DIPLOMADO EN LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

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1 DIPLOMADO EN LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO MÓDULO I: LA CADENA DE SUMINISTRO Y SUS PROCESOS CRISTINA GIGOLA Depto Ingeniería Industrial ITAM gigola@itam.mx

2 Cadena de Suministro Concepto que se origina los 90 s en el ámbito empresarial en relación con el concepto de Logística, tradicionalmente usado para describir flujo de materiales Logística en los 60: distribución eficiente de producto terminado de plantas a consumidores en los 70: integración funcional de actividades en los 80: integración total desde el punto de origen al punto de consumo en los 90: se incluyen los servicios

3 Cadena de Suministro (Supply Chain) La cadena de suministro está formada por todas las partes involucradas directa o indirectamente en la respuesta a un requerimiento del cliente. Incluye: proveedores, productores, distribuidores (mayoristas y minoristas) transportistas, almacenadoras y el consumidor final

4 Una Cadena de Suministro P&G u otros productores CD de Gigante o de un tercero Gigante Cliente quiere detergente y va a Gigante Bolsas de plástico Material de empaque Productos químicos Químicos Papelera (KK) Celulosa

5 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) Es un modelo conceptual de la empresa que integra los procesos ligados a proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar el costo total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos.(simchi-levi et al)

6 Administración de la Cadena de Suministro Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and highperforming business model. It includes all of the Logistics Management activities, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology. CSCMP 2005

7 LA CADENA DE SUMINISTRO Es una red compleja y dinámica de instalaciones y organizaciones con objetivos distintos y generalmente en conflicto Se requiere integración dentro de la firma, colaboración entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin interrupción

8 Por si quedan dudas.. CSCMP s Definition of Supply Chain Management Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies

9 LOGÍSTICA LOGÍSTICA SON LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) QUE PLANEAN, INSTRUMENTAN Y CONTROLAN, EN FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA, EL FLUJO Y ALMACENAMIENTO DE LOS BIENES, LOS SERVICIOS Y LA INFORMACIÓN RELACIONADA DESDE EL PUNTO DE ORIGEN HASTA EL PUNTO DE CONSUMO, PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Council of Logistics Management (2000)

10 LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO Logistics management is that part of the Supply Chain Management process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) 2005.

11 Actividades Logísticas TRANSPORTACIÓN INVENTARIOS PROCESAMIENTO DE ÓRDENES Y PROGRAMACIÓN DE ENTREGAS ABASTECIMIENTO ENVASE, EMPAQUE, EMBALAJE ALMACENAMIENTO MANEJO DE MATERIALES INFORMACIÓN (CAPTURA, PROCESAMIENTO, ALMACENAMIENTO)

12 Integración de actividades F ra g m e n ta c ió n In te g ra c ió n P a rc ia l In te g ra c ió n T o ta l P ro n ó s tic o d e la D e m a n d a A d q u isic io n e s R e q u e rim ie n to d e M a te ria le s P la n e a c ió n d e la P ro d u c c ió n In v e n ta rio d e P ro d u c to e n P ro c e so A lm a c e n a m ie n to M a n e jo d e M a te ria le s E m p a q u e In v e n ta rio d e P ro d u c to T e rm in a d o P la n e a c ió n d e la D istrib u c ió n P ro c e sa m ie n to d e Ó rd e n e s T ra n s p o rta c ió n S e rv ic io a l C lie n te A d m in is tra c ió n d e M a te ria le s L o g ís tic a D istrib u c ió n Center for Supply Chain Research,Penn State University

13 Administración de la logística Logistics management is an integrating function, which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions including marketing, sales manufacturing, finance, and information technology. CSCMP

14 Porqué qué SCM? Costos logísticos de las empresas mexicanas representan 10.3% de las ventas, de los cuales 40% corresponden a costos de transporte y 60% a inventarios, procesamiento de pedidos, almacenamiento y planeación de la gestión de operaciones de transporte (datos de la empresa A.T. Kearney) En México el costo logístico representa 15.3% del Producto Interno Bruto (PIB), según las estimaciones de A.T. Kearney contenidas en la Agenda de competitividad en logística ) Estos costos incluyen gastos innecesarios: mayor inventario del requerido, estrategias de transportación ineficientes, operación de almacenamiento ineficiente, mermas, etc.

