ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES

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1 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES

2 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: MARCO GENERAL DE LA ESTRAGIA DE P/O ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ENTORNO General Política Economía Específico Mercado Competencia Tecnología ANÁLISIS INTERNO ACTUAL ANÁLISIS INTERNO ACTUAL Productos Mercados Procesos Dirección Instalaciones Competitividad Finanzas Oportunidades Oportunidades y y amenazas amenazas DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO SITUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL ACTUAL Fortalezas Fortalezas Debilidades Debilidades DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO Establecimiento de prioridades competitivas Establecimiento de prioridades competitivas DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS Productos Servicios Precio Calidad Procesos Penetración de mercado Cobertura I+D Inversiones ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL Fuente: Dominguez Machuca (1995)

3 DEL PLAN ESTRATÉGICO AL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN O O B B J J E E T T I I V V O O S S PLAN PLAN FINANCIERO FINANCIERO PLAN PLAN COMERCIAL COMERCIAL PLAN PLAN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO PLAN DE PLAN DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO A LARGO PLAZO INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN DE DE MERCADOS MERCADOS OTRAS OTRAS FUENTES FUENTES DE DE DEMANDA DEMANDA RECURSOS RECURSOS DISPONIBLES DISPONIBLES Capacidad Capacidad Instalaciones Instalaciones Mano Mano de de obra obra PLAN PLAN AGREGADO AGREGADO DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PROGRAMA PROGRAMA MAESTRO MAESTRO DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN Planificación y control de la producción CARTERA CARTERA DE DE PEDIDOS PEDIDOS DE DE CLIENTES CLIENTES

4 ESTRATEGIA DE P/O: CONCEPTO PLAN A LARGO PLAZO PARA EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES, EN EL QUE SE RECOGEN LOS OBJETIVOS A LOGRAR Y LOS CURSOS DE ACCIÓN, ASÍ COMO LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LOS DIFERENTES PRODUCTOS Y FUNCIONES. TODO ELLO ALINEADO CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y ENMARCANDO LAS DECISIONES TACTICO-OPERATIVAS DEL SISTEMA Fuente: Adaptada de Domínguez Machuca (1995)

5 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA DE P/O Diseña los objetivos a largo plazo del sistema de P/O Define los cursos generales de acción (estrategias) del sistema de P/O. Establece la distribución de recursos requeridos. Define las métricas de desempeño. Implica decisiones de impacto significativo en la supervivencia de la empresa.

6 ESQUEMA GENERAL DE LA ESTRATEGIA DE P/O ESTRATEGIA DE MANUFACTURA PROCESO ( Cómo?) CONTENIDO ( Qué?) Patrón en toma de decisiones Procedimiento Prioridades competitivas Subsistemas ( palancas ) Fuente: Vivares, 2014.

7 PROCESO DE FORMULACIÓN ENFOQUE JERÁRQUICO O TOP-DOWN AMBIENTE Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio Formulación de la Estrategia Funcional Manufactura Otras áreas funcionales Implementación Manufactura Otras áreas funcionales Capacidades Manufactura Otras áreas funcionales Servicio-Producto Fortalecido Medidas de la Actuación Interna Fuente: Leong, Snyder & Ward (1990) ACTUACIÓN EN EL MERCADO

