de la EDT (WBS) al nivel inferior de desglose 6. Análisis de coherencia y consistencia, establecimiento de consenso CONTENIDO DEL PROCESO Desglose del proyecto en el conjunto de productos y/o actividades básicas necesarias para la obtención del producto final hasta el nivel necesario para establecer el grado de esfuerzo previsto para realizar cada uno de los elementos y determinar los presupuestos de costos y duración de los mismos. Comprende los criterios de inicio y terminación de cada elemento, su especificación y los requisitos y pruebas de calidad necesarias para su aceptación. Debe incluir los procesos de recepción y pruebas del producto y sus componentes exigidos por el cliente, por la normativa aplicable y por la propia Soluziona. En su elaboración deben participar, además de los miembros del equipo de proyecto, los responsables funcionales que sean necesarios para establecerlos. ASPECTOS A CONSIDERAR El desglose del trabajo llega hasta el nivel de detalle en que cada uno de sus elementos a nivel inferior sea: Completo y separado, o con mínimo solapamiento con otros elementos Definible en su inicio y terminación Integrable de forma que el proyecto total resulte visible Realizable en su totalidad por un grupo homogéneo de personas bajo la dependencia de un responsable Medible en términos de progreso, esfuerzo requerido para realizarlo y presupuestable en costos y duración en función de los recursos que se le apliquen De duración no superior a cuatro semanas, siempre que ello sea posible RESULTADOS Estructura de desglose del trabajo Definición (descripción y especificación) de cada uno de los elementos de dicha estructura Contenido del trabajo de los elementos de la estructura al nivel inferior de desglose Recursos previstos, presupuesto de costos y duración de cada uno de los elementos de la estructura al nivel inferior de desglose DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 4.1.1/F1: Estructura de desglose del trabajo El software específico para la Gestión de Proyectos, puede facilitar la codificación y representación gráfica de la EDT (WBS) del proyecto; pero la determinación de los elementos que la componen, la definición de los mismos y el nivel de desglose a que es necesario llegar para planificar el proyecto adecuadamente, son tareas que deben realizar el gestor y equipo de proyecto con base a su conocimiento y experiencia, a las exigencias del cliente y a las normas de la compañía El proceso se completa con la presupuestación de los costos y duración (en función de los recursos disponibles) de los elementos de la EDT (WBS), comenzando por los de nivel inferior de desglose de la misma, y el análisis de la coherencia y consistencia del resultado final de este proceso GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Guía para el establecimiento de la EDT Técnicas de trabajo en grupo, especialmente de creatividad y establecimiento de consenso 81

