Tema 12. Control en la Empresa

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1 Tema 12. Control en la Empresa Técnicas de Organización y Gestión Empresarial Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Universidad de Castilla-La Mancha 1. INTRODUCCION PROCESO DE 5. RESUMEN Y CONCLUSIONES ESI Ciudad Real, CONTROL COMO TERCERA FASE DE LA DIRECCION DE EMPRESAS RESULTADO ECONOMICO Tema 1 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Tema 1 PLANIFICACION Tema 10 ORGANIZACION Tema 11 DIRECCION DE EMPRESAS Tema 9 CONTROL Tema 12 DONDE COMPETIR Temas 2 y FUNDAMENTOS ECONOMICOS Tema 7 COMO COMPETIR Temas 4, 5 y 6 FUNDAMENTOS CONDUCTUALES Tema INTRODUCCION

2 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE CONTROL DETECTOR (Información sobre qué está pasando) EVALUADOR (Comparación con el estándar) RED DE COMUNICACION (Flujos de información) EJECUTOR (Cambio de conducta, si es necesario) ENTIDAD CONTROLADA ALGUNOS EJEMPLOS DE SISTEMAS DE CONTROL TERMOSTATO DETECTOR EVALUADOR EJECUTOR Termómetro Estándar sobre el termómetro Interruptor de calefacción o aire acondicionado RED DE COMUNICACION Cableado TEMPERATURA CORPORAL Terminaciones nerviosas Hipotálamo en el cerebro Músculos y órganos del cuerpo Nervios CONDUCTOR DE AUTOMOVIL Ojos sobre el velocímetro Cerebro del conductor Músculos del conductor Nervios y mecánica del automóvil CONTROL DE GESTION???? 179 2

3 COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA DE CONTROL FUNCIONAMIENTO DEL DETECTOR TERMOSTATO Información completa e inmediata TEMPERATURA CORPORAL Información completa e inmediata CONDUCTOR DE AUTOMOVIL Información incompleta e inmediata CONTROL DE GESTION Información incompleta y diferida DETERMINACION DEL ESTANDAR Predeterminado Predeterminado A determinar A determinar ACTUACION DEL EVALUADOR Automática Automática Discrecional Discrecional DECISION DEL EVALUADOR Simple, única y efectiva Simple, variable y efectiva Compleja, variable y efectiva Compleja, variable e incierta ACTUACION DEL EJECUTOR RED DE COMUNICACIONES Individual Individual Individual Coordinada Integrada Integrada Integrada Dispersa TRES SISTEMAS DE Centralizada PLANIFICACION ESTRATEGICA (IBM, BP) Planificación Colaborativa CONTROL ESTRATEGICO (M, GE, UNILEVER) Descentralizada CONTROL FINANCIERO (HANSON) Débil Medio Estrecho Control 181 2

4 ECONOMICOS DE LA EMPRESA RENTABILIDAD A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO Obtención de una adecuada rentabilidad (ROA, ROE, ROI, ROS) Obtención de una sólida posición competitiva (cuota de mercado, reputación) ECONOMICOS RIESGO FINANCIERO ECONOMICO Nivel de apalancamiento financiero (D/E) Nivel de apalancamiento operativo (activos fijos/activos totales) FLEXIBILIDAD A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO Márgenes de solvencia y cobertura (Fondo de maniobra) Capacidad para adaptarse a cambios ambientales relevantes RELACION ENTRE LOS ECONOMICOS DE LA EMPRESA Alta Bajo riesgo Baja flexibilidad Difícil de lograr Rentabilidad a c/p Media Baja Desventaja competitiva Alto riesgo Alta flexibilidad Baja Media Alta Rentabilidad a l/p 18 2

5 ECONOMICOS Y TIPO DE Alta CONTROL DE GESTION FINANCIERO Bajo riesgo Baja flexibilidad Difícil de lograr Rentabilidad a c/p Media Baja Desventaja competitiva CONTROL DE GESTION ESTRATEGICO Alto riesgo Alta flexibilidad Baja Media Alta Rentabilidad a l/p DEFINICION DE CENTROS Y RELACIONES ENTRE CENTROS DISEÑO DEL SISTEMA DE DEFINICION DE CENTROS DE Centros de Gastos Centros de Ingresos Centros de Beneficios Centros de Inversión DEFINICION DE RELACIONES ENTRE CENTROS Precios de transferencia Recursos compartidos 185

