TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más. MOVISTAR Julio 2010

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1 TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más MOVISTAR Julio 2010

2 El grupo Telefónica en el mundo Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo por capitalización bursátil. Su actividad se centra principalmente en los negocios de telefonía fija y móvil, con la banda ancha como la herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios. Está presente en 25 países y cuenta con una base de clientes que supera los 261 millones de accesos en todo el mundo. Telefónica tiene una fuerte presencia en España, Europa y Latinoamérica, donde la compañía concentra fundamentalmente su estrategia de crecimiento. Nuestras marcas Nuestra Organización Presencia en 25 países y un promedio de empleados. Acceso de clientes 2009: 198 millones telefonía móvil 42,4 millones de accesos de telefonía fija 14,7 millones de accesos de datos e Internet 2,3 millones de accesos de televisión de pago 41,4% de rentabilidad al accionista el pasado año mill. de euros invertidos en I+D+i en 2008

3 El grupo Telefónica en Argentina Descripción del Grupo SERVICIOS: Telefonía fija. Telefonía móvil. Transmisión de datos y servicios de valor agregado. Soluciones corporativas. Acceso a Internet (ADSL Banda Ancha). Contact Centers. Cables submarinos. 4 Ejes Estratégicos Km. de Fibra Óptica instalada. 4,5 mill de Telefonía Básica. 1,2 mill de accesos de ADSL Radiobases. 13 Grupos Operativos Radiobases y Microlink GSM. 5 Areas de Mantenimiento. 16 mill. Clientes. Servicios de Voz y Datos. Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente Empleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar Sociedad: Ser la empresa más admirada

4 Acción Social

5 Nuestro Proyecto Aumentar los ingresos Económicos en los Centros de atención personal Incrementar la Satisfacción de nuestros Clientes 53 Centros de Atención Personal en todo el País Atención Personal recibe las visitas de Clientes por mes los cuales nos realizan consultas, resuelven trámites y adquieren nuevos productos y servicios. Para atenderlos con Calidad Total contamos con 950 personas a lo largo del todo el territorio nacional.

6 Secciones Selección Análisis Solución Implementación Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Equipo

7 Sección uno Selección del Proyecto y Propósito Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

8 1Aa. 1/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué Estrategia e Impacto Master Black Belt Comité de Dirección Datos de Contexto Plan Estratégico de la Compañía Proyectos vigentes Encuestas de satisfacción Propuestas de áreas operativas Evaluación de oportunidad Listado de proyectos priorizados Asignación Información de tableros de control Resultados de auditorías Pareto de motivos de contactos de clientes Desvíos del plan de calidad Lanzamiento de OLAS de proyectos de calidad Herramienta: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Porque? El proyecto seleccionado utiliza la metología SIX SIGMA DMAIC, seleccionada por el sistema de Mejora continua de la DIRECCIÓN DE CALIDAD

9 1Aa. 2/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué Valor del Proyecto Ponderación Impacto en el cliente Externo 5 15 Impacto en objetivos estratégicos 5 10 Impacto en innovación 1 5 Impacto financiero 5 15 Relación/dependencia con otras mejoras Matriz de Selección de Proyectos 1 5 Urgencia 1 5 Recursos 2 5 Clima Interno 5 10 Beneficios Cros Funcionales 2 5 Rangos de proyectos Total 285 Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas) De 100 a 250 puntos: Six Sigma DMAIC Green Belt Más de 250 puntos: Six Sigma DMADV Six Sigma DMAIC Black Belt

10 1Ab. Razones por las que se seleccionó el proyecto 100% 80% 60% 40% 20% 0% Situación Inicial Visitas en Centros de Atencion 90% Consultas, Tramites y Reclamos 10% Ventas Voz del cliente Interno Queremos aumentar la cantidad de visitas que generen ingresos en Los Centros de Atencion Personal. Actualmente de 10 personas que ingresan al centro de atención solo se le vende productos o servicios a una. Queremos mejorar la satisfacción de los clientes dándole la posibilidad de hacer por teléfono los trámites que actualmente requieren su presencia. OPORTUNIDAD Ingresos (ventas) Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos) Satisfacción de clientes Impacto en Eficiencia (costos) Calidad (resolución la primera vez) Servicio (tiempos) Ingresos (dinero)

11 1Ac. Intervención y contribución de los potenciales grupos de interés en la selección del proyecto Potenciales Grupos de interés Intervención y contribución Internos Dir. De Operaciones Comerciales Dirección de calidad Atención Personal Estrategia.Definición de los focos estratégicos.evaluación y aprobación de proyectos.asignación de sponsor del proyecto.impulso del proyecto. Definición del alcance del proyecto. Soporte metodológico.validación de las necesidades con los objetivos estratégicos.revisión del Master Black Belt. Impulso del proyecto. Compromiso para asignar recursos. Evaluación y aprobación de proyectos Externos Usuario Final. Voz del cliente, necesidad de asegurar la calidad en atención personal.

