Estrategias para conseguir un alto rendimiento en la Capacitación.

Transcripción

1 Estrategias para conseguir un alto rendimiento en la Capacitación

2 Alineación de la GESTIÓN DE RRHH con la estrategia organizacional - SOCIALIZACIÓN INDUCCIÓN PERFECCIONAMIENTO LINEA DE CARRERA RECLUTAM EVALUACIÓN SELECCIÓN FORMACIÓN RECONOCI MIENTO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO VALUACIÓN REMUNERACIÓN

3 Aspectos básicos antes de emprender un programa de capacitación En la capacitación está la solución al problema de desempeño? Son claros y realistas los objetivos? Es una buena inversión la capacitación? Tendrá resultados la capacitación? Cómo damos sostenibilidad al aprendizaje?

4 Proceso de Capacitación SISTEMA OUTPUTS ENTROPÍA VS. SINERGIA INPUTS

5 Fases de la Capacitación PERFECCIONAMIENTO FORMACIÓN INDUCCIÓN

6 1. Inducción SOCIALIZACIÓN INDUCCIÓN RECLUTAM EVALUACIÓN SELECCIÓN

7 Fundamentos del programa de Inducción Proceso de socialización Estado previo Encuentro Metamorfosis Productividad Compromiso El estado previo ocurre antes de que el empleado se una a la organización. Anticipación correcta de las expectativas. La etapa de encuentro se inicia con el ingreso del empleado a la organización. Las brechas entre las expectativas y la realidad implican que el nuevo empleado debe pasar por un proceso de socialización (inducción).

8 Fundamentos del programa de Inducción (ii) La metamorfosis comprende un período de cambios que permite resolver todos los problemas surgidos en la etapa de encuentro - reducir las brechas-. Supone un programa de actividades estructuradas que implican la transferencia de contenidos de aprendizaje fundamentales para el conocimiento de la organización, así como, de los objetivos propios y los de las demás unidades de gestión. Su aplicación es permanente con periódica dependiendo de los índices de rotación de la organización. Finaliza cuando el nuevo miembro ha internalizado la misión y normas de la organización y comprende tanto el sistema, como las estrategias, los procedimientos y usos aceptados.

9 Preguntas de decisión Cuáles son los contenidos de información que todo trabajador debe conocer para aportar a los objetivos estratégicos? Qué conocimientos reduciría el tiempo de dominio de las tareas y procesos de trabajo? Cuáles son los temas críticos que deben conocer los trabajadores por cada unidad de gestión? Cuál será la metodología más adecuada para el proceso de inducción?

10 Si no hay una buena inducción El periodo de adaptación al puesto y a la organización se extiende y en el transcurso del tiempo, se producen errores que originan reprocesos, desperdicios de recursos y, en general, la productividad se ve afectada. El trabajador se adecua por ensayo y error. P r o d u c t i v i d a d Periodo de adaptación Tiempo

11 Con una buena Inducción El periodo de adaptación al puesto y a la organización, se reduce drásticamente y en poco tiempo, se observa productividad y una socialización orientada a la identificación. El trabajador se adecua mejor con información de entrada, apoyo y motivación. P r o d u c t i v i d a d Periodo de adaptación Tiempo

12 Aspectos de la Inducción ENTRENAMIENTO Y SEGUIMIENTO ORIENTACIÓN SOCIALIZACIÓN

13 Estructura de un Proceso de Inducción y descripción de contenidos 1. Introducción y Justificación Describir la relevancia del proceso de inducción respecto de la dinámica institucional; la responsabilidad en la planeación de Recursos Humanos y la co-responsabilidad con las autoridades de línea para su implementación. Integrar los objetivos institucionales y beneficios alcanzables con la implementación del proceso de inducción.

14 2. Objetivos Describir los objetivos que se pretenden alcanzar con el proceso de inducción: EJEMPLOS: Reducir los costos del desempeño en el proceso de adaptación: Este periodo que implica una brecha en el desempeño puede reducirse sustancialmente con un programa de inducción. Se eliminará el aprendizaje por ensayo y error, y reducirán costos por reprocesos (repetición de tareas hasta alcanzar el estándar), desperdicios (uso de recursos en exceso) y mermas (recursos mal utilizados). Reducir el estrés y la ansiedad: El nuevo colaborador, interesado en realizar adecuadamente sus tareas, necesita contrastar sus habilidades con la realidad, el temor de no poder cumplir con los estándares y las normas por no conocerlas con precisión, genera inevitablemente incertidumbre y tensión, las que afectan la calidad de la ejecución y su satisfacción. Puede incluso tener un impacto en su motivación y repercutir en la atmósfera de trabajo.

