DISMINUIR LA VARIABILIDAD DEL FLUJO DE CAJA EN LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA ENTRE EL REAL EJECUTADO Y EL FLUJO PLANEADO

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1 DISMINUIR LA VARIABILIDAD DEL FLUJO DE CAJA EN LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA ENTRE EL REAL EJECUTADO Y EL FLUJO PLANEADO Javier Hugo Gutiérrez Zambrano Gestor de Proyectos-Líder de Mejoramiento Gerencia de Proyectos Red de Energía del Perú S.A. jgutierrez@rep.com.pe Categoría Procesos de Soporte RESUMEN En el año 2006, REP inicia la ejecución de proyectos de infraestructura con la Ampliación 1. Actualmente REP, como centro gestor de CTM/ISA Perú, gestiona los proyectos del tipo: ampliaciones de concesiones (CTM-REP-ISA Perú), Sistemas Complementarios de Transmisión (SCT) con terceros y ampliación del Sistema Principal de Transmisión (SPT) vía nuevas Concesiones. El flujo de caja de los proyectos, en todos los casos, es modificado periódicamente durante la ejecución y difieren del flujo inicial del caso de negocio. Aún con las conciliaciones mencionadas, la ejecución real mensual variaba entre 25,2% y 177% de lo reprogramado (promedio de 76%), inclusive hubo casos extremos en alguno de los proyectos, donde la ejecución fue del orden del 0,25% o 1200%. Como consecuencia dispusimos de 105,5 Millones US$, entre el periodo enero 2010-febrero 2011, por los que se pagó o se dejó de percibir un interés, debido a la sobre ejecución o sub ejecución. El objetivo del proyecto emprendido era manejar los desembolsos de caja asegurando el beneficio del proyecto (mantener o mejorar la tasa interna de retorno), considerando no superar el presupuesto de los casos de negocios, logrando disminuir la variabilidad entre el flujo de caja reprogramado mensual versus el real entre 95%-105%. Nos enfocamos en las convocatorias públicas, (las mejoras se harían extensivas a las ampliaciones concesiones y STC). Los proyectos en ejecución presentaban desviaciones importantes, para estos casos, las mejoras que se implementaron buscaban cumplir con los flujos de caja reprogramados. Desarrollamos el proyecto de mejora utilizando la Herramienta LSS, cuya aplicación garantiza: la reducción de la variabilidad y la eliminación continua de los desperdicios en todas las operaciones y procesos, mejorando la productividad. Bajo las premisas: a) bien hecho a la primera vez; b) análisis y mejoras soportadas por hechos y datos. A partir de la aplicación de las mejoras, siguiendo el ciclo DMAIC propuesto por la herramienta, observamos una tendencia positiva en la métrica: 92% a 117% y un promedio de 101.7%, entre julio-diciembre Por primera vez, en enero 2012, la variación fue menor a 50 Mil US$. Reducción de la variabilidad promedio mensual pasó de: 5,85 Millones US$ (enero junio 2011) a 1,2 Millones US$ (julio-diciembre 2011). Reducción del impacto financiero promedio mensual: 6,8 Mil US$ (enero junio 2011) a 2, Mil US$ (julio-diciembre 2011). PALABRAS CLAVES. Gestión de proyectos-flujo de caja -convocatorias públicas-nuevas concesiones- Sistema principal de transmisión-ampliaciones- Sistema complementario de transmisión-contrato de concesión-herramienta LSS INTRODUCCIÓN Para el cumplimiento de la MEGA en REP y las empresas del grupo en el Perú fueron planteadas dos estrategias: Crecimiento y excelencia 1 operativa. En el contexto de la estrategia de crecimiento a partir del 2006 REP, como centro gestor del grupo ISA en el Perú, inició la gestión de proyectos de infraestructura.