12 1Ba. Identificación de las metas organizacionales afectadas, sus indicadores de desempeño y/o estrategias Objetivos del proyecto Aumentar los ingresos económicos en los Centros de Atención al cliente Aumentar la satisfacción de los clientes Indicadores Estratégicos EBITDA Satisfacción de clientes Nuevos Clientes GPTW Eficiencia Eje Accionistas Calidad Eje Cliente Market share Eje Accionistas Objetivos y ejes Estratégicos GPTW Eje Empleados Ejes estratégicos Criterios Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa Sociedad: Ser la empresa más admirada Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente Empleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar

13 1Bb. Tipos de impacto que el proyecto tendrá sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia Objetivos del proyecto Aumentar los ingresos ($$) en los centros de atención al cliente Aumentar la satisfacción de los clientes Tipos de impacto Aumento de eficiencias (más ventas) Disminución de costos Mejora en Resolución en el Primer Contacto Reduccion de tasa de errores en la atencion Objetivos y ejes Estratégicos Eficiencia Eje Accionistas Market Share Eje Accionistas Calidad Eje Cliente GPTW Eje Empleados Se realiza Analisis de grupo de interes de la metodologia SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de la DIRECCIÓN DE CALIDAD

14 1Bc. Grado de impacto que el proyecto tendría sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia, y cómo se determinó. Objetivos del proyecto Tipos de impacto Objetivos y ejes Estratégicos Aumentar los ingresos ($$) en los centros de atención al cliente Aumento de eficiencias Disminución de costos A B Eficiencia Eje Accionistas Market share Eje Accionistas Aumentar la satisfacción de los clientes Mejora en Resolución en el Primer Contacto A Errores A Calidad Eje Cliente Calidad Eje Empleados A M B Alto Medio Bajo Se realiza Matriz de impacto de grupo de interés" de la metodología SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

15 2. R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e re g ul a ri ce s u s it u ac i ón F in d e lp ro c e dim ie nt o P re p a go P os ta c t iv ad o y / o C on tr a to d V e n ta d e T e rm in a l y /o R e p ro g ra m ac ió n A B T D M A C E s on P tr re a p to a? go o V T A.C G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l) N o 1. R e c ib i ra l c li en te, co n s ul ta r m o ro s id a d e n e ls i st em a E s tá en e s ta do " C o r re c to "? R e c ib ir V e r az de l c lie n te N o P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r) E s tá en e s ta do " C o r re c to "? S i T i po d e T e c no lo g ía? IM E I b lo q ue a d o? N o E s P r ep a g o o C o nt ra t o? S i C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el V er a z d el C l ie n te. N o E s cl ie n te? S i V e r ifi ca r l a ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la fr e cu e n c ia d e lt er m i na l. S i N o R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l cl ie n te Fi n d el P ro ce d im ie n to G S M N o S i S i P o s e e te r m in a l pr o pi o? O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al C S i. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il R e ci b ir m a il d e C o b ro s S e e xc e p c io nó? S i P r es e n ta e l t er m i na l? N o A le r ta r a lc l ie nt e s ob r e la p o s ib il id a d de qu e l a si m c ar d n o fu n c io n e e n e l te rm in a ld e o tr a o pe r ad o r a A c ep t a? N o Fi n de l P ro ce d im ie n to C a ja ( O f. C o m e r c ia l ) M a il M a i l O t r o s S e c to r e s C o n tr ol d e C o b ra n za s A n al iz a r la s it ua c ió n e i nf o rm ar l a a ce p ta c ió n o r ec h a z o de la e x ce p c ió n 1Ca. Potenciales grupos de interés internos y externos y cómo fueron identificados Equipo inicial del proyecto Sponsor Champion Master Black Belt Belt y equipo Black equipo Belt y equipo Black Belt y equipo Analizamos Oportunidades Oportunidades del del proyecto proyecto Impactos Impactos buenos positivos o malos o negativos en otras en actividades otras actividades Áreas Áreas involucradas involucradas en en el el proceso proceso Posibles Posibles conflicto conflicto de de intereses intereses Herramientas SIPOC Mapeo de proceso Internos Externo Grupos de interés Dirección de operaciones comerciales Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Usuario Final Descripción Responsable de atención personal país Responsable de todas las operaciones comerciales Representantes de atención al cliente Vendedores Responsable de la definición de la estrategia en los centros de atención Responsable de contar con procesos escritos desde la perspectiva del cliente Atención Telefónica trámites de posventa Usuario del servicio Nutre de información respecto de calidad de atención Reuniones

16 1Cb. Tipo de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó Grupos de interés Dirección de operaciones comerciales Posible impacto Positivo Mejora en todos los indicadores comerciales Posible impacto Negativo Fuerza de venta y posventa Mayor posibilidad de cumplimiento de objetivos Inclusión de métricas que midan eficiencia comercial Internos Atención Personalizada Alinear el funcionamiento de los centros de Estrategia Atención al plan estratégico de Movistar Externo Procesos Atención Telefónica Usuario Final Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción del cliente Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta Se realiza Matriz de impacto de grupo de interes de la metodologia SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

17 1Cc. Grado de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó Grupos de interés Posible impacto Positivo (Bueno) Posible impacto Negativo (Malo) Dirección de operaciones comerciales A Mejora en todos los indicadores comerciales Internos Externo Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Usuario Final A A B M M Mayor posibilidad de cumplimiento de Objetivos comerciales Alinear el funcionamiento de los centros de Atención al plan estratégico de Movistar Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción del cliente Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta A M B Alto Medio Bajo Se realiza Matriz de impacto de grupo de interés" de la metodología SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

18 Sesión 2 Análisis de la Situación Actual Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

19 2Aa. Métodos y herramientas usados para identificar las potenciales causas raiz / oportunidades de mejora Métodos y Herramientas Porque? Analisis de la situacion actual SIPOC Mapeo de procesos Graficos de control Focus Group Identifica entradas y salidas en el proceso Entender interacciones durante el proceso Identifica variacion y tendencias Perspectiva de los involucrados en el proceso Identificación de las causas potenciales Braintorming 5 porque Diagrama Ishikawa FMEA Pareto Identifica causas potenciales Profundiza causas potenciales Clasifica causas potenciales Prioriza causas potenciales Prioriza causas potenciales Mejora de procesos Movistar : Definicion, Medición y analisis Posibles causas raíces y oportunidades de mejora 1 Estrategia de Análisis 2 identificación de las potenciales causas 3 Confirmación de causas 4 Identificar Actividades que No Generan valor 5 Hallazgos 6 Objetivos de Mejora 2.1 Identificar Potenciales Causas 2.2 Recolectar Los datos 2.3 Cuantificar Relación De los datos 2.4 Identificar Causas finales