82 Estructura de desglose primario del trabajo, definición de sus elementos DATOS DE PARTIDA Documentación del proyecto (pliego de prescripciones técnicas y administrativas, oferta comercial, carta de adjudicación, contrato) Definición del proyecto Documentación generada (EDT o WBS, estimaciones de costos, calendario) en la etapa precontractual Información histórica de proyectos similares PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Selección del tipo de estructura de desglose del trabajo más adecuado 3. Establecimiento de EDT (WBS) primaria 4. Definición (descripción y especificación) de los elementos de la EDT (WBS) primaria 5. Secuenciado de los elementos de la EDT (WBS) primaria e incorporación de los hitos del proyecto 6. Establecimiento del calendario provisional: determinación de las fechas de inicio y terminación intencionales de los elementos de la EDT (WBS) primaria 7. Establecimiento de consenso entre los participantes en el proceso sobre la EDT (WBS) primaria, la definición de sus elementos y el calendario provisional de realización de los mismos RESULTADOS Estructura de desglose primario del trabajo Definición de los elementos de la EDT (WBS) primaria Calendario provisional de realización de los DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 4.2.1/F1: Estructura de desglose primario del trabajo CONTENIDO DEL PROCESO Proceso aplicable a proyectos en los que partes o elementos importantes del mismo deben ser realizados por unidades organizativas de Soluziona no dependientes del equipo de proyecto, suministradores o subcontratistas externos, que los desarrollarán y/o ejecutarán bajo su propia responsabilidad. Para el establecimiento de la estructura completa de desglose del proyecto, es necesario establecer una estructura de desglose primario del trabajo que permita la identificación precisa de los elementos a realizar por cada uno de ellos. Esta debe incluir los procesos de recepción y pruebas del producto y sus componentes exigidos por el cliente, por la normativa aplicable y por la propia Soluziona. En su elaboración deben participar, además de los miembros del equipo de proyecto, los responsables funcionales) que sean necesarios para establecerlos. En este tipo de proyectos, el gestor normalmente utilizará la estructura de desglose primario del trabajo como elemento básico para la gestión integrada del proyecto y a efectos de seguimiento y control de su situación durante la ejecución del mismo. ASPECTOS A CONSIDERAR Durante este proceso, el proyecto se desglosa en el conjunto de elementos (actividades, compras, subcontratas, pruebas, certificaciones...) que deberán ser realizados por cada unidad organizativa de Soluziona (grupo homogéneo de personas), suministrador o subcontratista externos El desglose primario llega solamente al nivel de detalle en que cada uno de estos elementos es: Completo y separado, o con mínimo solapamiento con otros elementos de la EDT (WBS) Definible en su inicio y terminación Integrable de forma que el proyecto total resulte visible Realizable en su totalidad por un grupo homogéneo de personas bajo la dependencia del jefe de proyecto o por un solo departamento o unidad organizativa de Soluziona, suministrador o subcontratista externos Habitualmente comprenderá tres niveles de desglose para proyectos grandes, dos para pequeños Este desglose permite identificar las áreas internas y colaboradores externos que deberían participar en el proyecto El proceso se completa mediante la definición (descripción y especificación) del trabajo a asignar a cada uno de ellos al nivel de detalle suficiente para facilitar su comprensión y el establecimiento de las fechas aproximadas en que el trabajo deberá ser realizado a efectos de facilitarles la planificación del mismo. Dicha definición debe incluir todos los requisitos a cumplir por el trabajo o producto resultante del mismo: su calidad, pruebas, inspecciones, certificados GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Guía para el establecimiento de la EDT 82

