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Transcripción

1 Transformación empresarial Competir en un nuevo escenario Consultoría Tecnología Abogados Outsourcing

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3 soluciones profesionales a la medida de nuestros clientes Índice Transformación, el camino hacia la competitividad Las dificultades Aspectos a considerar en una transformación exitosa La transformación en la práctica Los servicios de LKS para la transformación

4 1 Transformación, el camino hacia la competitividad Transformación supone... Mejorar el Servicio Optimizar el Gobierno Corporativo Eficiencia y reducción de costes en los procesos de la cadena de valor Expandirse a otros mercados Mejorar la capacidad de innovación. Acelerar el Time to Market Desinversiones en negocios, procesos de bajo valor añadido (outsourcing) Cambios organizativos y de liderazgo Alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones Cambio cultural, nuevas formas de trabajo, orientación al cliente, participación, empoderamiento Nuevo Modelo TIC s Fabricar en países de bajo coste, Global Sourcing Nuevas actividades en la cadena de valor Diversificación, nuevos negocios La transformación es un camino de diferentes etapas hacia la creación sostenible de valor y en el que las diferentes organizaciones se encuentran en diferentes puntos de partida Crecimiento Creación sostenible de Valor Grado de Transformación requerido Bajo Medio Alto Saneamiento Frenar declive de ventas y beneficios. Desinversiones - Reducción y/o reasignación de activos. Cierre de negocios. Reestructurar organización y liderazgo. Reducción drástica de costes. Refinanciación. Gestión del circulante y la liquidez. Reposicionamiento Innovación Incremental Portafolio de Productos. Innovación parcial del Modelo de Negocio. Incorporar nuevas actividades en la cadena de valor. Nuevos Mercados. Internacionalización. Empresa orientada al cliente. Eficiencia y excelencia en costes. Outsourcing de procesos de bajo valor añadido. Empresa Global Internacionalización extendida. Diversificación Nuevos Negocios. Innovaciones radicales en Modelo de Negocio. Fusiones + Adquisiciones. Optimizar el Gobierno Corporativo. Excelencia en las Cadenas Logísticas Globales. Cambio cultural, nuevas formas de trabajo. Dominio de la Transformación. Asegurar el presente Proteger activos Mejorar el Rendimiento Adaptar el Negocio Desarrollo y Sostenibilidad del Negocio Migración de Valor

5 2 Las dificultades Nivel de Éxito en los Programas de Transformación El contexto actual de crisis ha hecho que la transformación, la adaptación y el cambio sean retos fundamentales de las organizaciones para asegurar su competitividad. Pero la transformación es un proceso complejo. De hecho, algunos estudios nos indican que el éxito de dichas transformaciones no es el esperado. Consideración de Fracaso Consideración de Éxito 42% 58% 43% 57% 46% 54% Cambio Organizacional Comportamientos Mejorar el rendimiento global Mayor ROI Barreras al cambio y errores comunes No entender la urgencia de la necesidad de trasformación. Y que el contexto competitivo actual exige cambios continuos. Poco análisis de las necesidades del mercado para preparar la Transformación. No involucración de los clientes y usuarios finales. Falta de visión. Influencia excesiva del corto plazo. Ruta de cambio no clara. Planificaciones no realistas. Demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Sobrepasar la capacidad de transformación. Muchos cambios bajo la misma responsabilidad (líderes-mandos intermedios ) Impaciencia. Pensar que la organización y las personas cambian per se e inmediatamente. Inconsistencia. Considerar que la transformación no necesita de soporte continuado. Cambio de prioridades. No orientación, focalización. Responsabilidades no claras. Cierto nivel de caos Falta de direccionamiento, menajes confusos y contradictorios. Falta de liderazgo y compromiso para el cambio y la transformación. Falta de soporte de los líderes. Experiencias de transformación anteriores con pobres resultados. Falta de información. Comunicación pobre (objetivos, método, motivos, responsabilidades ) Poca orientación a la implantación, nos quedamos más en la estrategia. Planificaciones estáticas. No entender que la transformación en un proceso dinámico que requiere de adaptaciones. Probar y adaptar. Insuficiente atención a la gestión de los riesgos. No se evalúan adecuadamente y se planifican acciones para paliar su impacto. No visualizar el progreso. No dar importancia a la monitorización y evaluación continua de la transformación a través de indicadores, panel de mando para ajustar si los resultados no van siendo adecuados. Frustración en el proceso por no conseguir resultados intermedios. No involucración. Algunas funciones, departamentos pueden perder recursos, presupuesto, responsabilidades o pueden desaparecer. Miedo al cambio. Cómo me impactará la transformación personalmente? Posible pérdida de status. Miedo a las nuevas responsabilidades y funciones. Miedo a perder el trabajo. No se estructuran contextos que permitan la participación, el empoderamiento, aspectos fundamentales para asegurar que las personas impulsan el cambio. Falta de reconocimiento y celebración de los éxitos.