8 PROCESO DE FORMULACIÓN ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (BOTTOM UP)

9 ESQUEMA DETALLADO DEL ENFOQUE BOTTOM UP FACTORES INDUSTRIALES 1. SITUACIÓN 1. SITUACIÓN COMPETITIVA COMPETITIVA Número Número Clase Clase Recursos Recursos Naturaleza Naturaleza Tendencias Tendencias 5. ECONÓMICOS 5. ECONÓMICOS Estructura Estructura de de costos costos Infraestructura industrial Infraestructura industrial Flexibilización Flexibilización Tendencias Tendencias 6. DESARROLLOS 6. DESARROLLOS TECNOLÓGICOS TECNOLÓGICOS Procesos Procesos Equipos Equipos Productos Productos Materiales Materiales Información Información ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE DE LA LA COMPAÑÍA COMPAÑÍA CAPACIDADES CAPACIDADES DE DE LA LA EMPRESA EMPRESA Habilidades Habilidades Recursos Recursos Objetivos Objetivos Productos Productos Tecnologías Tecnologías Procesos Procesos Experiencia Experiencia técnica técnica PRIORIDADES PRIORIDADES COMPETITIVAS COMPETITIVAS PARA LA FUNCIÓN 8. DECISIONES PARA LA FUNCIÓN 8. DECISIONES DE OPERACIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES ESTRATÉGICAS Costo Costo PARA PARA OPERACIONES OPERACIONES Calidad Calidad Velocidad Velocidad Portafolio de productos Portafolio de productos Flexibilidad Flexibilidad Estrategia Estrategia de de procesos procesos Servicio Servicio Estrategia Estrategia de de tecnología tecnología Estrategia de capacidad Estrategia de capacidad Estrategia Estrategia de de localización localización Estrategia Estrategia de de Instalaciones Instalaciones 7. EVALUACIÓN DE 7. EVALUACIÓN DE CAPACIDADES CAPACIDADES ACTUACIÓN ACTUACIÓN EN EN EL EL NIVEL NIVEL TÁCTICO TÁCTICO -OPERATIVO -OPERATIVO DE DE LA LA EMPRESA EMPRESA 10. RESULTADOS COMPETITIVOS 10. RESULTADOS COMPETITIVOS

10 ALINEACIÓN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN-OUTPUTS DE FABRICACIÓN Y PALANCAS DE FABRICACIÓN PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES OUTPUTS DE FABRICACIÓN LF: LAY OUT Y FLUJO DE MATERIALES Lay out funcional Flujo altamente variado Lay out funcional o celular Flujo variado con pautas Lay out en línea Flujo medianmente regular Acompasado por operarios Lay out en línea Flujo muy regular Acompasado por equipos Lay Out en línea compacta Flujo continuo Malo Bueno Muchos productos Uno o pocos de cada uno Job Shop Flujo en lotes Muchos productos Bajo volumenes FMS JIT PALANCAS DE FABRICACIÓN Variedad alta-media Volúmene s medios Pocos productos Volumen alto LAO LAE Continuo Un producto Volumen alto JS FL LAO FMS JIT LAE Recursos Humanos Estructura y controles De la organización Planificación y control de la producción Aprovisionamientos Tecnología de procesos Instalaciones Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación

11 ELEMENTOS EN LA ESTRATÉGIA DE P/0 PRIORIDADES COMPETITIVAS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PALANCAS DE FABRICACIÓN ANALISIS COMPETITIVO Selección del mejor sistema de producción NIVEL DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN INTEGRACIÓN DE LA E.P/O A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Fuente: Miltenburg (2005)

12 PRIORIDADES COMPETITIVAS

13 CONCEPTO Las prioridades competitivas representan el conjunto de variables que la función de producción/operaciones debe hacer sobresalir FRENTE AL MERCADO a niveles fuera del alcance de los competidores.

14 PRIORIDADES COMPETITIVAS DIMENSIÓN EXTERNA vs INTERNA INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN CAPACIDADES DE FABRICACIÓN PRIORIDADES COMPETITIVAS COSTO CALIDAD PLAZO DE ENTREGA FLEXIBILIDAD SERVICIO RENDIMIENTO DE PRODUCTO INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO COMPETITIVO

15 UNA ACLARACIÓN TERMINOLÓGICA PRIORIDADES COMPETITIVAS = 1. Misiones de fabricación. 2. Objetivos de producción 3. Outputs de fabricación 4. Dimensiones de competencia.

16 CONCEPTO DE TRADE OFF Zona de equilibrio Costos-Nivel de Servicio Nivel de Servicio Costo de los inventarios e instalaciones Costo de transporte Número de instalaciones Un trade-off significa conceder a un objetivo de producción un tratamiento preferencial sobre los demás cuyo principio básico está en evitar que un mismo sistema de producción posea más de una misión (Miller, 1983).