83 Estructura de desglose ampliado de trabajo CONTENIDO DEL PROCESO DATOS DE PARTIDA Definición del proyecto Estructura de desglose primario del trabajo Definición y calendario provisional de la EDT (WBS) primaria Información Histórica de proyectos similares Desglose en detalle de los elementos de la EDT (WBS) primaria. Incluye el desglose de cada uno de los elementos establecidos en el desglose primario, hasta el nivel necesario para determinar el grado de esfuerzo previsto para realizar cada uno de sus elementos y determinar los presupuestos de costos y duración de los mismos. Comprende los criterios de inicio y terminación de cada elemento, su especificación y los requisitos y pruebas de calidad necesarias para su aceptación. ASPECTOS A CONSIDERAR PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Solicitud, a las unidades organizativas de Soluziona y suministradores y subcontratistas externos, de que realicen la EDT (WBS) del elemento del proyecto que les ha sido asignado, definiendo actividades, recursos, presupuesto de costos y duración, indicándoles el nivel de detalle requerido 3. Realización de la EDT (WBS) ampliada de los elementos de la EDT (WBS) primaria a ejecutar por el propio equipo de proyecto. Identificación de actividades, recursos, presupuesto de costos y duración de dichos elementos al nivel de detalle requerido 4. Recogida e integración de resultados. Elaboración de la EDT (WBS) ampliada o completa del proyecto, incluyendo la planificación de recursos, presupuesto de costos y duración de los elementos al nivel inferior de desglose. Análisis de coherencia y consistencia RESULTADOS Estructura de desglose ampliado del trabajo Definición (descripción y especificación) de cada uno de los elementos de dicha estructura Contenido del trabajo de los elementos de la estructura al nivel inferior de desglose Recursos previstos, presupuesto de costos y duración de cada uno de los elementos de la estructura al nivel inferior de desglose DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formatos 4.2.2/F1: Estructura de desglose ampliado del proyecto (EDT o WBS específica de cada elemento de nivel inferior de la estructura de desglose primario del trabajo El desglose ampliado o completo del trabajo llega hasta el nivel de detalle en que cada uno de sus elementos a nivel inferior sea: Completo y separado Definible en su inicio y terminación Integrable de forma que el proyecto total resulte visible Realizable en su totalidad por un grupo homogéneo de personas bajo la dependencia del jefe de proyecto o por un solo departamento o unidad organizativa de Soluziona, suministrador o subcontratista externos Medible en términos de progreso, esfuerzo requerido para realizarlo y presupuestable en costos y duración en función de los recursos que se le apliquen De duración no superior a cuatro semanas, siempre que ello sea posible En los proyectos en los que intervienen unidades organizativas de Soluziona no dependientes del equipo de proyecto, suministradores y subcontratistas externos clave, este proceso requiere acordar con ellos el nivel de detalle al que deben llegar en la elaboración de la estructura de desglose del trabajo asignado a los mismos. Esto requerirá en muchos casos el uso de las capacidades de liderazgo y negociación del gestor y equipo de proyecto y, en ocasiones, el apoyo de la Dirección y/o del patrocinador del proyecto El software específico para la Gestión de Proyectos, puede facilitar la codificación y representación gráfica de la EDT (WBS) ampliada; pero la determinación de los elementos que la componen, la definición de los mismos y el nivel de desglose a que es necesario llegar para planificar el proyecto adecuadamente, son tareas que deben realizar el gestor y equipo de proyecto con base a su conocimiento y experiencia, a las exigencias del cliente y a las normas de la compañía El proceso se completa con la presupuestación de los costos y duración (en función de los recursos disponibles) de los elementos de la EDT (WBS) ampliada, comenzando por los de nivel inferior de desglose de la misma, y el análisis de la coherencia y consistencia del resultado final de este proceso 83

84 Establecimiento del plan integrado de trabajo calendario y Costos DATOS DE PARTIDA Objetivos del proyecto EDT (WBS) del proyecto Lista y definición de elementos de la EDT (WBS) Dependencias entre elementos Dependencias y restricciones externas Calendario y plan de costos preliminares del proyecto CONTENIDO DEL PROCESO Proceso interactivo entre el equipo de proyecto, subcontratistas y unidades de Soluziona participantes en el proyecto, para ajustar el calendario a los objetivos del proyecto, introducir mejoras y conseguir el compromiso de los participantes relevantes en el proyecto con un plan de trabajo, calendario y plan de costos ambiciosos pero realistas. ASPECTOS A CONSIDERAR PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Comparación del calendario y plan de costos preliminares con las necesidades del cliente y los objetivos del proyecto 3. Identificación de incumplimientos 4. Identificación de cambios a introducir para evitar incumplimientos 5. Identificación de actuaciones de mejora posibles (Ingeniería Concurrente, análisis de valor...) 6. Negociación de los cambios y mejoras con el cliente y proveedores externos e internos cuando sea preciso 7. Elaboración del plan integrado. Consecución de compromiso de todos los afectados con los objetivos acordados El calendario y plan de costos preliminares pueden no ajustarse a las necesidades y expectativas del cliente y satisfacer los objetivos de Soluziona para el proyecto, y son siempre mejorables Este es un proceso que implica el ejercicio de las capacidades de negociación y liderazgo del gestor y equipo de proyecto. Debe involucrar a todos los participantes en el proyecto para identificar los cambios y actuaciones que es necesario aplicar al plan preliminar del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y los objetivos establecidos por la compañía, mejorándolos en lo posible. Debe asimismo comprometerlos para aplicar dichos cambios y actuaciones La identificación de los cambios y actuaciones a introducir para ajustar el plan preliminar del proyecto a las necesidades y expectativas del cliente y los objetivos establecidos por la compañía, pueden precisar efectuar simulaciones, considerando diferentes alternativas de utilización de recursos, costos y duración de las actividades PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL RESULTADOS Plan maestro del proyecto (Plan integrado de trabajo, calendario y costos) Acuerdos con el cliente y proveedores externos e internos soportando el plan (documentados cuando sea preciso) de desglose GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Ingeniería Concurrente Técnicas de resolución de problemas en grupo Técnicas de liderazgo y negociación 84