6 3 Aspectos a considerar en una transformación exitosa Son múltiples las preguntas que nos hacemos antes de afrontar un proceso de transformación: Para dar respuesta a estas preguntas con el objetivo de abordar un proceso de transformación con garantías, es fundamental contemplar las siguientes prácticas: Cuánto de urgente es el cambio? Tenemos que transformarnos? Cómo lo hacen otras empresas para abordar un proceso de trasformación? Cómo se evalúa el éxito de la trasformación, qué impacto tienen las distintas iniciativas en el resultado y rendimiento de los negocios? Cómo puedo evaluar en fases intermedias? Los beneficios del cambio serán perdurables? Tenemos los líderes, los perfiles, las capacidades y el talento adecuado para garantizar el éxito? Están los líderes y las personas convencidos de la necesidad de transformación? Tenemos una cultura de Transformación? Existe cierto hábito? Existen muchas barreras al cambio? Cómo mantenemos la intensidad en el proceso? Qué comportamientos tienen que cambiar en la organización? Cuándo es el momento adecuado para comunicar la transformación y cómo comunicamos a lo largo de todo el proceso? Debemos construir claramente la visión del cambio, identificando las estrategias fundamentales que van a direccionar la transformación: empresa global-internacionalización, eficiencia y excelencia operacional, innovación, empresa orientada al cliente.. Hay que trasladar esa visión a un programa de transformación, en el que se visualice cómo el cambio va a impactar en la organización y en las formas de operar, que integre también aspectos como la comunicación, estrategias para superar las barreras del cambio, fórmulas para involucrar a las personas, el ritmo más adecuado... Y todo ello, con una visualización clara de los hitos intermedios. Tenemos que asegurar la orientación continua al mercado del proceso de transformación, como input fundamental, como punto de contraste en hitos intermedios,... El mercado evalúa el éxito del proceso. Los líderes han de estar plenamente convencidos de la necesidad de la transformación, tienen que direccionar el cambio y trasladar la visión. Nos tememos que preguntar también si disponemos de los líderes adecuados o tenemos que cambiar alguno de ellos. Es necesario también generar una red para el cambio, líderes, responsables, agentes espónsores (personas sin responsabilidades directas que por su ascendencia pueden traccionar de la transformación ) Hay que contemplar las diferencias regionales y las adaptaciones necesarias del Modelo de Transformación, establecer el protagonismo de la corporación para impulsar el cambio, considerar la utilización de ciertas implantaciones como centros de excelencia para probar y trasladar las nuevas formas de trabajar Es importante identificar y gestionar los riesgos inherentes a una transformación, que pueden impactar en la consecución de los resultados: mercado, tecnológicos, financiación, capacidad de transformación de los proveedores, nuevas capacidades a desarrollar, aceptación y comportamiento de las personas En un proceso de transformación es muy necesario trabajar adecuadamente con el concepto de pruebas piloto, que sirven para experimentar, contrastar con el mercado, adaptar y redireccionar el cambio en función de los resultados que se van obteniendo, marcar el ritmo adecuado, orientarnos a la acción, crear ganancias a corto plazo que sirven para generar una visión positiva e impulsar el proceso de transformación Desde la perspectiva del ritmo se pueden contemplar diferentes enfoques: Escala Secuencial: implantación secuencial de las pruebas, factible cuando no existe urgencia en el cambio o este afecta a pocas funciones o existe una alta resistencia. Escala Geométrica: implantación por oleadas, en la que cada oleada es más amplia, impacta a más ámbitos que las precedentes. En este caso existe una mayor urgencia y la organización tiene más capacidad para el cambio. Gran Escala: implantación en muchos ámbitos al mismo tiempo. Requiere muchos recursos en un período más corto. La necesidad de cambio es urgente o se estima una resistencia menor, existe experiencia en la organización o el cambio se puede replicar en diferentes ámbitos.