15 Fuentes: Plantas Proveedores Puertos Almacenes Regionales Inventario Almacenamiento CD s, Inventario Destino:Demanda de Consumidores Oferta Producción Costo de Abasto Costo de Almacenamiento e inventario Costo de transportación Costo de Almacenamiento e inventario Costo de transportación Copyright 2002 D. Simchi-Levi

16 Dónde está el problema? Competencia global Productos con ciclo de vida corto Nuevos canales de distribución y de bajo costo Consumidores mejor informados Estrategias basadas en Internet y e-business

17 Cuál es la dificultad en SCM y cuáles los retos? Optimización global Cadenas de suministro complejas y globales Objetivos distintos y en conflicto de los participantes La cadena de suministro es dinámica Cambia en el tiempo Manejar la incertidumbre Alinear oferta y demanda Bullwhip effect: poca variabilidad en la demanda del consumidor final y alta variabilidad en el resto de la cadena (distorsión de la información) Pronósticos de la demanda poco precisos en los diferentes niveles de la cadena Incertidumbre en proveedores, transportación, etc Copyright 2002 D. Simchi-Levi

18 ERRORES FRECUENTES Producto en promoción listo para colocar en anaquel pero el material promocional no ha llegado Cambios en el diseño que requiere nuevo empaque Cargas completas para bajar costos y producto dañado Aprovechamiento de espacio en almacén que dificulta y hace más lento el surtido

19 La Cadena de Suministro en tu empresa:? Lista de productos que se ofrecen (segmentar -agrupar) Lista proveedores (segmentar-agrupar) Lista de clientes (segmentar-agrupar) Componentes (localización) Identificar flujos de producto y de información Objetivos: por áreas Identificar problemas: ineficiencias, costos, baja productividad, tiempos, servicio al cliente, proveedores... Áreas funcionales y componentes: objetivos en conflicto

20 Valor Concepto desarrollado por Michel Porter en 1985 Valor: lo que el comprador está dispuesto a pagar por el bien El valor percibido por los clientes va más allá del precio Los atributos de un producto son necesarios, pero no suficientes. Igualmente importante es el servicio que reciba el cliente

21 AGREGACIÓN DE VALOR PRODUCCIÓN AGREGA VALOR DE USO MERCADOTECNIA AGREGA VALOR DE POSESIÓN LOGÍSTICA AGREGA VALOR DE LUGAR Y DE TIEMPO

22 Cadena de Valor Herramienta estratégica para identificarlas formas de creación de valor para el cliente Considera a la firma como una colección de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y dar servicio de soporte a los bienes que produce

23 El valor percibido por los clientes depende de las actividades de la cadena extendida de valor (más allá de la firma, SC?) La superioridad en desempeño implica la combinación completa (producto + servicio) Por ello, la empresa de manufactura, como parte de la cadena es co-responsable del proceso completo.

24 Cadena de Valor: etapas de agregación de valor en la firma Servicios de soporte Infraestructura Recursos Humanos Desarrollo tecnología Abastecimiento Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Actividades primarias Margen

25 Cadena de valor y Cadena de Suministro El valor depende del cliente: Value Chains Versus Supply Chains by Andrew Feller, Dr. Dan Shunk, and Dr. Tom Callarman, BPTrends, 2006 Ocurre cuando se alcanzan sus expectativas a través del producto y servicio recibido El valor no se crea solamente en la firma sino en toda la Cadena de Suministro Toda actividad que no contribuya a alcanzar estas expectativas son actividades no generadoras de valor y deberían eliminarse

26 Cadena de valor y cadena de suministro 2006 Andrew Feller, Dan Shunk, & Tom Callarman

27 Cadena de valor y cadena de suministro Son enfoques complementarios en la integración de los procesos que permiten el flujo de bienes (producto y servicio) en una dirección y el valor (demanda y utilidad) en el otro Se debe: Analizar y mejorar los procesos en la cadena de Suministro eliminando actividades que no generan valor y contribuyendo a incrementar el valor percibido por el cliente de los productos y servicios recibidos

28 Cadena de valor y cadena de suministro No deben considerarse entidades diferentes sino conceptos complementarios que permiten la integración y sincronización de procesos a través de todas las componentes, incluyendo al consumidor final que es el que percibe el valor de los bienes recibidos y el motor de la cadena a través de la demanda que genera.