85 4.5.3 Lista de Comprobación de la fase Lista para la comprobación por parte del equipo de proyecto de la calidad del desarrollo de la fase. Una copia de esta lista deberá rellenarse individualmente por cada uno de los miembros del equipo de proyecto y, con base a los resultados conjuntos obtenidos, éstos se pondrán de acuerdo sobre las áreas y conceptos no precisados satisfactoriamente y las acciones complementarias que se deben realizar para poder dar por concluida la fase. Marque con una X el recuadro correspondiente a las afirmaciones con las que esté de acuerdo 1. Se dispone de información suficiente en relación al proyecto 2. Se ha asignado gestor y equipo de proyecto al proyecto 3. El contenido y alcance del proyecto están bien definidos 4. Se conocen los objetivos del cliente y usuarios respecto al proyecto 5. Se sabe cómo medirá el cliente el éxito del proyecto 6. Se conocen las limitaciones que tenemos para lograr el éxito del proyecto 7. Se han identificado enfoques potenciales para superar estas limitaciones 8. Se ha establecido acuerdo sobre los objetivos del proyecto 9. Los objetivos del proyecto son ambiciosos pero realistas 10. Se han definido los componentes principales del producto 11. Se han determinado las pruebas, procesos y documentación necesarios para la garantía y el aseguramiento de la calidad del proyecto y requeridos por el cliente 12. Se han identificado todas las actividades necesarias para la realización del proyecto, incluidas las correspondientes al punto anterior, y se ha desarrollado una EDT (WBS) que las recoge 13. Se ha documentado y explicado cada paquete de trabajo a asignar a las unidades organizativas involucradas en la realización del proyecto y éstas lo han entendido 14. Se ha elaborado un plan de trabajo completo que refleja todas las actividades recogidas en la EDT (WBS), cuándo se realizarán, quién las realizará, qué recursos utilizará y cuál será su costo 15. Se ha establecido un plan maestro que recoge el plan de trabajo, el calendario y la evolución de los costos en el tiempo que corresponde al mismo 16. Se han establecido y comunicado las normas y procedimientos para la gestión de configuración, calidad y los cambios que se pueden producir en el proyecto 17. Se han identificado y evaluado los riesgos probables del proyecto y se ha elaborado un plan de vigilancia y contención de los mismos 18. Se han asignado claramente las responsabilidades para el desarrollo del proyecto y éstas han sido aceptadas por los afectados, incluidos los subcontratistas y proveedores externos clave 19. Están definidos y acordados todos los compromisos y responsabilidades del cliente en relación al proyecto 20. Se sabe quiénes son los responsables e interlocutores por parte del cliente y de Soluziona en relación al proyecto 21. Se han analizado las necesidades de información para cada participante o interesado en el proyecto y se han determinado la periodicidad, los medios y canales más adecuados para satisfacerlas 22. El equipo de proyecto ha establecido los aspectos críticos a controlar para el éxito del proyecto 23. Se tiene confianza en que el seguimiento del plan garantiza que el producto/servicio será entregado a satisfacción del cliente y cumpliendo los objetivos del proyecto 24. Debería procederse a la ejecución de este proyecto 85