7 Hay que monitorizar la transformación, analizando el nivel de cumplimiento del programa, el impacto que está teniendo en el rendimiento y resultados empresariales Monitorizar la transformación, analizando el nivel de cumplimiento del programa, el impacto que está teniendo en el rendimiento y resultados empresariales, Se debe comunicar con frecuencia y evaluar el nivel de implantación del cambio y su grado de aceptación. Igualmente, hay que estructurar fórmulas de participación y empoderamiento para involucrar a las personas en la transformación, a través de equipos autogestionados con responsabilidad en la consecución de objetivos, en la planificación y desarrollo de innovaciones y mejoras También, gestionar la emocionalidad, trasladar positividad en la comunicación, evitar los rumores, celebrar los éxitos y aprender de los errores, promover el feed-back Las personas necesitan creerse el cambio y visualizar una actitud de apoyo de la organización y de los líderes. Teniendo en cuenta también la evolución del posicionamiento de las personas con respecto a la transformación (confusión, entender el cambio posible percepción negativa, aceptación o no, compromiso e implicación) Y, finalmente, crear una Oficina de Transformación, que se responsabilice de gestionar el cambio, de evaluar los recursos necesarios, planificar el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades, Esta oficina debiera de instalarse como una competencia de la organización necesaria en un contexto turbulento y configurarse incluso como una función, centro experto, que pudiera ser incorporada en la estructura corporativa.

8 4 La Transformación en la práctica En LKS entendemos que para alcanzar el éxito en los procesos de Transformación, estos se han de estructurar en un modelo integrado que contemple las palancas necesarias desde una perspectiva global y con un enfoque claro a la obtención de resultados y a consolidar una competitividad sostenible. Direccionamiento Adaptación Desinversión Reducción drástica de costes. Empresa Global Internacionalización Empresa Orientada al Cliente Eficiencia y Excelencia Operacional Aprendizaje y Mejora Gestión excelente de los procesos de la Cadena de Valor Organización y Gobernanza Capacitación y excelencia Desarrollo Conocimiento Pruebas Piloto Alineamiento Despliegue Liderazgo Compromiso Evaluación y Reconocimiento Ajustar programa Transformación a los cambios del entorno Participación Empoderamiento Comunicación Resultados y Rendimiento de la Transformación Innovación (Incremental / Radical) Gestión de Riesgos Panel de Mando de la Transformación Coordinación / Control

9 La transformación es un proceso constante, continuo, que afecta a múltiples dimensiones de la empresa y del negocio y en el que hay que trabajar con numerosas palancas. Requiere de un DIRECCIO- NAMIENTO claro, de una visión, y de un proceso de DESPLIEGUE orientado a una rápida implantación. Siendo necesario para ello, CONTROLAR y monitorizar continuamente el cambio, de tal forma que se pueda evaluar su idoneidad y se vaya ADAPTANDO todo el programa para alcanzar los resultados esperados. Direccionamiento Construir una visión clara del cambio, identificando las estrategias que van a direccionar la transformación (empresa globalinternacionalización, innovación, ), y que deben ser trasladadas activamente a la organización por los líderes para crear el clima adecuado. Trasladar la visión a un programa de transformación, con objetivos claros y compartidos, en el que se visualice como el cambio va a afectar a la organización y a las formas de operar. Con una visualización de hitos intermedios, que nos permitan evaluar cómo está evolucionando el programa con respecto a los objetivos planteados. Asegurar la orientación e iteración del proceso de transformación con el entorno, con los clientes y el mercado, con los proveedores y partners. Aprovechar también, para ello, las pruebas piloto. Coordinación / Control Monitorizar la transformación, analizando el nivel de cumplimiento del programa y el impacto que está teniendo en el rendimiento y resultados empresariales. Crear un Panel de Mando de la Transformación, con indicadores de rendimiento del negocio, del mercado, de capacitación para el cambio (recursos, desarrolloentrenamiento, comunicación, desarrollo del liderazgo ), de los proyectos que configuran el programa (plazos, inversiones, costes, ROI, etc.) Incorporar en el Panel de Mando la identificación y gestión de los riesgos inherentes a la transformación (mercado, tecnológicos, financiación, capacidad de transformación de los proveedores, nuevas capacidades a desarrollar, aceptación del cambio ). Establecer y gestionar el plan para mitigar su impacto. Adaptación Realizar pruebas piloto, necesarias para experimentar, orientarse a la acción, contrastar con el mercado, marcar el ritmo adecuado, crear ganancias a corto plazo y generar una visión positiva... Tener en cuenta también cómo se estructuran las pruebas, en las primeras se dedica mucho esfuerzo y recursos para que sean exitosas, por lo que también hay que plantear dichas pruebas en contextos más normales. Ajustar de manera continua y dinámica el programa de transformación, en función de los resultados de las pruebas piloto, los cambios del entorno, El programa no es estático, hay que dedicar tiempo y esfuerzo para mantenerlo actualizado.