17 EL MODELO CONO DE ARENA COMO ALTERNATIVA AL ENFOQUE TRADE OFF Mejoras en las prioridades competitivas COSTE FLEXIBILIDAD ENTREGAS ALTA CALIDAD 4to estrato 3er estrato 2do estrato Fuente: Modificado a partir de De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) 1er estrato: Base para resto de las actuaciones estratégicas POM

18 CASO JERARQUIZACIÓN DE PRIORIDADES PARA LA INDUSTRIA DEL VESTIDO

19 MODELO CONCEPTUAL DEL PROBLEMA OFERTA OFERTA DE DE LA LA COMPETENCIA COMPETENCIA Mix Mix Valor-Costo Valor-Costo NECESIDADES NECESIDADES DEL DEL CLIENTE CLIENTE Mix Mix Valor-Costo Valor-Costo OFERTA OFERTA DE DE LA LA EMPRESA EMPRESA Mix Mix Valor-Costo Valor-Costo SITUACIÓN SITUACIÓN FRENTE FRENTE AL AL CLIENTE CLIENTE Y LA LA COMPETENCIA COMPETENCIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA GENERAL GENERAL PARA PARA COMPETIR COMPETIR

20 PROCEDIMIENTO GENERAL

21 RESULTADOS: MODELO CONCEPTUAL PARA EL OBJETO DE ESTUDIO Códigos de conducta ESTRATEGIA EMPRESARIAL RESULTADOS COMPETITIVOS ESTRATEGIA DE OPERACIONES INNOVACIÓN EN EL SISTEMA DE OPERACIONES Sistema físico Sistema de Gestión COSTO CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ASISTENCIA S E R V I C I O V A L O R PRECIO VALOR Clientes satisfechos o insatisfechos Beneficios

22 RESULTADOS: JERARQUIZACIÓN DE PRIORIDADES FACTORES EN ORDEN DE IMPORTANCIA PESO ENTRE FACTORES COMPONENTES EN ORDEN DE IMPORTANCIA PESO ENTRE COMPONENTES 1. PRECIO 0,30 SIN COMPONENTES 2. CALIDAD 0,29 3. VELOCIDAD 0,20 4. FLEXIBILIDAD 0,12 1. Fiabilidad en las entregas 0,59 2. Calidad de concordancia 0,28 3. Posibilidad de rechazo y reclamaciones 0,13 1. Plazo de entrega 0,63 2. Tiempo de respuesta a la cotización 0,23 3. Tiempo de respuesta a un cliente que pide 0,14 información 1. Flexibilidad ante cambios imprevistos 0,50 2. Flexibilidad del portafolio de familias de productos 0,21 3. Flexibilidad en el tamaño de los pedidos 0,21 4. Flexibilidad del portafolio de tejidos 0,08 5. ASISTENCIA TÉCNICA 0,09 SIN COMPONENTES

23 RESULTADOS: REFERENCIACIÓN COMPETITIVA FCi = K j= 1 Wj i Wijk Cijk EMPRESA CIUDAD TAMAÑO FACTOR SOCIAL (RS m ) FACTOR COMPETITIVO (FC) NADC EMP1 Pereira Grande 0,9 4, EMP2 Medellín Grande 0,9 4, EMP3 Medellín Grande 0,8 4, EMP4 Ibagué Mediana 0,8 3, EMP5 Ibagué Mediana 0,7 2, EMP6 Ibagué Mediana 0,6 2, EMP7 Ibagué Mediana 0,6 2, EMP8 Ibagué Mediana 0,6 2, EMP9 Ibagué Mediana 0,6 2, EMP10 Ibagué Pequeña 0,6 2, EMP11 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP12 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP13 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP14 Ibagué Mediana 0,6 1, EMP15 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP16 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP17 Ibagué Pequeña 0,6 1, EMP18 Ibagué Pequeña 0,6 1,

24 RESULTADOS REFERENCIACIÓN COMPETITIVA EMPRESA REFERENTE 1 VS. PyME's EMPRESA REFERENTE 2 VS. PyME's EMPRESA REFERENTE 3 VS. PyME's 1. PRECIO 1. PRECIO 1. PRECIO 5. ASISTENCIA TÉCNICA C1 C2 C3 2. CALIDAD 5. ASISTENCIA TÉCNICA C1 C2 C3 2. CALIDAD 5. ASISTENCIA TÉCNICA C1 C2 C3 2. CALIDAD C4 C3 C2 C1 4. FLEXIBILIDAD 3. VELOCIDAD C3 C2 C1 C4 C3 C2 C1 4. FLEXIBILIDAD 3. VELOCIDAD C3 C2 C1 C4 C3 C2 C1 4. FLEXIBILIDAD 3. VELOCIDAD C3 C2 C1