29 CONCLUSIÓN Se requiere integración dentro de la firma, colaboración entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin interrupción en las dos direcciones: Desde el consumidor: que percibe el valor y genera la demanda Desde proveedores: para que el producto y el servicio cumplan las expectativas de consumidores y clientes de manera eficiente, y efectiva en costos para las organizaciones involucradas

30 Logística y Cadena de Suministro en organizaciones de servicio Qué se mueve?: esencialmente información y documentos Dónde?: a través de diferentes entidades conectadas por una red de actividades enfocadas a la satisfacción del servicio ofrecido al cliente Cómo? : en ambas direcciones, con procesos que requieren un contacto muchas veces directo con el consumidor

31 Cadena de Suministro en Servicios La SSC (Service Supply Chain) es la red de proveedores, prestadores de servicios, consumidores y otras unidades de apoyo que realiza las funciones de transacción de los recursos necesarios para producir los servicios, la transformación de estos recursos en apoyo y servicios principales y la entrega de estos servicios a los clientes. Es el manejo de información, procesos, recursos y actuaciones de servicios desde el primer proveedor hasta el cliente final Baltacioglu, T., E. Ada, M.D. Kaplan, O. Yurt and Y.C. Kaplan A New Framework for Service Supply Chains, The Service Industries Journal, 27(2), pp

32 PROCESO PROCESOS ES UNA RED DE ACTIVIDADES QUE UTILIZA UN CONJUNTO DE RECURSOS PARA TRANSFORMAR ENTRADAS (INPUTS) EN SALIDAS (OUTPUTS). PRODUCTO (Bienes-Servicios) CONJUNTO DESEADO DE OUTPUTS DE UN PROCESO (ADEMÁS, EL PROCESO PUEDE GENERAR TAMBIÉN OTROS SUBPRODUCTOS, COMO PRODUCTOS NO DESEADOS POR CLIENTES, CALOR, CONTAMINACIÓN, SCRAP, ETC).

33 PROCESOS Información Estructura Entradas Flujos de unidades (consumidores, datos, material, efectivo, etc.) Administración de Proceso Red de Actividades Salidas Bienes Servicios Trabajo & Capital Recursos

34 LOS PROCESOS ESTÁN FORMADOS POR UNA SERIE DE ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR LAS ACTIVIDADES SE LLEVAN A CABO EN DIFERENTES ÁREAS FUNCIONALES CUÁNTO MÁS ÁREAS FUNCIONALES CRUZA UN PROCESO MÁS COMPLICADO RESULTA SU DISEÑO Y OPERACIÓN

35 Características de procesos de servicio Serie de actividades de naturaleza intangible que tienen lugar entre consumidores y operadores del servicio Producto intangible que con frecuencia se crea y se consume de manera simultánea El consumidor interviene en el desarrollo de algunas actividades Actividades generalmente intensivas en capital humano

36 Menor complejidad, Menor divergencia, Flujo más lineal MATRIZ PROCESO-CLIENTE Menor contacto y personalización Características del proceso Tipo de Servicio (1) (2) (3) Alta interacción con Interacción regular, servicio Interacción baja el cliente, servicio estandar con opciones servicio estandar personalizado (1) Flujo discontinuo, Trabajo complejo Front office (2) Flujo flexible con pasos repetidos Complejidad moderada con excepciones Hybrid office (3) Flujo enlínea, trabajo Rutinario y fácil para el empleado Back office

37 Clasificación de servicios Matriz Proceso-Cliente: relaciona la intensidad del trabajo con la interacción (contacto) y adecuación del servicio a las necesidades del cliente Industria de servicios: aerolíneas, hoteles Servicios profesionales: médicos, abogados Servicios públicos: hospitales, escuelas Talleres de servicio: reparaciones Servicios en el Sector Público: Gas, Electricidad Servicios Sociales: Cruz Roja, Bomberos