10 Para asegurar el éxito en los procesos de Transformación es crítico alinear adecuadamente a toda la empresa hacia la visión del cambio y la consecución de los resultados. Es fundamental por tanto, cómo se diseña y se estructura la organización para desarrollar las actividades y procesos clave de la cadena de valor de la nuevas propuestas. Y desde la perspectiva interna de la empresa, cómo los líderes impulsan a equipos y personas hacia la visión del cambio y en la misma dirección. Alineamiento Diseñar la organización y modelo de gobernanza más adecuados para la nueva propuesta, estableciendo, los negocios, el desarrollo de los procesos clave a través de las diferentes unidades de gestión, los órganos de decisión, los mecanismos de coordinación, las unidades sinérgicas, las unidades enfocadas, los roles y responsabilidades de equipos y funciones, Tener en cuenta las diferencias regionales. Es necesario realizar adaptaciones del modelo organizativo a la cultura, a la forma de hacer de las diferentes regiones y también a las necesidades de mercado. Los líderes tienen un alto protagonismo en la transformación, han de estar plenamente convencidos de la necesidad de cambiar y tienen que direccionar a la organización hacia la visión del cambio. Sus responsabilidades son múltiples: generar dinamismo y crear sensación de urgencia, identificar y construir la red para el cambio (responsables, agentes-espónsor, ), traccionar, implicarse y hacerse visibles en el proceso, desarrollar una comunicación frecuente y promover el feed-back, fomentar la experimentación. La gestión del liderazgo es un aspecto clave del proceso de transformación. Organización y Gobernanza Liderazgo Alineamiento Capacitación y excelencia Despliegue Compromiso

11 Para la transformación se lleve a la práctica es necesario involucrar a todos los ámbitos de la organización y asegurar su compromiso, a través del desarrollo de fórmulas de participación y empoderamiento, una comunicación frecuente que fomente el feedback y una evaluación y reconocimiento que motiven a las personas en la consecución de los objetivos del cambio. Compromiso La organización incrementa su compromiso para transformarse a través de la involucración y el respeto hacia la capacidad de las personas. Las fórmulas de participación y empoderamiento sirven para: dotar a las personas de responsabilidad y de protagonismo para construir el cambio, generar capacidad de equipo para rendir a alto nivel, envolver a los líderes informales... Configurar Equipos Autodirigidos para los distintos procesos de la cadena de valor (diseño, fabricación.), con el objetivo de satisfacer las necesidades derivadas del cambio, de general valor a través de la mejora de los procesos y actividades bajo su responsabilidad. Dotados de autonomía para gestionar su trabajo cotidiano y que comparten resultados y logros. Diseñar un plan de comunicación interno y también externo, contemplando aspectos como: la necesidad de que sea continuo, en cascada, que los mensajes se adecuen a las audiencias, que se generen espacios para el feedback,... Los mensajes han de ser relevantes, claros, consistentes, atrayentes, siendo muy importante que se den a tiempo. Utilizar diferentes canales para la comunicación, web, newsletters, focus groups para fomentar el feedback Alinear los sistemas de gestión de personas con los objetivos de la transformación, estableciendo para ello unos procesos de evaluación y reconocimiento orientados a desarrollar las competencias necesarias para las nuevas formas de trabajar. Capacitación y excelencia Alineamiento Despliegue Compromiso Participación Empoderamiento Comunicación Evaluación y Reconocimiento