25 PALANCAS DE FABRICACIÓN

26 PALANCAS DE FABRICACIÓN: SUBSISTEMAS DEL SISTEMA PRODUCTIVO Recursos humanos Estructura y controles de la organización Fuentes de aprovisionamiento Planificación y control de la producción Tecnología de procesos Instalaciones Nivel de habilidad, salarios, formas de contratación, permanencia y promoción, seguridad, etc. Organización, jerarquía de decisiones, cultura corporativa, indicadores de gestión, cargos, etc. Integración vertical, proveedores, programas de colaboración, logística, etc. Procedimientos, políticas y reglas de programación, sistemas de apoyo, tratamiento de pedidos, etc. Configuración de procesos, grado de automatización, equipos de servicio, tecnologías blandas. Capacidad, localización, lay-out

27 ANÁLISIS COMPETITIVO: Selección del mejor sistema de producción

28 PROCEDIMIENTO GENERAL (Miltenburg, 2005) 1. Definición de dimensiones por cada output de fabricación. 2. Cuantificación y desempeño de la empresa por cada dimensión. 3. Clasificación de los outputs de fabricación: cualificadores de pedidos, ganadores de pedidos y poco importantes. 4. Establecimiento de objetivos de mejora para las dimensiones de los outputs cualificadores y ganadores de pedidos. 5. Selección del mejor sistema de producción. Si es necesario se regresa al paso Ajuste de palancas del nuevo sistema de producción.

29 NIVEL DE CAPACIDAD CUALITATIVA DE FABRICACIÓN

30 NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN El nivel de capacidad de fabricación de una organización es la suma de las capacidades de cada subsistema de fabricación o palanca. Nivel 1 Infantil El sistema de producción contribuye poco al éxito de la organización Nivel 2 Medio El sistema de producción mantiene el paso con los competidores y el estatus vigente Nivel 3 Adulto El sistema de producción provee outputs cualificados y ganadores de pedidos al mercado Nivel 4 World class El sistema de producción se esfuerza por ser el mejor del mundo en todas sus actividades y palancas Fabricación poco cualificada Fabricación basada en rutinas y actividades estándares Fabricación alineada con la estrategia empresarial Fabricación como punta de lanza de la estrategia competitiva Fuente: Miltenburg (1995)

31 EJEMPLO DE PERFIL DE CAPACIDAD: HONDA VS TOYOTA YAMAHA HONDA PALANCAS DE FABRICACIÓN RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA Y CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN APROVISIONAMIENTOS TECNOLOGÍA DE PROCESOS INSTALACIONES Los empleados son un costo. Empleados cualificados Robots humanos Jerárquica. Centralizada. Uso de indicadores parciales. Contabilidad de costos. Staff muy importante. Centralizadas Compleja Supervisión detallada. Gran número de proveedores. Reducción de costos. Corto plazo en contratos. Tecnología madura. Desarrollo externo. Reducción de costos. Propósito general. Cambios grandes no frecuentes. Gestión de asignación de inversiones. Los empleados son una inversión. Polivalentes. Resolución de problemas. Plana. Descentralizada. Medición de competitividad. Línea muy importante. Descentralizada. Simple. Supervisión agregada. Pocos proveedores. Contratos de largo plazo. Relaciones de cooperación. Tecnologías blandas y y duras modernas. Desarrollo interno. Provee outputs de fabricación. Centradas. Cambios frecuentes, incrementales. Mejora de capacidades. 1. INFANTIL 2. MEDIO 3. MADURO 4. WORLD CLASS NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN

32 ENFOQUES DE MEJORA PARA ELEVAR LAS CAPACIDADES DE FABRICACIÓN Capacidad de fabricación Mejora radical Tiempo

33 ENFOQUES DE MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN Enfoque de mejora TQM Fabricación de ciclo corto KAIZEN Lean Manufacturing Reingeniería Perfil de los cambios Ajuste de palancas Ajuste de palancas Ajuste de palancas Ajuste de palancas Cambio del sistema de producción Tipo y frecuencia de los cambios Cambios continuos, incrementales Cambios continuos, incrementales Cambios dramáticos y periódicos Cambios continuos, Incrementales Explosión de cambios radicales Medios para identificar problemas Calidad Plazo Costos Flexibilidad Depende del nuevo sistema de producción