86 DECISION EJECUTIVA DE4 : Aprobación del Plan del Proyecto DE4 Aprobación del plan consolidado del proyecto, comprendiendo el plan maestro (trabajo, calendario y costos) y los planes de soporte; autorización ejecutiva, al nivel establecido por la política y normas de la compañía, para proceder a la ejecución del proyecto según el plan aprobado Formatos Definición del proyecto Definición del Proyecto PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA Formato 4.0.1/F1 CLIENTE SECTOR ECONOMICO Gestor del proyecto Nombre: Responsable del proyecto (por el cliente). Nombre Equipo de proyecto Nombre Unidad organizativa Colaboración en el proyecto Nombre Unidad organizativa Fecha de Inicio Fecha de Terminación Duración (meses) 86

87 Descripción del Producto Qué espera del producto el cliente (Máximo tres beneficios o atributos del producto no explícitos en el contrato (Ej: alta fiabilidad, facilidad de uso...) Que esperan los usuarios Documentación del proyecto (Oferta, propuesta, contrato, pliego de especificaciones) Hitos contractuales y/o acordados con el cliente, ordenados cronológicamente en la medida de lo posible. Hito Fecha de cumplimiento Descripción del hito Criterio de cumplimiento Consecuencia del cumplimiento H1 H2 H3 Facturación Fecha Importe Condiciones Facturar a Condiciones de pago Total Limitaciones para el éxito del proyecto 87

88 Enfoques potenciales para el éxito del proyecto Comentarios EDT o Estructura de Desglose del Trabajo Estructura de Desglose del trabajo PROYECTO CLIENTE CÓDIGO DE LA OFERTA SECTOR ECONOMICO Formato 4.1.1/F1 Numero de estructura EDT del proyecto Numero de subestructura Denominación Tipo de unidad Unidades en subestructura Costo Unitario Costo Total Duración (semanas) TOTAL 88

89 Estructura de desglose primario Estructura de Desglose primaria del trabajo PROYECTO CLIENTE CÓDIGO DE LA OFERTA SECTOR ECONOMICO Formato 4.2.1/F1 Numero de estructura Estructuras Numero de subestructura Denominación Departamento/ unidad organizativa/ suministrador o subcontratista responsable Responsabilidad de la Realización Fecha de inicio intencional Fecha de terminación Intencional Estructura de desglose ampliado del trabajo Estructura de Desglose del trabajo PROYECTO CLIENTE Departamento/unidad organizativa/suministrador/subcontratista responsable CÓDIGO DE LA OFERTA SECTOR ECONOMICO Formato 4.2.2/F1 Numero de estructura EDT del proyecto Numero de subestructura Denominación Tipo de unidad Unidades en subestructura Costo Unitario Costo Total Duración (semanas) TOTAL 89

90 4.5.5 Fase 5 ejecución, seguimiento y control El propósito de la ejecución del proyecto es llevarlo a cabo en concordancia con el plan aprobado hasta la entrega del producto final al cliente, a su satisfacción y cumpliendo todos los objetivos establecidos. El propósito del seguimiento y control del proyecto es asegurar que lo esperado ocurra. 90

91 Ilustración 28. Fase 5 ejecución, seguimiento y control Ejecución del Proyecto Información de Seguimiento del proyecto Supervisión y análisis de desviaciones respecto al plan Identificación de acciones correctivas y para la mejora continúa Reconocimiento de Ingresos y Márgenes Fuente: Elaboración propia Actualización del Plan de acuerdo a los requisitos y procedimientos de la Compañía 91

92 Visión General y Aspectos a Considerar Ilustración 29. Visión general de la fase 5 Visión General Ejecución Seguimiento y control Plan Maestro Progreso con base al plan Introducir Mejoras Aumentar la satisfacción del cliente Analizar información, Identificar los riesgos y desviaciones respecto al plan Indagar las causas, definir actuaciones para eliminarlos o contrarrestarlos Facilita el seguimiento y control del proyecto Identificación de las desviaciones De alcance EXITO De costos De calendario Fuente: Elaboración propia El control del proyecto se cierra con la identificación y aplicación de medidas correctivas de las desviaciones, de contención de riesgos y para la mejora continua. Siendo ésta la parte fundamental de esta fase, no puede realizarse de manera efectiva sin haber identificado previamente las desviaciones respecto al plan. 92