15 2. Objetivos (ii) Reducir la rotación de personal: Si el colaborador o su supervisor perciben que el desempeño no alcanza cubrir las expectativas, puede decidirse la desvinculación con el cargo, generándose sobrecostos. Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo: Los empleados nuevos requerirán ayuda desde el inicio y por un periodo que puede alcanzar varios meses, lo que lo lleva a hacer consultas y solicitar informalmente el tiempo de otros con mayor experiencia en un set inestructurado y con posibles distorsiones. Generar expectativas de rendimiento: El proceso de inducción debe contener parámetros de comportamiento laboral, según las normas y reglas organizacionales; las retribuciones por el rendimiento y otros servicios a favor del empleado. Ello se base en modelos de motivación trayectoria- meta. Alineación con la cultura institucional: El colaborador no sólo debe tener las cualidades técnicas o profesionales para el puesto, debe también ajustarse a los fines y valores institucionales, así como, al estilo de comportamiento orientado a fortalecer la estabilidad en el sistema social de la institución. El proceso de socialización favorece también la identificación y compromiso laboral y organizacional.

16 2. Contenidos del plan de Inducción 3. Marco Legal 4. Alcance 5. Aspectos de la Inducción 5.1. Orientación 5.2. Entrenamiento 5.3. Socialización 6. Reinducción 7. Inducción Directivos y Supervisores 8. Inducción de Personal colaborador 9. Inducción del Personal trasladado o por Concurso Interno 10. Plan general de Inducción propuesto 11. Anexos

17 Estructura de Manual de Inducción para el Personal y otros formatos (impreso y/o versión Intranet) 1. Bienvenida: Representa el saludo de la institución al nuevo empleado. 2. Breve Historia de la Institución: Aquí se pretende informar acerca de los orígenes de la institución, cuando se fundó, cual es su actividad y fin, etc. 3. Misión y Visión: Se señala la misión de la institución, es decir su razón de ser, quienes somos y quienes queremos ser. 4. Organización: Como está estructurada la institución, áreas funcionales y niveles organizacionales, unidades operativas que la conforman, organigramas. 5. Servicios y procesos: Aquí se debe señalar la variedad de servicios y procesos que lleva a cabo, flujogramas.

18 Estructura de Manual de Inducción para el Personal y otros formatos (impreso y/o versión Intranet) (ii) 6. Instalaciones, estructura física: Ubicación física de las oficinas, con número de teléfono, fax, correo electrónico, página web, etc. 7. Planes y Beneficios: Este segmento debe contener información acerca de planes como Capacitación, Evaluación del Personal y de los beneficios socioeconómicos más importantes como vacaciones, forma de pago, tipos de deducciones, etc. 8. Condiciones de trabajo: En esta sección se indica el horario, el uso del carnet, equipos de seguridad, acceso a las diferentes instalaciones y cualquier otra información considerada de importancia para el nuevo trabajador. 9. Normas de comportamiento interno: Que normas rigen en relación al uso del teléfono, puntualidad, comidas, limpieza y orden, fotocopiado de documentos, etc.

19 2. Formación SOCIALIZACIÓN INDUCCIÓN RECLUTAM EVALUACIÓN SELECCIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

20 FORMACIÓN PERFECCIONAMIENTO CONCENTRACION Trabajo actual Trabajo actual y futuro TIEMPO Inmediato A largo plazo OBJETIVO Resolver deficiencias actuales en las habilidades Preparación para las futuras demandas del trabajo

21 Competencias Se orienta a reforzar el comportamiento: desempeño real. Tipología: Organizacionales: fundamentales para la consecución de la misión y estrategias institucionales. Genéricas: transversales para todas las posiciones o por grupos ocupacionales. Específicas: para una posición o unidad de gestión.

22 Competencias Diagnóstico basado en brechas de desempeño Qué necesita hacer mejor? Desempeño deseado vs. Temas Orienta contenidos Ad hoc Capacitaciones in house que favorecen lo anterior

23 Preguntas básicas antes de diseñar un proceso de formación En la formación está la solución al problema? Son claros y realistas los objetivos? Es una buena inversión la formación? Tendrá resultados la formación?

24 En la formación está la solución al problema? Se mejorarán o eliminarán los problemas de rendimiento? Algunos problemas están más allá del control del trabajador. Ejemplos: -Exigencias de desempeño que no están claras. -Problemas de Clima laboral o moral. -Equipos defectuosos o insuficientes.

25 Son claros y realistas los objetivos? Hay situaciones en donde una sola sesión de capacitación no será suficiente para asegurar un aprendizaje adecuado. Eventualmente los objetivos no han sido bien enfocados, se orientan a contenidos técnicos o hacia las competencias.

26 Es una buena inversión la formación? El remedio es peor que la enfermedad? La inversión retornará proporcionalmente en la medida del problema a solucionar? "Diversos estudios de la American Society for Training and Development demuestran que toda cantidad que se invierte en capacitación y desarrollo genera ingresos (ahorros) equivalentes a tres veces el monto original" Robert Henkoff

27 Tendrá resultados la formación? Qué contenidos se involucrarán? Qué metodologías utilizaremos? Van de la mano con los objetivos de la unidad de gestión y de la organización?