20 P RO V EED O R EN T RAD A P RO CESO SA LID A CLI EN TE Pr o v e e d o re s cla v e 1. C l i e n t e f i n a l 2. R ec h a z ar l a op e r ac ió n y re g so ul li a c ri ita ce r s a u l s cl it ie u n ac te i q ón u e F in d e lp ro c e dim ie nt o P re p a go P os ta c t iv ad o y / o C on tr a y to /o d R e V p e ro n g ta ra m d e T ac ió e n rm in a l A T D M A C E s on P tr re a p to a? go o 1. Ef e c t i v o o T a r j e t a C r é d i t o o T a r j e t a D é b i t o o C h e q u e 2. N ú m e r o d e cl i e n t e 3. N ú m e r o d e f a c t u r a V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l) P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r) B N o N E s P r ep a g o o C o nt ra t o? R e cib ir v a lo r R e g ist ra r p a g o e n e l m e d io d e p a g o Tran sf erir reg ist ro d e l pa g o R e g i st ra r p a g o e n e l sist em a co m ercial A so ci a r e l Pa g o a l a F a ct u ra V T A.C G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n 1. R e c ib i ra l c li en te, co n s ul ta r m o ro s id a d e n e ls i st em a E s tá en " C o e r s re ta c do to "? S i R e c ib ir V e r az de l c lie n te E s tá en e s ta do " C o r re c to "? o S i IM E I b lo q ue a d o? N o e le c tr ó ni ca m C en o te n s el ul ta V er a z d el C l ie n te. N o E s cl ie n te? S i V e r ifi ca r l ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la fr e cu e n c ia d e lt er m i na l. S i N R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l cl ie n te Fi n d el P ro ce d im ie n to T i po d e T e c no lo g ía? G S M o P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al N P o s e e te r m in a l pr o pi o? S i S O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e o S i i C S i. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il R e ci b ir m a il d e C o b ro s S e e xc e p c io nó? P r es e n ta e l t er m i na l? N A le r ta r a lc l ie nt e s ob r e la p o s ib il id a d de qu e l a si m c ar d n o fu n c io n e e n e l te rm in a ld e o tr a o pe r ad o r a o A c ep t a? N Fi n de l P ro ce d im ie n to 32 o P ro d u ct o s/ Se rv i cio s 1. P a g o r e g i st r a d o e n e l si s t e m a co m e r c i a l C a ja ( O f. C o m e r c ia l ) M a il M a i l 1. V e n t a s D i r e ct a s 2. Po sv e n t a 3. V e n t a s C o r p o r a t i v a s O t r o s S e c to r e s C o n tr ol d e C o b ra n za s A n al iz a r la s it ua c ió n e i nf o rm ar l a a ce p ta c ió n o r ec h a z o de la e x ce p c ió n 2.A.b 1/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora Cómo fueron utilizados los datos? Analisis de la situacion actual Identificación de las causas potenciales Datos Entrevistas con personas involucradas Datos de transacciones diarias de los centros de atención Herramientas SIPOC Mapeo de Proceso Focus Group Resultados El SIPOC nos permitió detectar actividades duplicadas que tenian costos ocultos y procesos desactualizados que generaban errores como por ejemple solicitarle al cliente copias de DNI por triplicado. A través del Mapeo de procesos detectamos 32 motivos por los cuales los clientes nos visitan, y de estos solo 5 que generan ingresos económicos: Ventas, cambios a planes de servicios mas altos, cambio de equipos, alta de servicios de valor agregado Analizamos los datos extraídos desde los distintos sistemas de información, nos juntamos con las personas involucradas con el objetivo de conocer el proceso en profundidad, aplicamos distintas herramientas, procesamos la información y obtuvimos potenciales causas y Oportunidades de mejora Las entrevistas o Focus Group con las personas que ejecutan el proceso nos permitió enternder que tenemos dos clases de potenciales causas u oportunidades de mejoras que debemos analizar por separado: Unas que nos explican lacantidad de visitas de clientes por trámites, consultas y reclamos y otras que nos explican razones que nos impiden generar ingresos (ventas, planes, equipos)

21 2.A.b 2/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora Cómo fueron utilizados los datos? Analisis de la situacion actual Identificación de las causas potenciales Datos Opinión de los especialistas Opinión de los representates de los Grupos de interés Como? Braintorming 5 por qué? Diagrama Ishikawa FMEA Utilizamos los datos que nos habían proporcionado los grupos de interés y a través de las herramientas procesamos la información. Arribamos a la siguiente conclusión: 2 grupos de potenciales causas: 8 que incrementan demanda de clientes y 6 que impiden generar ingresos económicos Información Listado mayor a 40 causas potenciales que generan demanda de clientes al Centro de atencion (consultas, tramites y reclamos) Listado mayor a 20 causas por las que no generamos Ingresos a la Compañia desde Atencion personal (ventas) 14 Potenciales Causas Raíz Que producen demanda que no genera ingreso (tramites, reclamos). Cambio de equipo Cambio de chip No utilizacion de autogestion Inconvenientes BAM Problemas de activación Llamadas no atendidas en el call center. No recepcion de facturas Derivacion a Centros de atención de tramites que pueden realizarse por telefono Que impiden generar ingreso (ventas) Capacitación de los representates Falta de perfil comercial Procesos que no incentivan la venta Ausencia de incentivos economicos por ventas Ausencia de promociones especiales en Centros de Atencion Ausencia de facturacion de trámites

