ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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Nieves Camacho Sáez
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1 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS T A T I A N A C A S T E L L A N O S A G U A D O J U A N C A R L O S G A L L E G O B A L L E S T E R O S J U L I A N A N D R E S D E L G A D O M O R A F E B R E R O D E

QUÉ ES UN MODELO DE MADUREZ? Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.

2 QUÉ ES UN MODELO DE MADUREZ? Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permiten identificar las capacidades de una organización en el tema de dirección de proyectos, compararlas con estándares existentes, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.

3 PMMM (HAROLD KERZNER) 5 niveles representan la madurez de la organización en admon de proyectos. Niveles No Secuenciales. Puede saltar siempre y cuando se asuma el riesgo (impacto que tendría cambiar la cultura). N1: Lenguaje único para comunicarse internamente con la forma como se administran proyectos. N2: Utilizar mismos procesos de PM en todos sus proyectos > Replique el éxito N3: Acogerse a 1 sola metodología para manejar procesos enfocándose a PM. N4: Evaluación comparativa: Importancia mejoramiento procesos para competitividad en el mercado. Establecer criterios comparativos con otras organizaciones de su entorno. N5: Capacidad de realizar ANALISIS DE RESULTADOS fruto de la comparación con el entorno -> Tomar decisiones sobre sus metodologías.

OPM3 Desarrollado bajo supervisión del PMI Planear para mejorar Estrategia de la organización Exito en los proyectos Manejo de Proyecto, Programa y Portafolio.

4 OPM3 Desarrollado bajo supervisión del PMI Planear para mejorar Estrategia de la organización Exito en los proyectos Manejo de Proyecto, Programa y Portafolio. N1: Estandarizado: Desarrollo procesos comunes y supervisar cumplimiento. N2: Medido: Métodos para evaluar mejores prácticas y capacidades. N3: Controlado: Desarrollar sistemas para mantener estable el proceso de control. N4: Mejora continua

5 THE BERKELEY PROJECT MANAGEMENT PROCESS MATURITY MODEL (PM)2 Los 5 niveles evolucionan de: Organización impulsada funcionalmente Organización impulsada por proyectos. N1: No procedimientos. No planes. Procesos de PM impredecibles, No controlados. N2: Procedimientos informales. Poca gestión en proyectos. Datos de PM no documentados. N3: Sistema básico de planificación y control de proyectos. N4: Procesos de PM formales y documentados, bien definidos, medidos cuantitativamente. N5: Mejora continua. Datos de PM recolectados automáticamente (lecciones aprendidas). Ideas innovadoras, equipos de proyecto comprometidos.

MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRASIL) A diferencia de otros es más fácil de implementar 40 preguntas evaluar madurez de un dpto en la organización. N1: No planificación. No seguimiento.

6 MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRASIL) A diferencia de otros es más fácil de implementar 40 preguntas evaluar madurez de un dpto en la organización. N1: No planificación. No seguimiento. No procedimientos estandarizados. N2: La organización emprendió iniciativas de PM. No procedimientos estandarizados aún. Algunas mejoras perceptibles. N3: Procedimientos estandarizados, publicados y usados bajo una PMO. Metodología existe. Falta corregir aspectos del desempeño del proyecto (Cronograma, Alcance, $, Calidad). N4: Procesos consolidados. Mejora Continua. Altas tasas de éxito. N5: Planificación y ejecución optimizadas y mejoras al rendimientos. Excelente BD de Mejores Prácticas.

7 P2M Desarrollado en el 2003 por la ENNA (Asociación de promoción de Ingenieros de Japón). Reflejar enfoque de cultura japonesa a los proyectos El valor público es igual al enfoque occidental de empresas que trabajan la RSC. Los proyectos P2M deben tener el mínimo desperdicio de recursos del medio ambiente. La violación de leyes éticas significaría que el proyecto no cumplió el compromiso de armonía con la sociedad. Enfoque del P2M

8 P3M3 N1: Proceso conocimiento Reconocer que los programas son diferentes de otras formas de gestión. N2: Proceso repetible N3: Proceso definido N4: Proceso gestionado N5: Proceso de optimización: La inversión en la capacidad de gestión de programas está optimizado.