2 Uno de los problemas identificados tiene que ver con el manejo del flujo de caja y las considerables desviaciones observadas entre flujo planeado reprogramado y el real ejecutado en todos los proyectos de infraestructura. Esta problemática impacta de múltiples formas a la organización, desde el punto de vista de financiero, ineficiencia en el manejo de los recursos e imagen frente a los entes financieros. El objetivo del proyecto era lograr disminuir y controlar esta variación con la finalidad de reducir el impacto negativo en la gestión de los proyectos, asegurando el beneficio de cada proyecto y mantener o mejorar la TIR del caso de negocio. El alcance del trabajo desarrollado fue delimitado para los proyectos de infraestructura cuya buena pro fue obtenida vía concurso público; dada la importancia de los montos de la inversión, el ingreso asociado y el impacto estratégico en la organización. Utilizamos en el proyecto la Caja de Herramientas de LSS para abordar la problemática planteada. La estructura básica era el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar). En la primera etapa definimos el problema que íbamos a abordar; luego realizamos la identificación de las variables y llevamos a cabo las mediciones correspondientes. Basados en los hechos y datos recogidos, procedimos luego a analizar la información y someter esta data a distintos estadísticos de prueba con la finalidad de rechazar o no rechazar las diversas hipótesis planteadas. Identificadas las causas raíz y las principales variables que influían en la variabilidad de la métrica, planteamos un plan de mejoras que implementamos, asociado el mismo con un Plan de control. Yprimaria: % entre el que realmente se utiliza y el dinero solicitado para ser usado en el mes por el área de proyectos de REP, está fuera de los límites esperados por la Gerencia de Finanzas, el promedio alcanza el 76% de lo reprogramado, moviéndose en un rango de 25% y 177% Los valores esperados por el proceso, quienes son los responsables de proveer y administrar eficientemente los recursos financieros, están dentro del 95% y 105% de lo reprogramado. Las desviaciones tienen consecuencias económicas, sobrecostos por solicitar préstamos de urgencia o disponer de fondos a plazo fijo no previstos o pérdidas de interés al quedarnos con recursos en la bolsa pudiendo haberse realizado colocaciones del dinero a plazo según las directivas del grupo. Existen otras consecuencias: reprocesos; ineficiencia que impacta en nuestra imagen y credibilidad por parte las entidades financieras. Solo en el caso de los proyectos de infraestructura, relacionados con convocatorias públicas, entre enero del 2010 y febrero del 2011 tuvimos una desviación entre los reprogramado mensual y lo real ejecutado de 6,5 millones de dólares. Estimamos las pérdidas producto de las desviaciones ascienden a más de 120 mil dólares en ese mismo periodo, teniendo en cuenta para el cálculo solo las tasas de intereses por préstamos y colocaciones a plazo fijo. El costo de oportunidad del dinero, los sobrecostos por reprocesos y horas extras laboradas, no fueron determinados 1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La herramienta LSS nos permite definir el problema a atacar, identificando los síntomas, la métrica primaria que se desea mejorar en principio, la posible o posibles métricas secundarias que tenemos que monitorear o mantener bajo control, delimitando el alcance y determinando los objetivos del emprendimiento y las metas a alcanzar. En la figura 1 podemos observar los resultados de la reprogramaciones mensuales del flujo de caja de los proyectos entre enero del 2010-febrero 2011, cuya gestión es responsabilidad de la Gerencia de Proyectos. Los datos evidenciaban que la salida del proceso o 2 Figura 1. Variación entre el flujo de caja reprogramado y el real ejecutado