22 2Ac. Descripción de cómo estuvieron involucrados los grupos de interés en la identificación de las potenciales causas raíz y oportunidades de mejora Grupos de interés Cómo? Internos Externos Dirección de Operaciones comerciales Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Usuario Final Indicando potenciales problemas Detallando el proceso paso a paso Brindándonos los datos estadísticos y su experiencia como dueños del proceso. Validando las modificaciones solicitadas a los procedimientos y aportando su conocimiento Indicando potenciales problemas del proceso actual Dándonos a conocer su interés de una atención con resolución en el primer contacto. Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que participen en cada actividad.

23 2.B.a Descripción de los métodos y herramientas utilizados para la identificación de la causa raíz y oportunidades de mejora Métodos y Herramientas Paretos Test de Hipótesis Qué obtuvimos? Los trámites que no requerían la presencia de los clientes. Validamos estadísticamente las causas potenciales Correlación Box plot El impacto en atención personal producto de la variación en atención telefónica y el impacto del incentivo económico para los representantes. Desempeño de cada Region Selección de causas raíces Mejora de procesos Movistar : Identificación de causas potenciales 2.1 Identificar Potenciales Causas 2.2 Recolectar Los datos 2.3 Cuantificar Relación De los datos 2.4 Identificar Causas finales

24 Antigüedad en Dias No Recepcion de la Factura Solicitud de Baja ABMNumeros Comunidad Familiar Explicacion de Factura Pago - Cliente Interumpido Portabilidad descendente Consulta de deuda Importe de factura Informa Datos de Pago PLZ de Pago Aumento de Precios Cambio de plan Quiero pagar Reseteo clave Reversion de Baja Desuscripciones Contenidos Planes Consultas Grales Problema de Red Puntos Club 2.B.b (1/2)Descripción del análisis de la información que usó el equipo para la selección de las causas raíz y las oportunidades de mejora Cómo fueron utilizados los datos? Identificacion de las causas raices Para reducir Datos 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Herramientas 15,38% 12,31% 7,69%7,69%7,69%7,69% Paretos 6,15% Motivos Cabina 4,62% 4,62% 4,62% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08% Test de Hipótesis A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r Información 3 Causas Raíces Derivación a Centros de Atención de trámites que pueden A X A L T O G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R Cantidad de visitas Problemas de activación demanda por realizarse Correlación Llamadas no atendidas en motivos el call center. telefónicamente P l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s N o r m a l % C I 9 9, 9 M e a n 3 6 0, 0 S t D e v 3 8 5, 9 N A D 1 1, Cantidad P - V a l u e < 0, No recepción de facturas de Derivacion a Centros de No atención de A n t i g ü e d a d e n D i a s reclammos Atencion de tramites que llamadas en call Utilización pueden realizarse center de la web telefonicamente Llamados no Partiendo de las causas No utilización de autogestión atendidas potenciales se las prioriza WEB por parte del canal de acuerdo a las que de los clientes telefónico generan mayor demanda 1,54% 1,54% 1,54% 1,54% Potenciales Causas para reducir demanda Cambio de equipo Cambio de chip No utilización de autogestiòn Inconvenientes BAM Percent Identificacion de las causas raices Para generar revenue Se correlacionan causas para descubrir el peso real en cantidad de visitas en centros de atención

25 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 15,38% , , , , , , , , ,31% 7,69%7,69%7,69%7,69% 0 6,15% C A P A p e r f i l U n i = N O S I Motivos Cabina 4,62% 4,62% 4,62% C o n v e r s i o n C A T E R N O A C E P T A E L C A T E R A n t i g ü e d a d e n D i a s 3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08% S I N o r m a l % C I P l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s N O C A P A p e r f i l U n i = S I B o x p l o t o f % d e r e c l a m o s a m b a ; % d e r e c l a m o s i n t e r i o r % d e r e c l a m o s a m b a % d e r e c l a m o s i n t e r i o r 1,54% 1,54% 1,54% 1,54% A C E P T A E L C A T E R S I N O M e a n 3 6 0, 0 S t D e v 3 8 5, 9 N A D 1 1, P - V a l u e < 0, B.b (2/2)Descripción de la causa raiz/ oportunidades de mejora finales y explicación de cómo el equipo las valido Identificacion de las causas raices Para reducir demanda Identificacion de las causas raices Para generar revenue Datos Cantidad de ventas Atenciones por motivo de visitas Incentivos económicos Promocion es que estimulan la venta Importes facturados Registro detallado Data Percent Count Herramientas No Recepcion de la Factura Solicitud de Baja ABMNumeros Comunidad Familiar Explicacion de Factura Pago - Cliente Paretos Interumpido Portabilidad descendente Consulta de deuda Importe de factura Informa Datos de Pago PLZ de Pago Aumento de Precios Cambio de plan Quiero pagar Reseteo clave Reversion de Baja Desuscripciones Contenidos Planes Consultas Grales Problema de Red Puntos Club Test de Hipótesis Correlación Box Plot Información Que impiden generar ingreso (ventas) Capacitación de los representates Falta de perfil comercial Procesos que no incentivan la venta Ausencia de incentivos economicos por ventas Ausencia de promociones especiales en Centros de Atencion Ausencia de facturación de tramites Partiendo de las causas potenciales se realizan test de hipotesis para confirmar cuales de ellas son significativas Se correlacionan causas para descubrir el peso real de estas sobre el motivo: bajas ventas en Centros de Atención Personal 3 Causas Raíces Falta de capacitacion de los representantes Falta de incentivos económicos por ventas para los representantes de atencion No facturacion de trámite frecuente Cambio de Chip