38 DOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS de la SC POR MOVIMIENTOS: Push o Pull Útil en decisiones estratégicas de diseño de la cadena de suministro POR CICLOS: de la orden, de surtido, de producción, de abasto... Útil en decisiones operacionales porque especifica el papel y la responsabilidad de cada miembro de la cadena de suministro Copyright 2002 D. Simchi-Levi

39 ENFOQUE PUSH-PULL PULL: PROCESOS QUE SE EJECUTAN EN RESPUESTA A UNA ORDEN DEL CLIENTE Surtido, picking, embarque PUSH: PROCESOS QUE SE EJECUTAN DE MANERA ANTICIPADA ESPERANDO UNA ORDEN DEL CLIENTE Producción, almacenamiento, abasto

42 Dos productores de PC s Build to Stock (Compact) Pronostica demanda Compra componentes Ensambla Inventario Observa la demanda y la satisface(si puede) Sistema Push tradicional Build to order (Dell) Pronostica demanda Compra componentes Observa demanda Ensambla Satisface la demanda obs. Sistema Push-Pull Copyright 2002 D. Simchi-Levi

43 LOS CICLOS OCURREN ENTRE DIFERENTES NIVELES DE LA CADENA CICLO DE ABASTO CICLO DE PRODUCCIÓN CICLO DE SURTIDO CICLO DE LA ORDEN PROVEEDOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR DETALLISTA CONSUMIDOR Copyright 2002 D. Simchi-Levi

44 CICLO DE LA ORDEN Ocurre en la interfase Consumidor/Detallista LLEGADA DEL CLIENTE: físicamente, web, fax, mail. ENTRADA DE LA ORDEN: información de disponibilidad, crédito, fecha de entrega, etc. SURTIDO DE LA ORDEN: picking, embarque, actualización de inventarios. ENTREGA DE LA ORDEN: facturación, pago, información. Objetivos: rapidez y precisión de la orden en cantidad, calidad y fechas prometidas

45 CICLO DE SURTIDO Ocurre en la interfase detallista/distribuidor Similar al ciclo de la orden pero con otras componentes. Depende de la política de inventarios de los miembros de la cadena Objetivos: surtir inventario del detallista para demanda futura balanceando disponibilidad y costo.

46 CICLO DE PRODUCCIÓN Ocurre en la interfase productor/ distribuidor (o detallista/productor). LLEGADA DE LA ORDEN PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: depende del sistema de producción PRODUCCIÓN Y EMBARQUE RECIBO DE LA ORDEN Objetivos: maximizar número de órdenes a tiempo, a mínimo costo.

47 CICLO DE ABASTO Ocurre en la interfase productor/proveedor. Depende de las políticas de abasto y de inventario de materiales (MRP). Objetivo: asegurar la disponibilidad de materiales para el ciclo de producción.

48 LOS PROCESOS QUIÉN LOS DISEÑA Y CONTROLA? SE DEBEN ESTABLECER OBJETIVOS POR ÁREAS, POR OPERACIÓN O POR PROCESOS? CUÁL ES LA MEJOR ESTRATEGIA?

49 CADENA DE SUMINISTRO Y ÁREAS FUNCIONALES Tradicionalmente la firma se organiza a través de áreas funcionales: mercadotecnia, producción, finanzas. Las áreas funcionales definen su estrategia de operación en forma independiente con objetivos e incentivos propios. El enfoque funcional fragmenta los procesos y sus objetivos

50 Objetivos en conflicto? Mantener bajos inventarios porque: Es caro Hay costos de oportunidad Hay riesgo de quedarse con producto obsoleto Mantener inventarios altos porque Los tiempos de suministro son largos Se requiere buen nivel de servicio al cliente Es difícil pronosticar la demanda Hay economías de escala en transporte Copyright 2002 D. Simchi-Levi

51 MEDIDAS DE DESEMPEÑO E INCENTIVOS POR ÁREAS PRODUCCIÓN: bajo costo de producción MERCADOTECNIA: incremento en ventas, ganar mercado FINANZAS: retorno rápido de la inversión, pagos oportunos VENTAS: lograr metas COMPRAS: adquirir más por menos LOGÍSTICA: balancear servicio y costo, optimizar movimientos reduciendo costos