6 COMO UNIDAD BASICA DE ANALISIS EMPRESA (Diseño organizativo) (Recursos empleados, medidos por su coste) (Activos fijos como edificios, maquinaria, equipos, patentes, etc.) (Productos como bienes, servicios o una combinación de ambos) DIRECTIVO RESPONSABLE (Intereses y preferencias) 186 EFICACIA DE UN CENTRO DE EMPRESA (Diseño organizativo) (Recursos empleados, medidos por su coste) (Activos fijos como edificios, maquinaria, equipos, patentes, etc.) (Productos como bienes, servicios o una combinación de ambos) DIRECTIVO RESPONSABLE (Intereses y preferencias) 187

7 EFICIENCIA DE UN CENTRO DE EMPRESA (Diseño organizativo) (Recursos empleados, medidos por su coste) (Activos fijos como edificios, maquinaria, equipos, patentes, etc.) (Productos como bienes, servicios o una combinación de ambos) DIRECTIVO RESPONSABLE (Intereses y preferencias) 188 EJEMPLOS DE EFICACIA Y EFICIENCIA DE UN PRODUCCION MARKETING CENTRO DE ID RRHH EFICACIA En qué medida logra producir los productos demandados en la cantidad, calidad y plazo necesarios? En qué medida logra aumentar el nivel de ventas de las distintas líneas de productos de la empresa? En qué medida logra innovaciones de producto y proceso rentables que mejoren la competitividad de la empresa? En qué medida selecciona, forma y remunera de forma adecuada al personal de la empresa? EFICIENCIA Cuál es el coste unitario de los productos producidos, teniendo en cuenta el nivel de producción generado? Cuáles son los niveles de gastos incurridos en publicidad, promoción y distribución, teniendo en cuenta el volumen de ventas? Cuáles son los niveles de gastos incurridos en investigación y desarrollo, teniendo en cuenta las innovaciones conseguidas? Cuáles son los niveles de gastos incurridos en el departamento de RRHH, teniendo en cuenta el volumen de actividad realizado? 189

8 CENTROS DE SIMETRICA Y ASIMETRICA CENTROS DE ASIMETRICA (CONTROLADO) ASIMETRICA (Hacia oferta/inputs) (NO CONTROLADO) (NO CONTROLADO) ASIMETRICA (Hacia demanda/outputs) (CONTROLADO) CENTROS DE SIMETRICA (CONTROLADO) SIMETRICA (CONTROLADO) 190 TIPOLOGIA DE CENTROS DE ASIMETRICA (Costes, ) GASTOS PLANIFICADOS (Producción) Se puede establecer una relación óptima a priori (Valor físico, kgr., km., etc.) (Costes, ) GASTOS DISCRECIONALES (ID) No se puede establecer una relación óptima a priori (Valor físico, kgr., km., etc.) (Sólo costes incurridos, ) INGRESOS (Marketing) No se establece una relación a priori ni a posteriori (Ingresos, ) 191

9 TIPOLOGIA DE CENTROS DE SIMETRICA (Costes, ) BENEFICIOS (División de negocio) Se establece una relación a priori y a posteriori (Ingresos, ) (Costes, ) INVERSION (Unidad Estratégica de negocio) Relación entre los ingresos, los gastos y los activos empleados (Ingresos, ) 192 RED DE CENTROS DE ID gastos discrecionales) ADMINISTRACION gastos discrecionales) DGC SBU A inversión) S. INFORMACION gastos discrecionales) SBU A inversión) DIVISION 1 beneficios) DIVISION 2 beneficios) PRODUCCION 1 costes planificados) MARKETING 1 ingresos) PLANTA 1 costes planificados) PLANTA 2 costes planificados) MARKETING costes discrecionales) VENTAS ingresos) LOGISTICA costes planificados) 19