93 Identificación de Acciones Correctivas y Para la Mejora Continua DATOS DE PARTIDA Plan maestro Planes de soporte Información para el seguimiento del proyecto Análisis de desviaciones, causas e impacto en el proyecto Análisis de incidencias y riesgos Verificación de cumplimiento de hitos y calidad PASOS RECOMENDADOS 1. Análisis de los datos de partida 2. Identificación de alternativas para la corrección de desviaciones, contención de riesgos y mejoras posibles 3. Evaluación y selección de alternativas 4. Negociación con los afectados por las alternativas seleccionadas 5. Establecimiento del plan de acción 6. Revisión de conclusiones (utilizar la lista de 7. comprobación) 8. Documentación de resultados PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CON RESULTADOS Plan de actuación para la corrección de desviaciones, mejora de los resultados y contención de riesgos Estimación de los resultados de su aplicación CONTENIDO DEL PROCESO Identificación y evaluación de las medidas y cambios a introducir en los programas de trabajo, procesos, recursos, etc., Para corregir las desviaciones y mejorar las previsiones de futuro del proyecto. Negociación de dichas medidas y cambios con los afectados; establecimiento de acuerdos y elaboración del plan de acción para la mejora. ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR Este proceso es una parte fundamental del control del proyecto que frecuentemente se omite. Permite corregir la mayor parte de las desviaciones negativas que se producen durante la ejecución de los proyectos e identificar y aplicar en continuidad acciones de mejora El desarrollo de este proceso por el equipo de proyecto inmediatamente después de cada sesión de seguimiento y supervisión, es un factor determinante del éxito del proyecto Es un proceso de resolución de problemas y establecimiento de planes de acción consecuentes Los mejores resultados se obtienen mediante el trabajo en grupo para la resolución de los problemas identificados, el establecimiento de consenso sobre las medidas a aplicar y su negociación con los afectados por las mismas GUIAS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES Guías, técnicas y herramientas para la resolución de problemas SOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL NTROLDOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS Formato 5.1.1/F1: Informe de gestión 93