26 2.B.c Descripción de la causa raíz/ oportunidades de mejora finales y explicación de cómo el equipo las valido Identificacion de las causas raices Para reducir demanda Identificacion de las causas raices Para generar revenue + 40 Posibles Causas + 20 Posibles Causas 8 Potenciales Causas 6 Potenciales Causas El equipo validó las causas a través de multiples fuentes logrando como resultado final 7Causas raíces 3 Causas raices 3 Causas raices 3 Causas que generan demanda Procesos derivan a Centros de Atencion No atención call center No utilización de Autogestión WEB 3 Causas que impiden Generar ingresos Falta de capacitación de los representantes Falta de incentivos económicos por ventas Ausencia de facturación de trámites

27 Sesión 3 Desarrollo de la Solución Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

28 3 A.a Descripción de los métodos y herramientas utilizados para desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora 3 Causas que generan demanda Procesos derivan a Centros de Atencion No atención call center No utilización de Autogestión WEB 3 Causas que impiden Generar ingresos Falta de capacitación de los representantes Falta de incentivos económicos por ventas Ausencia de facturación de trámites Herramientas Braintorming Diagrama de Afinidad Pensamiento divergente Multivoto Diseño de Experimento Porque? Porque permite generar un gran numero de ideas con los expertos y grupos de interés Porque permite ordenar las ideas Permite generar soluciones Creativas Para reducir la lista de soluciones propuestas con las herramientas anteriores Permite mostrar las ideas en el ámbito del proceso. Visualizar las relaciones, ventajas y desventajas OBJETIVO Identificar para cada causa raíz una o mas posibles soluciones Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones 1 Crear la Solución 1.1 Crear Ideas 2 Analizar los riesgos 1.2 Integrar ideas 3 La solución perfecta 1.3 Crear opciones de solución 5 Prueba de solución 1.4 Analizar Costos y beneficios 4 Plan de implementación 1.5 Elegir una solución

29 3A.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora Definir Medir Analizar Analizar Mejorar Mejorar Controlar Conclusiones de los análisis de cada una de las causas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% Tiene acceso a internet en su 0,00% domicilio/trabajo para utilizar 28,21% MOVISTAR ON LINE? 71,79% Basado en su experiencia de hoy 9,62% Volvería a utilizar este servicio? 10,26% 80,13% Este servicio cumple con sus 5,13% expectativas? (es lindo / 22,44% rápido/ágil/etc)? 72,44% Es la primera vez que se 0,00% contacta/ acerca por este 53,21% tramite? 46,79% 1,28% Fue satisfactoria su experencia ante el uso del servicio 17,31% MOVISTAR ON LINE? 81,41% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% Si No N/s 0 7,86% 6,30% 5,74% 5,59% 5,15% 4,87% 3,60% 2,68% 2,45% 2,43% 2,35% 2,29% 2,22% 2,11% 1,93% 1,66% 1,57% 1,51% 1,51% 1,02% 0,96% 0,90% 0,83% 0,82% 0,72% 0,66% 0,56% 0,31% 0,25% 0,24% 0,19% 0,16% 0,15% 0,09% 0,08% 0,07% 0,02% 0,01% 0,01% 11,42% 16,70% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Detalle de transacciones de los Centros de Atención del país 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Cambio de Chip Cambio de equipo Ingreso a reparacion Portabilidad Descendente Reposición por robo Planes Consulta Factura Baja Pagos TC/TD RQ RED Liberación banda negativa Programaciones/Configur Cambio titularidad Reclamo consumo Detalle/Copia de Factura Problemas con el alta Cambio en garantía No recepción de factura Liberación Simlock Alta SVA BAM Plazo pagos Recargas Portabilidad Ascendente Cambio de accesorio Consulta Ventas Cambio de número Reclamo BAM Desconocimiento de línea Baja SVA Red Privada Movistar Cambio de datos Ventas BAM Ventas Activa Ventas Ahorro Falla detectada en el Ventas Contrato Reclamo Domiciliario Reuniones con Expertos Alimentamos las Herramientas ya mencionadas Obtuvimos 30 POTENCIALES SOLUCIONES

30 3 A.c Indicación de los criterios que el equipo decidió usar para la selección de las soluciones y acciones de mejora DATOS Resultados de analisis de causas Detalle de transacciones Opiniones de Expertos COMO? Aliniendo con los Objetivos estratégicos EJES ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS VALOR CLIENTES EMPLEADOS Eficiencia y Market Share Eje Accionistas Calidad Eje Cliente GPTW Eje Empleados CRITERIOS IMPACTO COSTO DIFICULTAD SERVICIO RESOLUCION QUEJAS Sobre indicadores del Proyecto De implementación De la solución Tiempos de la implementación En el primer contacto Manifestadas por los clientes OPORTUNIDAD Ingresos (ventas) Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos) Satisfacción de clientes