3 1.1 HERRAMIENTA LSS: DIAGRAMA CAUSA EFECTO Con la finalidad de poder aclarar algunos aspectos del objetivo, alcance, métricas, variables y limitaciones del proyecto, llevamos a cabo una dinámica utilizando el Diagrama Causa-Efecto o espina de pescado (ver Figura 2). Tipo de contrato entre PDI-CTM- 9 REP referido a la forma de pago (solución) No consideran requisitos legales para emisión de comprobantes de pago o documentos Momento que se envía el FC (antes 7 que facturación) Demora en la revisión de facturas Cambio de facturas o demora por cambio de pedido Hoja de excel (poca información, modificación hasta en 4 oportunidades) aumenta errores Mano de Obra Demora en los procesos de Falta de comunicación entre 7 liberación, conformidad, 7 personal de PDI-REP-CTM (mejora presupuesto, recepción) rápida, reunión semanal) Procesos demorados para firma de Personal de PDI-REP de proyectos 7 contrato, aprobación de 7 no comprende el problema de Flujo ampliaciones, adendas de caja Método 7 No se cuenta con la automatización No identificamos el responsable de de los procesos de caja 7 la gestión del flujo de caja en PDI- Materiales REP Falta de inidcador manejo del flujo No se cuenta con un sistema ERP Problemas con comunidades que 7 de caja (CTM-REP-PDI) 7 no permiten avanzar con el Operatividad para la actualización Facilidades para el manejo de caja proyecto Tipo de contrato entre PDI-con sus de datos del FC (Software) 7 proveedores (impuesto por proveedores: compromisos, fechas Medición Maquinaria Medio Ambiente Figura 2. Diagrama Causa-Efecto El ejercicio nos permitió identificar posibles causas 1 por ejemplo: demora en la liberación, conformidad, la forma de pago pactada entre REP y el contratista, no identificación del responsable del flujo de caja tanto en REP como en PDI, entre otras. Las causas identificada estaban concentradas principalmente en el método, el personal y en menor cantidad en el medio ambiente, medición y maquinaria. En el ejercicio identificamos las variables de entrada, establecimos la definición operativa de la métrica primaria y determinamos la métrica secundaria: la previsión de los desembolsos del caso de negocio. 1.2 HERRAMIENTA LSS: ENCUESTAS ESTRUCTURADAS Problema Alta variabilidad entre flujo de caja reprogramado y el real ejecutado Llevamos adelante dos encuestas estructuradas, una dirigida a los clientes internos identificados del proceso y otra a los responsables del mismo: los gestores de proyectos. 1. CARTA DEL PROYECTO Con todos los insumos recabados, entre el equipo de trabajo y el sponsor, elaboramos la primera versión de la Carta de Proyecto, cuyos términos y compromisos, en resumen, fueron los siguientes: a) Objetivo del Proyecto Manejar los desembolsos de caja asegurando el beneficio del proyecto (mantener o mejorar la tasa interna de retorno), considerando no superar el presupuesto de los casos de negocios. b) Métrica primaria del proyecto Porcentaje de ejecución mensual del flujo de caja reprogramado Línea Base : 75-10% Meta : % Medición mensual c) Métrica secundaria del proyecto Evaluación del Flujo de caja del proyecto caso negocio. d) Duración Fecha inicio 07/0/2011 Fecha Finalización 05/09/2011 Duración (meses) 6 1/15 2 ETAPA MEDIR En esta etapa del ciclo DMAIC, mapeamos el proceso real, identificamos las variables de entrada y levantamos toda la información posible, histórica y en línea, directamente del proceso. Con esta finalidad elaboramos un plan de recolección de datos. Asimismo, en esta etapa, recogemos la voz del cliente que nos indica cuáles son sus requerimientos específicos. 2.1 HERRAMIENTAS LSS: SIPOC y VSM Con la finalidad de determinar el inicio y fin del proceso y sus características, elegimos elaborar con el equipo esta caracterización utilizando las herramientas SIPOC y VSM. El SIPOC es una mirada del proceso desde un nivel alto, que nos permite identificar los proveedores o suministradores (S) variables de entrada o inputs (I), procesos (P), las salidas u outputs (O) y los clientes (C). 1 Pueden visitar la página de LSS donde se encuentran colgados los documentos generados por el proyecto.

