Una nueva dimensión en marketing KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT

Transcripción

1 Una nueva dimensión en marketing KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 1

2 grms = 0,04 café 1,2 = café 0 32 = café KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 2,5 = café 2

3 Bajo precio-bajo servicio Conveniencia Alto precio-alto servicio Inspiración 0 32 = café Medio precio-medio servicio Personalización? KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT Alto precio-alto servicio Servicio ampliado: tiempo 2,5 = café 3

4 qué compramos cuando compramos? Producto Proceso de compra Producto Proceso Consumidor Atributos de producto Satisfacción del consumidor Innovación de producto Comprador Atributos del proceso Satisfacción del comprador Innovación en el proceso Valor para el comprador KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT (y margen bruto ) 4

5 Modelos de negocio/ventajas competitivas Producto Proceso de compra Proceso Consumidor Atributos de producto Satisfacción del consumidor Innovación de producto Valor para el comprador (y margen bruto ) KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 5

6 dudas en la gestión empresarial actual KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 6

7 Irrelevancia de la oferta de productos? Estrategias de marketing.? - Hiper-segmentación de productos. - Demostrando lo indemostrable. - El Benchmarking y la indiferenciación de los productos. - In out strategy IRI, 2007

8 Crisis de la publicidad Estrategias de publicidad.? - Saturación/fragmentració - Escepticisme:crisis de contenidos y valores - El poder en la mano del espectador

9 El momento de la verdad se desplaza al punto de venta Decide cantida d 70% Decide categorí a No compra Decid e marca En escasez de lovebrands La decisión de compra se pospone al punto de venta Diciembre 2008

10 Datos y reflexiones KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 10

11 Re-enfocando el momento de la verdad 4 de cada 10 shoppers declaran haber visto publicidad en Internet 1 a 3 horas semanales planificando la compra en Internet La búsqueda activa de información es más importante que la exposición pasiva a publicidad Poder de la información, poder de negociación: De venta a subasta? Fuente: McKinsey 2010, entrevistados en 3 América, Europa y Asia. Industrias: Venta de automóviles, teléfonos móviles, seguros, televisores y cosmética

12 Re-enfocando el momento de la verdad

13 Por lo tanto el marketing ha cambiado Entorno clásico Proveedor Marketing Mix (4P s) Canal Product Promotion Price Place Consumidor Generación de demanda

14 Por lo tanto el marketing ha cambiado Entorno dinámico Marketing Mix Consumer marketing Product Price Promocton Place Frabricante/ Proveedor Trade marketing Category Management Retailer M.D.D. Consumidor Supply chain management Shopper marketing Retail mix SURTIDO SERVICIOS UBICACIÓN CONCEPTO LSM PERSONAS Comprador Surgen nuevos protagonistas, cambios en el poder de negociación provocan cambios en las relaciones

15 Cambios en el poder de negociación Proveedor Retailer consumidor 1. Concentración de volumen de compra información comprador retailer información 2. Productos poco diferenciados, bajos costes de cambio 3. Presión en márgenes 4. Control del proceso de compra fabricante 5. Control sobre el comprador

16 Cambios en el poder de negociación Retailer Comprador 1. Incremento de opciones (canales, formatos y conceptos) 2. Acceso a la información 3. Curva de experiencia = free riding!

17 Las reacciones (1) : Diversificación Fabricante multicanal Retailer multiformato Para cubrir gaps de cobertura de compradores (cobertura) Para integrar su producto con un proceso de compra diferencial (posicionamiento) Para buscar mejor equilibrio de poder respecto al canal (control) Para diversificar base de negocio (sinergias) Para responder a la presión del comprador (para cubrir gaps de cobertura de compradores (cobertura) Para aumentar poder de negociación con fabricantes

18 Fabricantes multicanal

19 y retailer multiformato. 19 KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT

20 La reacciones (2) : Integración Fabricante desarrolla canales controlados Retailer desarrolla productos controlados

21 Microsoft Retail Experience Center Redmond, Washington Tendencia a canales propios

22 Tendencia a canales propios

23 Tendencia a Productos propios KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 23

24 Conclusiones (I) El shopper y el consumer son protagonistas diferentes El cambio de modelo en el marketing: visión 360º Las tensiones entre fabricante y canal (y entre el comprador y el retailer) determinan el marco actual KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 24

25 Que ha cambiado de channel strategy? KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 25

26 Qué abarca Estrategia de Canales? Elección de en qué Formatos estar Elección del modelo de negocio proveedor/retailer GGUMKTII 26

27 Decisiones estratégicas de Distribución Relevante Largo plazo Complejo y diverso Espacio para la creatividad y la innovación Generador de ventajas competitivas duraderas GGUMKTII 27

28 Decisiones estratégicas de Distribución Interdepartamental Habilidades directivas Impacto en la Organización )interna y externa) Implicación sinó protagonismo de la alta dirección GGUMKTII 28

29 Canal y Cadena de Valor Materia prima Transformación Financiación Logística Compras Logística Financiación Ventas Compras Logística Financiación Ventas Fabricante Intermediario Distribuidor final Comprador final Cadena de valor SELL IN SELL IN SELL OUT GGUMKTII 29