31 3B.a Descripción de los métodos y herramientas usados por el equipo para la selección de las soluciones finales y acciones de mejora 30 Potenciales Soluciones Herramientas Multivoto Matriz de Selección Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas Atencion por supervisor de clientes insatisfechos Perfil Unificado (todos venden) Venta de servicios de los que dispone canal de ventas Realizar procesos personales en Atencion Telefónica Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto de las empresas Simplificacion de Ventas Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) Generar sueldo variable por ventas Incrementar la cantidad de recursos en call center Incorporar mas vendedores con perfil de ventas Comenzar a cobrar los tramites en CEC Implementar autogestion en cajeros automaticos Enviar Folleteria a los clientes Diseño de Experimento Porque? Porque nos permite encontrar las alternativas de mas alta prioridad en la lista de soluciones propuestas por el equipo y grupo de interés Para nos permite jerarquizar las soluciones de acuerdo a los criterios definidos 13 SOLUCIONES y Oportunidades De Mejora Finales Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones 1 Crear la Solución 2 Analizar los riesgos 3 La solución perfecta 4 Plan de implementación 5 Prueba de solución 6 Implementación 1.1 Crear Ideas 1.2 Integrar ideas 1.3 Crear opciones de solución 1.4 Analizar Costos y beneficios 1.5 Elegir una solución

32 3 B.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para la selección de las soluciones finales o acciones de mejora IMPACTO Sobre indicadores del Proyecto 10 El equipo desarrollo las potenciales soluciones con los grupos de interés Luego seleccionó las mas importantes soluciones en base a los criterios COSTO DIFICULTAD SERVICIO RESOLUCION De implementación De la solución Tiempos de la implementación En el primer contacto QUEJAS Manifestadas por los clientes 6 Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas TOTAL Soluciones > a < Atencion por supervisor de clientes insatisfechos Perfil Unificado (todos venden) Venta de servicios de los que dispone canal de ventas Realizar procesos personales en Atencion Telefónica Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto de las empresas Simplificacion de Ventas Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) Generar sueldo variable por ventas Incrementar la cantidad de recursos en call center Incorporar mas vendedores con perfil de ventas Comenzar a cobrar los tramites en CEC Implementar autogestion en cajeros automaticos Enviar Folleteria a los clientes

33 3 B.c Descripción de la implicancia de los grupos de interés en la selección de las soluciones finales o acciones de mejora Grupos de interés Aceptación Grado de validación Dirección de operaciones comerciales Validó las soluciones generadas Muy alto Internos Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Llevaron adelante las pruebas pilotos de cada solución aportando su compromiso y dándole su impronta a la tarea Participación directa en las soluciones finales, también participaron de la evaluación de los pilotos Muy alto Muy alto Procesos Participaron de la selección de soluciones finales aportando su conocimiento del proceso Bajo Externo Atención Telefónica Usuario Final Participación directa en la validación de las soluciones Validó mediante encuesta de satisfacción las pruebas pilotos que lo involucraron Alto Bajo Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que participen en cada actividad y realicen la comunicación a sus áreas de los resultados de cada etapa. El Usuario Final cumplió un rol fundamental en la etapa de prueba de implementación ya que cuando participaba de la misma era encuestado validando de este modo el cambio que se implementaría a futuro

34 3 C.a 1/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejora y explicación de cómo el equipo las validó Perfil Unificado Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente A B 5 SOLUCIONES C Cambio de Chip con costo Sueldos variables por ventas E D Autogestion WEB en C. de Atención 3 OPORTUNIDADES DE MEJORA VENTA DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO SIMPLIFICACION DE VENTAS Chau pelpa Atencion por Supervisor de clientes insatisfecho

35 3 C. a 2/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejora y explicación de cómo el equipo las validó Perfil Unificado C A PA perfil Uni = NO C onv e rs ion C ATER S I NO C A PA perfil Uni = S I 1 A C E P T A E L C A T E R S I N O Diseño de Experime ntos Test de Hipót esis Prue ba Pilot o Count Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente S I NO A CEPTA EL CA TER Cambio de Chip con costo Boxplot of Cambios de Chip con Costo; Cambio de Chip sin costos 3 Individual Value I Chart of Visitas netas _ X= UCL= Data /10 05/10 07/10 09/10 14/10 16/10 Fechas 20/10 22/10 26/10 28/10 LCL= Cambios de Chip con Costo Cambio de Chip sin costos

36 3 C. a 3/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejora y explicación de cómo el equipo las validó Autogestion WEB en C. de Atención Antes I Chart of Demanda total Palermo Después Diseño de Experime ntos Test de Hipót esis Prue ba Pilot o In ndividual Value UCL= _ X= /08 07/08 13/08 20/08 26/08 01/09 07/09 11/09 17/09 23/09 29/09 Fecha_2 Tiene acceso a internet en su domicilio/trabajo para utilizar MOVISTAR ON LINE? 0,00% 28,21% 4 LCL= ,79% Sueldos variables por ventas Cube Plot (data means) for Resultados Basado en su experiencia de hoy Volvería a utilizar este servicio? 9,62% 10,26% 80,13% 22 Con Folletería 87 Este servicio cumple con sus expectativas? (es lindo / rápido/ágil/etc)? 5,13% 22,44% 72,44% Folletería Con Línea Es la primera vez que se contacta/ acerca por este tramite? Fue satisfactoria su experencia ante el uso del servicio MOVISTAR ON LINE? 0,00% 1,28% 17,31% 46,79% 53,21% 81,41% 0 Sin Folletería Sin Incentivo Incentivo Línea Activa 36 Sin Línea Con Incentivo 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% Si No N/s

37 3 C.b Descripción de los tipos de beneficios tangibles e intangibles esperados al implementar las soluciones y acciones de mejora del equipo Beneficios Tangibles Valor Inicial Valor Esperado Aumentar los Ingresos ($$) en los Centros de Atención $ Anual $ Anual Resolución en el primer contacto 88% 92% Beneficios Intangibles Valor Inicial Valor Esperado Incrementar la satisfacción de Clientes 7.6 ISC 8 ISC Aumentar la satisfacción de los Empleados 70% Satisfechos 80% Satisfechos