10 RELACIONES NORMALES ENTRE CENTROS DE Costes de materiales Otros costes variables (P) Otros costes variables (D) Coste de las ventas DIVISION 1 Otros costes variables (M) beneficios) APOYO 1 beneficios) Precio servicios Ingresos por ventas Costes variables Coste de materiales PRODUCCION 1 beneficios) Coste de las ventas Precio de las ventas MARKETING 1 beneficios) Ingresos por ventas Otros costes variables (P) Otros costes variables (M) 194 RELACIONES PROBLEMATICAS ENTRE CENTROS DE (I) EMPRESA DE MARKETING EXTERNA EMPRESA PRODUCTORA EXTERNA Precio de mercado Precio de mercado Coste de materiales PRODUCCION 1 beneficios) Precio de transferencia MARKETING 1 beneficios) Ingresos por ventas Otros costes variables (P) Capacidad equilibrada Libertad de suministro Otros costes variables (M) 195

11 RELACIONES PROBLEMATICAS ENTRE CENTROS DE (II) - Amortización por Depreciación 1 Amortización por Depreciación 2 - Beneficio Neto Beneficio Neto ROI 1 EVA 1 DIVISION 1 inversión) RECURSO COMPARTIDO DIVISION 2 inversión) ROI 2 EVA 2 Activos Empleados Activos Empleados Parte de activos empleados 1 Parte de activos empleados BASES Y APLICACION DEL PROCESO DE BASES DEL CONTROL DE GESTION Planificación Estratégica Presupuestación APLICACION DEL CONTROL DE GESTION Cuadro de Mando Remuneración Directiva PROCESO DE

12 RELEVANCIA DEL PROCESO DE Lo que importa, se mide Lo que se incentiva, realmente importa ESTRATEGIA Lo que se mide, se hace Lo que se hace, se incentiva PROCESO DE FASES DEL PROCESO DE ESTRATEGIA PLANIFICACION (Lo que importa, se mide) MENSURABLES PRESUPUESTACION (Lo que se mide, se hace) RECURSOS COMPROMETIDOS CUADRO DE MANDO (Lo que se hace, se incentiva) DIRECCION DE LAS ACCIONES REMUNERACION (Lo que se incentiva, realmente importa) REFUERZO DE LAS ACCIONES RESULTADO PROCESO DE

13 COMPONENTE FINANCIERO DEL CUADRO DE MANDO DESVIACION TOTAL COSTES DE PRODUCCION INGRESOS POR VENTAS COSTES FIJOS COSTES VARIABLES PRECIO DE VENTA CANTIDAD MATERIALES TRABAJO DIRECTO GASTOS GENERALES CUOTA DE MERCADO PRODUCCION SECTORIAL PROCESO DE COMPONENTE NO FINANCIERO DEL CUADRO DE MANDO POSICION COMPETITIVA COMERCIAL INNOVACION/ APRENDIZAJE INTERNA Satisfacción del cliente Servicio al cliente Formación de empleados Ventas de nuevos productos Tiempo de ciclo Rotación de empleados Aspectos mensurables no financieros indirectamente observables Aspectos mensurables no financieros directamente observables PROCESO DE

14 CUADRO DE MANDO INTEGRAL INNOVACION/ APRENDIZAJE Habilidades de producción INTERNA Productos sin retroceso Tiempo de ciclo de pedido COMERCIAL Satisfacción del cliente FINANCIERA Crecimiento de las ventas PROCESO DE PRIMA DE REMUNERACION Y CUADRO DE MANDO TIPO DE INCENTIVOS (Financieros vs. no financieros) TAMAÑO DE LA PRIMA (Sobre el salario o el total) PRIMA DE DIRECTIVOS DE NEGOCIO BASE DE LA PRIMA (Resultado corporativo vs. de negocio) CRITERIOS (Financieros vs. estratégicos) DETERMINACION (Subjetiva vs. basada en una fórmula) PAGO (Efectivo vs. acciones) CUADRO DE MANDO 20 4 PROCESO DE

15 CONTROLAR ES FIJAR BIEN ES DIRECTIVAS PLANIFICACION EN LA EMPRESA DIRECCION DE EMPRESAS ORGANIZACION EN LA EMPRESA CONTROL EN LA EMPRESA Planificación Programación Presupuestación Asignación Recursos Tipo Organización Ctros Responsab. Estructura Org. Jerarquía Decisiones Tipo CG Diseño CG Proceso CG Responsabilizar RESUMEN Y CONCLUSIONES