12 Todo programa de transformación ha de contemplar cómo se va a capacitar a la empresa, en el desarrollo de los conocimientos necesarios en líderes, equipos y personas, en unos modelos e infraestructuras que permitan una gestión excelente de los procesos de la cadena de valor para posicionar adecuadamente las nuevas propuestas en el mercado y en la generación de una cultura de aprendizaje y mejora que nos permita construir un expertise consolidado en transformación. Capacitación y excelencia Establecer y gestionar el plan de desarrollo para líderes, personas y equipos, siendo necesario, en primer lugar, la evaluación del gap entre el conocimiento y las habilidades existentes frente a las requeridas para el cambio y para operar en el nuevo entorno. Analizar si se dispone del talento necesario y establecer y gestionar un plan para el tránsito de las personas: retención, recolocación, desarrollo nuevas capacidades, retiro... Analizar con detalle ese tránsito para evitar pérdidas de productividad y que la operativa cotidiana se vea altamente impactada. Dotarse de unos modelos e infraestructuras para alcanzar la excelencia en los procesos de la cadena de valor. Para alcanzar esa excelencia es necesario: diseñar la mejor red de fabricación considerando las políticas de servicio, la localización y roles de las distintas ubicaciones productivas y del mercado de proveedores, trabajar con el concepto de plataformas de diseño para poder personalizar los productos y servicios a bajo coste, determinar qué productos se fabrican para el mercado global y cuáles para mercados regionales, implantar estrategias de outsourcing para los procesos de bajo valor añadido... Generar unos procesos de aprendizaje y mejora y una cultura de innovación y excelencia para capacitar la empresa como experta en transformación. Crear un centro de excelencia en las prácticas de transformación. Incorporar en la empresa la transformación como función. Aprendizaje y Mejora Alineamiento Gestión excelente de los procesos de la Cadena de Valor Capacitación y excelencia Despliegue Compromiso Desarrollo Conocimiento

13 La transformación como función La Transformación ha de ser considerada como una habilidad, una capacidad, que ha de incorporarse en la organización. Se configura como centro de excelencia, que asesora a los líderes para el cambio y gestiona la capacitación de las personas. Diseña y gestiona los procesos de comunicación. Analiza el impacto de la transformación y gestiona el tránsito de las personas: retención, recolocación, desarrollo nuevas capacidades, retiro,.. Desarrolla, enfoques, herramientas, técnicas para la transformación y las adapta y mejora.

14 5 Los servicios de LKS para la Transformación LKS es una organización que presta servicios profesionales avanzados e innovadores orientados a direccionar y gestionar los procesos de transformación de nuestros clientes para alcanzar una competitividad sostenida en contextos de mercado cambiantes y complejos. Para facilitar la toma de decisión y abordar el proceso de transformación con garantías de obtener resultados, desde LKS hemos incorporado una etapa previa, denominada Pre-Análisis, que sirve para dimensionar la actuación. La aportación de valor al cliente es una de las máximas en las actuaciones de LKS, siendo prioritario la consecución de resultados tangibles. En este sentido, nos arriesgamos con nuestros clientes en sus procesos transformación. Para ayudar y acompañar a las empresas en sus procesos de Transformación, LKS presta sus servicios incorporando un conjunto integrado de capacidades y actuaciones: Direccionamiento Despliegue e Implantación Management de Transición Monitorización y Gestión de la Transformación Estrategia Corporativa Cartera de Negocios Organización y Gobernanza Corporativa Empresa Global / Internacionalización Mondragon Global Services Gestión excelente de los procesos de la cadena de valor. Excelencia Operacional Outsourcing Desarrollo y Crecimiento. Fusiones y Adquisiciones Participación y empoderamiento. Equipos Autogestionados Innovación Modelo de Negocio (imdn) Cambio Cultural Liderazgo Evaluación / Reconocimiento / Desarrollo Empresa Orientada al Cliente TIC s para la Transformación

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