38 3 C.c Explicación de cómo el equipo uso datos para justificar la implementación de las soluciones y acciones de mejora EJES ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS VALOR CLIENTES EMPLEADOS Eficiencia y Market Share Eje Accionistas Calidad Eje Cliente GPTW Eje Empleados CRITERIOS IMPACTO COSTO DIFICULTAD SERVICIO RESOLUCION QUEJAS Sobre indicadores del Proyecto De implementación De la solución Tiempos de la implementación En el primer contacto Manifestadas por los clientes OPORTUNIDAD Ingresos (ventas) Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos) Satisfacción de clientes JUSTIFICACIÓN Resultados de las pruebas Pilotos me aportan: 50% Incremento de ingresos Eje Accionistas 8 Puntos de Satisfacción Eje Cliente Incremento de la satisfacción Int. Eje Empleados

39 Sesión 4 Implementación del proyecto y sus resultados Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

40 4Aa. Tipo de implicancia que tuvieron los grupos de interés internos y externos en la implementación Grupos de interés Implicancia Internos Dirección de operaciones comerciales Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Validación de las soluciones antes de implementarlas Creación de cronograma de implementación Validación de las soluciones antes de implementarlas Responsabilidad de la implementación de todas las soluciones Juicio de experto de las soluciones y su impacto Comunicación y ejecución de las soluciones Capacitación sobre los nuevos procedimientos Asignación de personas para la implementación Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente. Externo Atención Telefónica Usuario Final Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a implementar No tuvo implicancia en esta instancia Método: Se utilizo Matriz de implementación de la metodología SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD Matriz de implementación Grupo de interés Quien hace que? Validación de las soluciones antes de implementarlas Dirección de operaciones comerciales Creación de cronograma de implementación Validación de las soluciones antes de implementarlas Fuerza de venta y posventa Responsabilidad de la implementación de todas las soluciones Juicio de experto de las soluciones y su impacto Comunicación y ejecución de las soluciones Capacitación sobre los nuevos procedimientos Atención personalizada extratégia Asignación de personas para la implementación Procesos Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente. Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a Atención telefónica implementar

41 4Ab. Cómo se identificaron y gestionaron los diferentes tipos de resistencia Cómo se identificaron? Por reuniones con los grupos de interés Mediante matriz impacto en los grupos de interés Cómo se anticiparon? Pasos Evaluación del nivel de impacto en el grupo de interés. Evaluación de la mentalidad respecto del proyecto (se compromete o rechaza) Evaluación del apoyo (apoya u obstaculiza) Voy a tener que despedir gente Los cliente s van a espera r más tiempo Grupos de interés Resistencias Cómo se abordaron? Internos Externo Dirección de operaciones Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Usuario Final Modificación del sueldo variable afectaría el clima interno No se detecto Resistencia Disminución de la necesidad de recursos producto de la reducción de trámites Anticipada No se detecto resistencia Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites Nueva Anticipada Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta Anticipada Se evidenció cualitativamente que cobrarían más dinero. Se demostró que la demanda no se reducía sino que se modificaría Nos anticipamos con las solicitudes de cambios de procesos para permitir una previa administración de los recursos Se demostró que el volumen de trámites nuevos era bajo Nos aseguramos de contar con procesos escritos con visión cliente.

42 4Ac. Cómo se aseguró la aceptación de los grupos de interés Grupos de interés Aceptación Grado de validación Dirección de operaciones comerciales Impulsó las soluciones luego de validarlas Removió obstáculos para una implementación exitosa Internos Externo Fuerza de venta y posventa Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Usuario Final Alto entusiasmo al comprobar los resultados de los experimentos Participación directa de las implementaciones luego de su visión experta Aseguramiento de procesos escritos desde la perspectiva del cliente con el objetivo de resolución en el primer contacto Participación directa en la validación de las soluciones Mejora en la métrica Resolución en el primer contacto Grado de validación Validación en todas las etapas Solo en Algunas etapas Atención personal Comodoro Rivadavia

43 4Ba. Plan desarrollado por el equipo para implementar sus soluciones / acciones de mejora Etapas del Plan Capacitación Las capacitaciones fueron desarrolladas por el área de entrenamiento y se hicieron efectivas previas a cada implementación Comunicación La comunicación se realizó con una semana previa al lanzamiento de cada solución. Implementación En base al diagrama que se detalla a continuación Fechas de Implementantación Junio 2009 Junio 2009 Junio 2009 Julio 2009 Julio 2009 Agos Oct Dic. 2009

44 4Bb. Procedimiento, sistema u otros cambios que fueron hechos para implementar las soluciones / acciones de mejora y lograr resultados sustentados Procedimientos modificados Objetivos del proyecto Aumentar los ingresos en los centros de atención al cliente Procedimiento Quiero comprar un equipo nuevo Ofrecimiento proactivo de Internet Móvil en cada atención Ofrecimiento proactivo de Servicio de Garantía para tu equipo en cada atención Procedimiento Atención en recepción Derivación de solicitud de desbloqueo de equipo a atención telefónica Derivación de solicitud de rehabilitación por robo a atención telefónica Derivación de reclamo de recargas a atención telefónica Procedimiento Feedback del Personal (Creación) Procedimientos Trámites posventa (Varios) Eliminación de 52 formularios Chau Pelpa Procedimiento Cambio de chip con costo Cobrar los cambios de chip cuando no poseen garantía Cómo logramos resultados sostenidos? Desarrollamos un plan de Herencia, en el cual fijamos objetivos para los seis meses posteriores al cierre del proyecto.