4 Pagar a proveedores Evaluar Fuente Financiamiento Proyectar Flujo de caja Proyectos Gestionar Proyectos Suministrador Proceso Clientes JORNADAS TÉCNICAS ISA En la figura, podemos identificar algunos detalles del SIPOC del proceso que fue levantado en esta etapa del proyecto, que para el ejercicio se han develado, sin embargo existen detalles más específicos dentro de esta misma herramienta que nos permiten establecer los requisitos esperados por los clientes de los productos que son elaborados dentro de cada uno de los procesos. El VSM (Value stream mapping) o mapeo de la cadena de valor fue elaborado por el equipo del proyecto con participación de actores de las distintas áreas que intervienen en el proceso: logística, contabilidad, tesorería y proyectos. En el VSM actual graficamos el flujo de materiales, información y de personas, que circulan dentro del proceso, además nos muestra: los tiempos de espera, todas las actividades (las que agregan y no agregan valor) y visualizamos con más detalle las variables de entrada, los subproceso y las salidas. VSM tiene mucho más detalle que el SIPOC; en la figura 4 vemos un bosquejo del diagrama, dado su magnitud no es posible mostrar detalles del mismo. Esta visión del proceso nos permitió identificar rápidamente alguno de los reprocesos, retrabajos y tiempos de espera. Inputs (Entradas) Outputs (salidas) Descripción Especificaciones Descripción Especificaciones Inicio NN PDI Dir LOG Contra tistas Contratos Presupuesto en SAP (OI) Aprobaciones Solpeds Avance de Obra Flujo devengados actualizado por proyecto Otros Flujo de caja de proyectos Valorizaciones Conformidad de servicio CON ERP GDP SAP CON Flujo de caja de proyectos Anticipos Amortizaciones Facturas por pagar Facturas no contabilizada Partidas abiertas Desembolsos confirmados Flujo de Caja proyectado ajustado Propuesta de Fuentes de Financiamiento GF Figura 4. VSM del proceso 2.2 MDF-VOZ DEL CLIENTE GF CON Flujo de Caja proyectado ajustado Propuesta de Fuentes de Financiamiento Documentos para pago Lista de fuentes de financiamiento Lista de fuentes de financiamiento y montos Pago a proveedores Lista de Pagos realizados CAJ GDP Fin Figura. Cuadro SIPOC Mediante encuesta estructurada diligenciada por los principales actores y clientes del proceso: Gerencia de Proyectos de REP, Gerencia de Finanzas, los departamentos de Tesorería y Logística; obtuvimos las características claves para el cliente con respecto al producto del proceso: flujo de caja real ajustado, con su respectiva valoración. El equipo de trabajo identificó las variables de entrada del proceso. Utilizando la herramienta MDF evaluamos el impacto de las variables de entrada del proceso sobre las características claves para el cliente. En la figura 5 vemos la fila de cada una de las características y el valor establecido por los distintos clientes; la figura nos muestra además el grado que impacta variable de entrada valorado del 1 al 10 (1 poco impacto, 10 alto impacto) a la respectiva característica. 4

5 Característica clave para el cliente Variación Flujo Real/Flujo Reprogramado Variación de la T.I.R. del proyecto recalculada Costo del Proyecto Alcance y Oportunidad Oportunidad Información Calidad de la información Pagos ejecutados en fecha JORNADAS TÉCNICAS ISA AMEF: análisis de modo y efecto de falla aplicado al proceso actividad por actividad..1 ESTADÍSTICOS DE PRUEBA Variables de entrada del proceso Figura 5. Cuadro MDF 2. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS Con la información relevante y datos obtenidos de los procesos anteriores determinamos la necesidad de complementar la misma con registros no computados por el sistema. Es así que establecemos la toma de registros de una serie de datos (variables) con la finalidad de poder realizar el análisis completo de lo que ocurría dentro del proceso. Las principales variables medidas en esta etapa estaban relacionadas con: facturas no contabilizadas, amortizaciones, anticipos, cambios aprobados entre otras. Elaboramos un plan de medición que incluía: las variables, su estratificación, las definiciones operacionales, cuándo, cómo y quién recogería la información que requeríamos, que fue ejecutado por el equipo del proyecto. ETAPA ANALIZAR Ranking de prioridad del cliente Partidas abiertas Flujo de devengados Flujo de caja proyectado reprogramado Facturas NO contabilizadas Amortizaciones Anticipos Cambios Aprobados Presupuesto en SAP Pedidos Avance físico del proyecto (*) Pronto pago/pagos rápidos Siguiendo con el ciclo DMAIC, tomando como inputs toda la data recolectada en las dos primeras etapas planteamos utilizar dos herramientas: estadísticos de pruebas para analizar las hipótesis surgidas durante las reuniones de trabajo y el 5 Las hipótesis más relevantes surgidas fueron las siguientes (Ho): a) La variación del flujo de caja en los contratos tipo EPC es más significativa que en el caso de las Ampliaciones b) La variación del FC depende de los Gestores c) La variación del FC depende del monto programado d) La variación del FC depende del monto total presupuestado para el proyecto e) La variación del FC depende del tiempo de la liberación de la conformidad de las facturas (montos mayores que requieren aprobación) f) La variación del FC se debe al monto de las servidumbres. Al someter la data histórica y la registrada en la etapa anterior a los estadísticos de prueba correspondiente (ANOVA, Correlación, entre otros) concluimos que: Las hipótesis a),c),d), f) fueron rechazadas y las hipótesis b), e) No fueron rechazadas..2 AMEF Realizamos el análisis de modo y efecto de falla a todas las actividades del proceso que fueron identificadas. Evaluamos la probabilidad que ocurra un fallo en cada una de ellas, el impacto y el nivel de detección del proceso del evento, calificando cada uno con valores del 1 al 5. EL producto de estas calificaciones nos da como resultado el RPN (Risk Priority Number o Numero Prioritario de Riesgo). En la figura 6 mostramos las que obtuvieron el mayor valor de RPN. 4 ETAPA IMPLEMENTAR MEJORAS Después de analizar el proceso y sus variables, implementamos diversas mejoras. Basados en el VSM Eliminamos las actividades que no agregaban valor al producto (catorce en total), como por ejemplo: revisiones, análisis y fotocopias del sustento de las facturas de los proyectos EPC, Obtuvimos un VSM futuro del proceso haciéndolo más esbelto, sin reprocesos.

6 Rango móvil Valor individual Impacto Potencial Alarma o Control Dueño del Riesgo Probabilidad Impacto Nivel de detección Respuesta (RPN) JORNADAS TÉCNICAS ISA Limitamos la presentación de las facturas, bienes y servicio auditables y no auditables, a 01 vez por mes y en los últimos días de este. Actividad Descripción del riesgo Caso de negocio CAPEX y FC aprobado- tengan serias Autorización de deficiencias proceder Flujo de Caja Reprogramado *.XLS (EPC) Generar el Flujo de Caja (*.XLS) El flujo FC no refleje lo que realmente va a ocurrir (mejor estimado), tiempo y dinero Error humano en la elaboración Liberar Hoja de Demora en la entrada liberación de (Conformidad GT, GG y de servicio) JGDP Consultar a Proyectos confirmación de desembolsos Variación de la TIR, mayores costos de ejecución, mayor costo financiero Afecta el FC no se tiene información precisa, para tomar decisiones en la ejecución del proyecto. Ajuste de Presupuesto, cronograma y alcance Se agotó el presupuesto Gestor Gestor Reprocesos, proyecciones de flujo inadecuadas Flujo de caja (Planeamiento mensual/anual financiero), Gestor con fuertes decisiones de desviaciones financiamiento equivocadas en base de esta información Afecta el FC Que no contesten y que se mantenga lo Afecta el flujo previsto de caja (finalmente no se utilice el dinero) Analista de GDP Gestor No existe Gestor Autorización a GDP para reprogramar los pedidos. Procedimiento para el pago de las servidumbres en Proyectos de Infraestructura (en revisión). De los resultados obtenidos de las pruebas de hipótesis (estadísticos de prueba) Realizamos