94 Lista de Comprobación de la fase Lista para la comprobación por parte del equipo de proyecto de la calidad del desarrollo de la fase. Periódicamente durante la ejecución del proyecto deberá rellenarse una copia de esta lista individualmente por cada uno de los miembros del equipo de proyecto, y, con base a los resultados conjuntos obtenidos, éstos se pondrán de acuerdo sobre las áreas y conceptos no precisados satisfactoriamente y las acciones complementarias que se deben realizar para mejorar el seguimiento y control del proyecto o poder dar por concluida la fase. Marque con una X el recuadro correspondiente a las afirmaciones con las que esté de acuerdo. 1. El cumplimiento de los requisitos e hitos acordados con el cliente y la satisfacción de sus necesidades son prioritarios para el equipo de proyecto 2. Se proporciona al cliente periódicamente la información adecuada sobre la evolución e incidencias del proyecto 3. Los responsables de las diferentes partes del proyecto gestionan y controlan eficazmente los costos y calendarios de las mismas y facilitan, cuando se precisa, estimaciones soportadas y fiables del porcentaje de avance alcanzado y la fecha y costo de finalización de las subestructuras bajo su responsabilidad 4. Los costos en que incurre el proyecto se autorizan, registran y contabilizan de acuerdo a las normas de Soluziona y del propio proyecto 5. Se dispone pronto de información actualizada y fiable de los costos incurridos hasta la fecha en cada subestructura del proyecto 6. Está definida, se elabora, captura y procesa la información necesaria para el control conjunto de hitos, costos y calendario del proyecto, y para el reconocimiento de ingresos y márgenes 7. La información integrada y de detalle de costos y calendario del proyecto permite identificar las desviaciones que se producen y dónde se producen, y facilita la indagación de sus causas 8. Los miembros del equipo de proyecto conocen las técnicas y herramientas de gestión de proyectos para la identificación y análisis de desviaciones de costo y calendario del proyecto 9. El equipo de proyecto analiza, como mínimo una vez al mes, la evolución de los costos y calendario del proyecto respecto al plan; identifica las desviaciones y sus causas y las medidas correctivas aplicables 10. Se aplican con prontitud las medidas para la corrección de las desviaciones de costo y calendario identificadas, negociando las mismas cuando es necesario con los afectados por ellas 11. El reconocimiento de ingresos y márgenes del proyecto se realiza de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos en Soluziona 12. Cuando es necesario cambiar el plan maestro del proyecto, se siguen las normas y procedimientos de Soluziona al respecto 13. Los cambios de configuración se negocian con el cliente cuando tienen un impacto en el producto final y sus prestaciones, los costos o el calendario del proyecto; y se comunican y documentan adecuadamente 14. La calidad de los procesos y productos se supervisa, gestiona y documenta satisfactoriamente 15. Se supervisan mensualmente los riesgos e incidencias del proyecto y el plan de contención de riesgos y se actualiza el mismo cuando es necesario 16. Se celebran reuniones periódicas, de información y coordinación del proyecto, entre el equipo de proyecto, los directivos funcionales y los responsables de las unidades organizativas de Soluziona participantes en el proyecto. Se invita a las mismas a subcontratistas y proveedores clave cuando es conveniente 17. Los informes mensuales de gestión del proyecto son precisos en los datos y fiables en las estimaciones que aportan 18. La Dirección está informada de la evolución del proyecto. Se consigue ayuda y apoyo de la misma cuando es necesario 19. Debe procederse al cierre del proyecto 94

95 DECISION EJECUTIVA DE5 : Autorización de cierre del proyecto El Informe de Gestión, debe ser capturado por los Sistemas de Información Corporativos en los hitos y/o con la periodicidad establecida para cada proyecto en ejecución por la política y normas de la Compañía y las instrucciones de la Dirección de Mercado correspondiente hasta la conclusión del mismo DE5 Análisis del informe de gestión, recomendaciones de actuación y autorización ejecutiva, en su caso, para proceder al cierre del proyecto y entrega del producto al cliente Formatos Etapa contractual seguimiento y control del proyecto PROYECTO CÓDIGO DE LA OFERTA Formato 5.1.1/F1 CLIENTE SECTOR ECONOMICO Evolución general del Proyecto Hitos Contractuales Hito Descripción Semana contractual de cumplimiento Situación Ultima prevision del cumplimiento Desviacion (Semanas) Situación; C = Cumplido; P= pendiente Causas de las desviaciones 95

96 Calendario y Costos del proyecto CPTP CPTR CRTR Desviación de calendario respecto al plan Desviación de costos respecto al plan Actual Anterior % (1) % (1) % $ % $ Detalle de las desviaciones y causas de las mismas Medidas para la corrección de las desviaciones Causa de la desviación Medida a aplicar Efecto previsto Plan de acción Acciones de apoyo requeridas Medidas para realizar mejoras posibles Otros aspectos de interés Calendario y costos. Análisis de detalles Costo total presupuestado del proyecto. Cambios negociados en el contrato Costo Total presupuestado actual 96