45 4Bc. Creación e instalación de un sistema para medir y sostener los resultados Tablero diario de Control de cantidad De visitas a los Centros de Atención Permite tener visibilidad de cantidad de atenciones diarias que se realizan, derivaciones y errores Pareto de motivos de visita vemos si las consultas que no generan ingreso disminuyen Informe de satisfacción de clientes Nos indica Nuestras Oportunidades de Mejora y la comparación de nuestro desempeño vs La competencia Individual Value I Chart of Ventas julio agosto septiembre octubre Fecha UCL=1520 _ X=1226 LCL=931 Evolución Mensual de cantidad de ventas Nos permite identificar desvíos en el comportamiento de ventas

46 4Ca.1/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron Tasa de trámites que no generan Ingreso ($$) Aumento de Ingresos mensuales $ $ $ Clientes Accionistas Comienzo Fin del Fin de la proyecto proyecto Herencia Cómo logramos estos resultados? Las soluciones con mayor impacto fueron Perfil Unificado que consistía en convertir los representantes de atención personal de expertos en la posventa a expertos en la venta y Cambio de Chip con costo para los clientes que no cuenten con el servicio de garantía Resultado Tangible Aumentar los ingresos ($$) en los Centros de Atención Resultados ANUALES Situación Inicial Objetivo del Proyecto Resultado al Cierre del Proyecto Resultado al Cierre de la Herencia $ $ $ $

47 4Ca. 2/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron Índice de Satisfacción de Clientes Desarrollo del Proyecto 8 8 Inicio de la Herencia ,9 7,9 7,8 7,6 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Cómo logramos estos resultados? El índice de satisfacción de clientes logró su objetivo por la solución Satisfacción la cual constaba de tener una persona haciendo encuestas a la salida de los clientes, en caso de detectar insatisfacción se los invitaba a ser atendidos por los superiores del centro de atención. Situación Inicial Resultado Tangible Aumentar la Satisfacción de los Clientes Objetivo del Proyecto Resultado al Cierre del Proyecto Resultado al Cierre de la Herencia 7,

48 4Ca.3/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron Resultados Intangibles Empleados Situación Inicial Mejora Porcentaje De mejora Validación Mejorar el clima interno de empleados Relación representante y responsables de los teléfonos para vender (logística) 70% 87% 24% % Encuesta interna de clima de empleados Reuniones con proceso de votación El desarrollo de las soluciones estuvo condicionado con la premisa de mejorar el clima interno, no obstante, Movistar desarrolló una fuerte estrategia para lograr ser los mejores en su rubro, los resultados fueron subir 29 puestos en el ranking GPTW y así colocarse en el onceavo puesto. En el ranking de las empresas con más de mil empleados logramos el quinto puesto. Como parte de la acción simplificar la venta, hemos logrado reducir la cantidad de trámites que requieren impresión de documentos y formularios, de esta manera y comprometidos con la responsabilidad con el medio ambiente generamos un ahorro de papeles por mes lo que equivale a que no se talarán 9 árboles.

49 4Cb. Cómo los resultados del proyecto se vinculan con las metas de la organización, los indicadores de desempeño, y/o estrategias Objetivos del proyecto Aumentar los ingresos ($$) en los centros de atención al cliente Indicadores Estratégicos EBITDA Satisfacción de clientes Vínculos con el proyecto Impacto del 15% por aumentar ingresos y reducir costos Impacto del 10% Aumentar la satisfacción de los clientes Nuevos Clientes GPTW Aumento de las ventas impacto del 30% Mejora del 24% en clima de empleados Clientes Sociedad Accionistas Empleados

50 4Cc. Cómo los resultados fueron compartidos con los grupos de interés Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Grupos de interés Dirección de operaciones Comerciales Fuerza de venta y posventa Internos Atención Personalizada Estrategia Procesos Atención Telefónica Externo Usuario Final Reunión Semanal Reunión Mensual Reporte Mensual Correo Electrónico

51 Sesión 5 Dinámica del equipo y presentación del proyecto Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

52 5.A 1/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como A estuvieron involucrados a lo largo del proyecto Eduardo López Luciana Barrera Noelia Mansilla Emilio Bernat Luciana Medici Marcel Rodriguez Romina Deppen Sergio Re Flavio Moreno Analia Robledo Albe Starownlasky Mariana Basile Leandro Iacona

53 5.A 2/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como estuvieron involucrados a lo largo del proyecto Cómo? Se seleccionan los miembros del equipo de acuerdo a los procedimientos establecidos en el sistema de Mejora continua de la DIRECCIÓN DE CALIDAD Sponsor y Champion Aportar la vision estrategica del proyecto. Remover los obstaculos que se pudieran presentar en el desarrollo. Supevisar los esfuerzos del equipo, Presentar los avances en las reuniones mensuales Master Black Belt Asegurar la correcta aplicación metodológica de Seis Sigma en la resolución de problemas de negocio Black Belt Desarrollar los equipos de trabajo, Establecer planes de acción con indicadores de avance y proponer soluciones de cambio para acordar con el Sponsor. Garantizar el correcto uso de la metodologia 6S Quien? Green Belt Equipo Heredero RRHH y Calidad con la ayuda del Sponsor y Black Belt Participar activamente del proyecto, realizar toma de datos, elaboración de matrices. Aplicar herramientas Seis Sigma y realizar análisis con el programa Minitab. Aportar su conocimiento sobre el proceso. Validar soluciones Colaboración en la comunicación para obtener información como así también para amortiguar los impactos del cambio y asegurar las mejoras. Asegurar el sostenimiento de la mejora por 12 meses luego del cierre del proyecto. Corregir desvíos que pudieran surgir