la capacitación de los coordinadores de PDI, gestores de REP, analistas administrativos en la elaboración de flujo de caja de proyectos. Complementariamente y para tener un mejor control implementamos: Procedimiento para la generación de Órdenes de Inversión para proyectos de Infraestructura. Un indicador (Formato Excel) para controlar el FC proyectado versus real. 5 ETAPA DE CONTROL Con las mejoras implementadas elaboramos un plan de control el cual principalmente tiene: 5 puntos de control (2 salidas y entradas) Tendencias a controlar y definiciones operacionales Forma de medición y control; acciones correctivas y responsables (gestor y jefe de la oficina de proyectos de REP). 1,5 1,0 0,5 0,0 1 feb-10 5 Gráfica I - MR Yprimaria Observación 17 jul LCS=1,24 _ X=1,01 LCI=0,791 Figura 6. AMEF 1,2 0,8 feb-10 jul-11 Del AMEF, Diseñamos un formato de acta de conformidad para facturación mensual y reprogramación del flujo de caja, que sería suscrita en una reunión entre el coordinador del contratista y el gestor del proyecto para conciliación de las proyecciones. Estandarización del formato excel para información de flujo de caja, entre GDP y Tesorería (Formato único). 6 0,4 0, Observación LCS=0,272 MR=0,08 LCI=0 25 Fuente: Minitab Figura 7. Variación de la métrica primaria desde febrero del 2010 a la fecha Durante el periodo julio 2011 a marzo del 2012 la gráfica de control elegida nos muestra una evidente mejora en el proceso, debemos tener en

7 cuenta que el promedio esperado era 100% (ver figura 7). 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El Proceso fue simplificado, eliminamos actividades en Tesorería y Gestión de proyectos, consecuencia: reducción estimada de 140 Horas-Hombre-mes. Aumentó la eficiencia del proceso. Definimos indicadores para el proceso de eficiencia y cumplimiento. Reducción de riesgos por errores de facturación y en el pago de intereses. La métrica primaria ha mostrado una sustancial mejora y una estabilización notable, que de acuerdo a las últimas proyecciones supera lo esperado incluso por el cliente (variabilidad en un rango de + y - %) Retos y desafíos Implementación de una metodología para la gestión de proyectos que incluyan el manejo del flujo de caja y presupuesto. Mantener el control del proceso. Lograr el ajuste de las proyecciones para periodos más largos (tres meses). 7 EL EQUIPO LSS Y LAS ESTADÏSTICAS DEL PROYECTO 7.1 EL EQUIPO DEL PROYECTO Sponsor: Jorge Echeverría Restrepo Gerente de Proyectos REP Cinturones Verdes: Erika Fabiana Vargas Carrión Pamela Zamudio Cisneros José Zamudio Chumpitaz Miembros de Equipo Luz Candio Salcedo Lilia Lorena León Garabito (PDI) Johnny Taipe Granda Gestores de Proyectos de REP Coordinadores y analistas de Proyectos de PDI Participantes especiales Karen Lindley Olazo Jefe de Tesorería REP Carlos Duque Hernández Gerente General PDI 1,24 Horas hombres en total dedicaron al proyecto los colaboradores de REP. 0 colaboradores de REP participaron en las distintas actividades. 04 áreas involucradas: gestión de proyectos, tesorería, contabilidad y logística. 0 Cinturones Verdes fueron capacitados. 24 reuniones de trabajo. 08 presentaciones. 04 capacitaciones (02REP; 01 PDI y 01 REP- PDI). PDI participó activamente en el proyecto: 02 colaboradores asignados al proyecto; 06 reuniones de trabajo PDI-REP; 05 colaboradores concurrieron a 01 capacitación de FC; y llevamos a cabo 02 presentaciones a Coordinadores y analistas de Proyectos (+20 asistentes). REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. [1] Keller Paul & Pyzdek Thomas (2009) The Six Sigma Handbook; Editor McGraw-Hill, USA. [2] Imai, Masaaki (1997) Gemba Kaizen: Editor McGraw-Hill, USA HOJA DE VIDA DEL AUTOR. Javier Hugo Gutiérrez Zambrano Ingeniero Electricista- UNI-Perú Egresado MBA Centrum PUCP-Perú PMP LSS BB - ISA Gestor de Proyectos- Líder de Mejoramiento Gerencia de Proyectos Red de Energía del Perú S.A. 7.2 DATOS ESTADÍSTICOS DEL PROYECTO 07 meses duró el proyecto (Abril-Octubre 2011) 7