97 Numero de estructura Numero de Subestr EDT Denominación Costo total presupuestado % de avance a la fecha Del trabajo realizado Costo presupuestado Del trabajo presupuestado Acumulado hasta la fecha Costo real del trabajo realizado Desviación Calendario % Costo % Fase 6 cierre El objetivo de la fase de cierre es concluir el proyecto de una forma ordenada que evite incidencias adversas pos-cierre del contrato y maximice la capitalización de los beneficios del proyecto por parte de la compañía y el equipo de proyecto. Ilustración 30. Fase 6. Procesos de cierre Procesos de cierre Entrega del producto y aceptación por el cliente Cierre financiero Evaluación formal del proyecto DE5 Identificación, documentación y comunicación de lecciones aprendidas y oportunidades creadas Elaboración de documentación para el archivo histórico del proyecto Disolución del equipo de proyecto Fuente: Elaboración propia La fase de cierre del proyecto comprende las siguientes actividades: Entrega del producto y aceptación por el cliente Pruebas Medidas Ensayos Emisión de certificados de conformidad y garantía de acuerdo al contrato. 97

98 Cierre Financiero Han finalizado todas las actividades del proyecto Se ha facturado la totalidad del mismo No existen provisiones pendientes de aplicación Evaluación formal del proyecto Se realiza por el gestor y equipo de proyecto y se comunica a la Dirección, comprendiendo: 1. Evaluación de los resultados Resultados del proyecto versus objetivos establecidos Costo, calendario y desempeño técnico del producto versus plan maestro y especificación 2. Satisfacción del cliente Comprará en el futuro a la compañía? Puede ser utilizado como referencia? Cambios de alcance y su impacto en el costo, calendario y margen del proyecto Factores que han afectado a la calidad del trabajo Eficacia de los métodos y procedimientos Recomendaciones para proyectos futuros y para el propio proyecto Identificación, documentación y comunicación de lecciones aprendidas y oportunidades creadas 3. Se realiza por el gestor y equipo de proyecto y se comunica a la Dirección Resumen de resultados y evaluación de los mismos Resultados comparados con la propuesta Satisfacción del cliente Nuevos productos y desarrollos realizados Nuevas tecnologías aplicadas Cómo se trataron los problemas Lecciones aprendidas, competencias técnicas y de gestión adquiridas por el equipo de proyecto 4. Oportunidades creadas 5. Recomendaciones 98

99 6. Elaboración de documentación para el archivo histórico del proyecto Debe comprender al menos: Propuesta Contrato Documentación de desarrollo de concepto EDT (WBS- Estructura de Desglose del Trabajo) y plan integrado de proyecto Evaluación del proyecto Disolución del equipo de proyecto 99

100 5 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y CAPACITACION El plan de implementación del método para gestión de proyectos esta constituido por 2 etapas; la etapa de capacitación y evaluación, y la etapa de implementación del método en la gestión de los proyectos nuevos, es decir la aplicación del manual expuesto en este documento. 5.1 Capacitación La capacitación se hará en grupos de máximo 30 personas con talleres de 1 o 2 días, con dedicación total; dirigidos por un experto que les brinde la oportunidad de interactuar y realizar preguntas. Este espacio estará dividido en 2 partes; la académica donde se expone el método en su totalidad, las fases y el objetivo que se persigue tanto para la empresa como para cada proyecto y cada gestor, además juego de casos donde se le requerirá a los gestores la construcción de esquemas con datos reales suministrados por los proyectos en desarrollo. Para los gestores que se encuentren fuera de la ciudad, desplazados donde el cliente o trabajando en remoto, podrán usar el método por medio de la intranet, a través del portal de capacitación de la empresa, a través de los cursos virtuales, con autoevaluación Evaluación La evaluación se hará al finalizar el taller donde se realizara una retroalimentación grupal, e individual y se dará un mínimo aprobatorio del taller, dependiendo los resultados se harán los refuerzos necesarios y se retomaran los temas donde hayan vacíos. 5.2 Implementación El método para gestión de proyectos se implementara en los proyectos nuevos o aquellos que estén iniciando su etapa de planeación, para los proyectos en ejecución se hará una recopilación de la información disponible e iniciara con la etapa 5 del método. 100

101 5.3 Cronograma de implementación 101

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