28 Determinación de las necesidades de formación Los Niveles de Necesidades: - El análisis organizacional: Cultura, clima, respaldo al programa de formación. - El análisis de las tareas: perfiles de puesto. - El análisis de personas: habilidades técnicas y de competencias. Esclarecer y diseñar los objetivos de la formación

29 Diseño del Programa de Capacitación Objetivo General Mejorar la sensibilidad interpersonal Dimesiones de Contenido Específico Ejemplos de Objetivos de comportamiento Habilids. de Escucha 1.El Supervisor hace un resumen de los puntos principales al final de la reunión. 2.El Supervisor no interrumpe el discurso de otras personas. 3.El Supervisor propone acciones para lo solicitado. Habilids. para Feedback 1.El supervisor describe el asunto en términos concretos. 2.El supervisor se enfrenta al problema y no a la persona. 3.El supervisor proporciona retroalimentación de manera oportuna.

30 Desarrollo y aplicación del programa de formación Proceso que consiste en: a.- Establecer las condiciones que conducen al aprendizaje b.- Elegir el contenido del programa c.- Determinar de qué manera se impartirá d.- Determinar quién se encargará de hacerlo

31 a. Establecer las condiciones que conducen al aprendizaje Habilidad del alumno para aprender: identificar las habilidades físicas e intelectuales; la familiaridad con los métodos de enseñanza. Motivación del alumno para aprender: Hay que establecer metas, reforzar y generar expectativas. Esto es, transmitir los objetivos, metas retadoras y especificaciones de comportamientos esperados ċonsultoria@mbsperu.com

32 a. Establecer las condiciones que conducen al aprendizaje Conocimiento de los resultados: Retroalimentar a los participantes inmediatamente después del programa. Retención y traslado de la formación al trabajo real: Deben estar dadas las condiciones para que el participante pueda implementar sus aprendizajes en su lugar de trabajo. El ambiente de la instrucción y los instructores: Hay que considerar los siguientes aspectos:

33 El ambiente de instrucción 1. Dar difusión al programa, establecimiento los objetivos de la formación 2. Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes 3. Organizar las instalaciones 4. Verificar los requisitos físicos, como asientos, comida y provisiones 5. Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada.

34 Preparación del Instructor Realizar un plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo, y preparar experiencias, ejemplos e historias. Inculcar entusiasmo personal por el tema. Obtener la atención. Informar a los participantes acerca de los objetivos. Recordar los requisitos en forma estimulante. Presentar el material que motive la formación. Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, las sugerencias y el contexto. Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema. Proporcionar retroalimentación. Estimar el desempeño.

35 RAZONES POR LAS QUE FRACASA UN PROGRAMA DE FORMACIÓN No hay retribuciones en el lugar de trabajo para los comportamientos y las habilidades aprendidos en la formación 58% No es suficiente el tiempo para llevar a cabo los programas de form. 55% El ambiente de trabajo no brinda apoyo a los nuevos comportamientos aprendidos en la formación 53% Falta de motivación entre los empleados 47% Un análisis impreciso de las necesidades de formación 40% Cambian las necesidades de formación después de haber puesto en marcha el programa 35% La dirección no brinda apoyo al programa de formación 30% Fondos insuficientes para el programa de formación 21%

36 b.- Elegir el contenido del programa Dependerá de los planificado en los objetivos y dimensiones de contenido específicos

37 c.- Determinar de qué manera se impartirá - In (Dentro de la organización) Out (Fuera de la organización) In house

38 c.- Determinar de qué manera se impartirá - Diapositivas y cintas de video - Computadoras - Juego de roles - Realidad Virtual y simulaciones - Enseñanza en aula y teledirigidos

39 Tipos de formación Formación de habilidades Formación de reciclaje Formación interdisciplinaria Competencias

40 Evaluación del Programa de Capacitación Tiene como fin evaluar la eficacia del programa

41 Criterios para evaluar la capacitación Son 4 criterios Implican diferentes medidas Su combinación provee de una imagen total del programa de capacitación REACCIONES CONDUCTA APRENDIZAJES RESULTADOS Se identifican las áreas de mejora

42 a. Reacciones Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa? Qué sugeriría para mejorar el programa? Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo? Expositor, materiales, horario, local, etc.

43 b. Aprendizajes Evaluaciones de salida: dominio de contenidos Pre y post test

44 c. Comportamiento Se orienta al desempeño Supone la transferencia de la capacitación, es decir, la aplicación efectiva de lo aprendido sobre los requerimientos del puesto Maximización del proceso: presentar elementos idénticos, enfocarse en los principios generales, establecer un clima para la transferencia (reforzar) y proporcionar a los empleados estrategias para transferir (apoyar).

45 d. Resultados Alcanzar los resultados proyectados Aumento en la productividad Menos quejas de los empleados Mejores índices en la evaluación del desempeño Reducción de costos y desperdicio - Etc.

46 GESTIÓN SISTÉMICA DE RRHH SOCIALIZACIÓN INDUCCIÓN PERFECCIONAMIENTO LINEA DE CARRERA RECLUTAM EVALUACIÓN SELECCIÓN FORMACIÓN RECONOCI MIENTO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO VALUACIÓN REMUNERACIÓN