30 Canal y Cadena de Valor Materia prima Transformación Financiación Logística Comercialización Fabricante Intermediario Distribuidor final Comprador final CADENA DE VALOR INTEGRADA SELL OUT SELL OUT SELL OUT GGUMKTII 30

31 Estrategia de canales y plan de empresa Implicaciones en la estrategia del negocio Implicaciones en el diseño del marketing mix Diseño de la estructura de canales Selección de Miembros del canal Gestión del Canal Evaluación de Resultados por canal Adaptación propia basada en Marketing Channels 7ª ed. Bert Rosenblom KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 31

32 Las Funciones Transaccionar Transportar Adecuar oferta Fraccionar Almacenar Financiar GGUMKTII 32

33 Los flujos Físico Propiedad Caja Información fabricante mayorista distribuidor comprador final GGUMKTII 33

34 Estructura de canales sector consumo Fabricante Trade marketing Head Office Retail KAM profesional KAM tradicional KAM consumo KAM consumo Mayorista tradicional Mayorista regional Mayorista sectorial E-store Pop-up store Tiendas Propias Dealer Exclusivo Shop-in shop Category Killer Conveniencia Vending Flagship Show room Franquicias Dealer Multimarca Gran Almacén Hipersuper Sectoriales Comprador final Canal directo Canal indirecto Canal Profesional o Especialista Canal Consumo Canal branded KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 34

35 Evolución comercio alimentación KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 35

36 Evolución comercio textil Fuente: Acotex KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 36

37 5 reflexiones prácticas KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 37

38 Estrategia de cobertura de mercado Cobertura Intensiva Maxima cobertura, cifras de ventas y costes elevados para productos/servicios de alta rotación y comportamiento de compra corriente/impulsiva/urgencia Cobertura Selectiva nº de intermediarios seleccionados < nº de intermediarios disponibles para productos de compra reflexiva para estrategias segmentadas por público objetivo Cobertura Exclusiva grupo selecto de intermediarios para productos especializados dirigidos a nichos de mercado Tamaño del mercado obje9vo Amplio Segmentado Nichos Grado de riesgo percibido en la compra corriente intensiva intensiva selec9va reflexionada intensiva selec9va exclusiva especialidad selec9va selec9va exclusiva GGUMKTII 38

39 modelo de negocio : directo o indirecto? directo Proveedor/cabecera compuesto indirecto Costes de venta Distribución indirecta Distribución directa Punto de equilibrio Volumen de ventas Control MB elevado CAPEX Capilaridad Costes fijos bajos OPEX Relación Jurídica Canales Indirectos mercantil/distribuidor (compra-venta) agente concesionario licenciatario de marca franquiciado GGUMKTII 39

40 Modelo de Negocio: canal corto o canal largo? Proveedor/cabecera P P P Indirecto corto Indirecto largo C C C C C Productor: 3 Comprador: 5Contactos: PxC = 15 P P P D KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT C C C C C Productor: 3 Comprador: 5 Distribuidor: 1 Contactos: P+C = 8 40

41 Matriz de opciones estratégicas de distribución Afecta al Comprador: Rol externo del canal Funciones existentes Funciones nuevas Diversificación Búsqueda de nuevas/mejores relaciones con el comprador: mejora sa9sfacción, nuevos segmentos, etc. Nuevos canales Canales existentes: nuevos modelos de canal Ejemplo: sector bancario For9ficación Fortalecimiento ventaja compe99va Dejar que otros exploren innovaciones Fortalecer relaciones subje9vas con el canal Ejemplo: sector farmacéu9co Innovación Nuevo modelo de negocio: toda la cadena de valor del proveedor al comprador es redefinida. Ejemplo: distribución música Op9mización Búsqueda de eficiencias en toda la cadena Mejora de sistemas de información, disminución de costes internos, aumento de rentabilidad del canal Renovación generacional de sistemas de ges9ón Funciones existentes Funciones nuevas Afecta a la empresa: Rol interno del canal KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 41

42 gestión del conflicto de canales 1.-Visión estratégica: la empresa debe liderar el proceso. Los canales son instrumentos del plan de empresa. Las decisiones de apertura de nuevos canales deben responder a la estrategia de la empresa y al beneficio del comprador. 2.-Visión táctica: gestionar el conflicto Política de precios de cesión Política de PVP s (recomendados) Política geográfica Incentivos estratégicos: variar fuentes de ingresos según rol o funciones Discriminar marcas/formatos/packaging 3.-Los canales estratégicos deben tener rentabilidad suficiente, pero sirve de poco rehabilitar formatos caducos. Obsolescencia programada de canales. GGUMKTII 42

43 Estrategia de Canales Retail: conclusiones (II) Control (del comprador) Pop-up store Flagship Show room E-store Zona push? Tiendas Propias Franquicias Dealer Exclusivo Estrategia exclusiva Estrategia selectiva Dealer Multimarca Cobertura de mercado Zona pull Shop-in shop Gran Almacén Category Killer Hipersuper Conveniencia Sectoriales Estrategia intensiva Coste fijo/ MB elevado KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT Coste variable/mb bajo 43

44 Otros canales de venta según Google KID S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT 44