9 CRITERIOS COMPARATIVOS EN MODELOS DE MADUREZ PARA LA GESTION DE PROYECTOS Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o KPM3 (PM)2 Maturity by Project Category Model (MPCM) P2M P3M3 Nacionalidad EEUU EEUU EEUU Brasil Japón UK Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si No No Si/3 Año última version Certificaciones Si No No No PMS-Project management specialist PMR- Project management registered PMA- Project management architect Si Niveles de madurez 1. Estandarizado 2. Medido 3. Controlado 4. Mejora continua 1. Lenguaje común 2. Procesos comunes 3. Metodología única 4. Evaluación comparativa 5. Mejoramiento continuo 1. Etapa AD-HOC 2.Etapa de planificación 3. Etapa de administrado 4. Etapa integrada 5. Etapa de sostenimiento 1. Inicial- Embrionaria o AD HOC 2. Conocido 3. Definidos o normalizados 4. Administrado 5. Optimizado 1. Entradas 2. Gerencia de proyectos 3. Gestión de Programas 4. Segmentos de la Gerencia de proyectos 1. Proceso de conocimiento 2. Proceso repetible 3. Proceso definido 4. Proceso gestionado 5. Proceso de optimización Áreas(Proyecto, Programa, Portafolio) Proyecto, Programa y Portafolio Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Programa Proyecto, Programa y Portafolio Tiene página web? Si Si Si Si Si Si Se consiguen libros? Si Si Si Si Si Si Tipo de organizaciones Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Ofrecen servicios de consultoría Si Si No No Si Si

10 CRITERIOS COMPARATIVOS SELECCIONADOS Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o KPM3 (PM)2 Maturity by Project Category Model (MPCM) P2M P3M3 Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si/3 No No Si/3 Año última version Certificaciones Si No No No PMS-Project management specialist PMR- Project management registered PMA- Project management architect Si Niveles de madurez 1. Estandarizado 2. Medido 3. Controlado 4. Mejora continua 1. Lenguaje común 2. Procesos comunes 3. Metodología única 4. Evaluación comparativa 5. Mejoramiento continuo 1. Etapa AD-HOC 2.Etapa de planificación 3. Etapa de administrado 4. Etapa integrada 5. Etapa de sostenimiento 1. Inicial- Embrionaria o AD HOC 2. Conocido 3. Definidos o normalizados 4. Administrado 5. Optimizado 1. Entradas 2. Gerencia de proyectos 3. Gestión de Programas 4. Segmentos de la Gerencia de proyectos 1. Proceso de conocimiento 2. Proceso repetible 3. Proceso definido 4. Proceso gestionado 5. Proceso de optimización Áreas(Proyecto, Programa, Portafolio) Proyecto, Programa y Portafolio Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Programa Ofrecen servicios de consultoría Si Si No No Si Si Proyecto, Programa y Portafolio Nota: Selección basada en razón a que estos criterios son los más apreciados por las organizaciones que están o han estado en procesos de mejoramiento y/o en organizaciones que lideran procesos de PMO.

11 INDICADORES DE CRITERIOS

12 CONCLUSIONES o Dentro de los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, se contempla la posibilidad de evaluar las capacidades de la organización en la administración de proyectos y la posibilidad de reforzar las áreas en donde se identifiquen debilidades en la ejecución del alcance, cronograma, y calidad. o El estudio permite ratificar y reconocer al modelo OPM3 como el modelo más reconocido a nivel de industria y a nivel de comunidad. o El criterio de certificaciones es determinante en los modelos de madurez, ya que es una de las prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel profesional como de organización. o Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en cuanto a cantidad y características. o Los modelos analizados manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares utilizados para el mejoramiento de procesos. o Como trabajos futuros se identifica la oportunidad de evaluar al modelo OPM3 en organizaciones a nivel local, a la luz de factores como los costos de implementación, tiempos y beneficios.

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