34 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN

35 PROCEDIMIENTO DE MILTENBURG (2005) PASO 1: Diagnóstico de la situación actual. Situación actual usando la matriz PV-LF y el sistema de producción actual. Evaluar el nivel actual de capacidad de cada palanca de fabricación. PASO 2: Proyección de la situación deseada. Realizar el análisis competitivo, determinar los outputs a proveer y definir objetivos a mediano plazo. Seleccionar en las salidas de fabricación los outputs cualificadores y ganadores de pedidos que se desean. Determinar en la matriz PV-LF el sistema de producción que mejor provea los outputs deseados. PASO 3: Diseñar el camino de mejoramiento. Si el sistema de producción es el mismo, solo ajustar palancas a los niveles deseados. Si el sistema de producción cambió, ajustar palancas de modo que: a) el sistema de producción pueda ser cambiado, b) Los outputs requeridos se provean a los niveles deseados y c) Los ajustes se puedan hacer con el nivel de capacidad.

36 CASO EMPRESA ABC

37 SITUACIÓN ACTUAL LF: LAY OUT Y FLUJO DE MATERIALES Lay out funcional Flujo altamente variado Lay out funcional o celular Flujo variado con pautas Lay out en línea Flujo medianmente regular Acompasado por operarios Lay out en línea Flujo muy regular Acompasado por equipos Lay Out en línea compacta Flujo continuo PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES Muchos productos Uno o pocos de cada uno Job Shop Flujo en lotes Muchos productos Bajo volumenes FMS JIT Variedad alta-media Volúmene s medios Pocos productos Volumen alto JS FL LAO FMS LAO LAE Continuo Un producto Volumen alto JIT LAE OUTPUTS DE FABRICACIÓN Entrega Costo Calidad RendimientoFlexibilidad Innovación Atributos Empresa actual Mercado Competidor fuerte Meta Clasificación de outputs SALIDAS DE FABRICACIÓN Malo bueno ANÁLISIS COMPETITIVO PALANCAS DE FABRICACIÓN Recursos Humanos Estructura y controles De la organización Planificación y control de la producción Aprovisionamientos Tecnología de procesos Instalaciones Infantil Media Adulto World Class Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN OUTPUTS DE FABRICACIÓN

38 DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL 1. Sistema de flujo en lotes: altos niveles de flexibilidad e innovación. 2. Estructura y controles, PP&C, aprovisionamientos y tecnología de procesos en el nivel medio de la industria, 3. Recursos humanos ligeramente superior a la media de la industria. Palanca instalaciones en el nivel adulto, por tener instalaciones modernas. 4. Nivel Global de capacidad en 2.2. Ligeramente superior a la media de la industria.

39 OUTPUTS DE FABRICACIÓN PALANCAS DE FABRICACIÓN LF: LAY OUT Y FLUJO DE MATERIALES SITUACIÓN PROYECTADA Lay out funcional Flujo altamente variado Lay out funcional o celular Flujo variado con pautas Lay out en línea Flujo medianmente regular Acompasado por operarios Lay out en línea Flujo muy regular Acompasado por equipos Lay Out en línea compacta Flujo continuo Recursos Humanos Estructura y controles De la organización Planificación y control de la producción Aprovisionamientos Tecnología de procesos Instalaciones PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES Muchos productos Uno o pocos de cada uno Job Shop Flujo en lotes Muchos productos Bajo volumenes FMS JIT Variedad alta-media Volúmene s medios Pocos productos Volumen alto JS FL LAO FMS LAO LAE Continuo Un producto Volumen alto JIT LAE Entrega Costo Calidad RendimientoFlexibilidad Innovación G C C C Atributos Empresa actual Mercado Competidor fuerte Meta Clasificación de outputs SALIDAS DE FABRICACIÓN Malo bueno ANÁLISIS COMPETITIVO Infantil Media Adulto World Class Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN OUTPUTS DE FABRICACIÓN

40 ANÁLISIS COMPETITIVO (Tomado de Jhon Miltenburg, 2005) OUTPUTS DE FABRICACIÓN Entrega Costo Calidad Rendim. Flexibilid. Innovación Tiempo Fiabilidad 22 semanas 60% Costo de fabricación /u Trabajos rect. Defectos. Garantía % Caract. Estandares Caract. avanzadas 5 3 Atributos Empresa actual 25 semanas 50 % /u? 4 2 Mercado 20 semanas 70 % /u? 5 3 Competidor fuerte 17 semanas 75 % /u No meta 5 4 Empresa meta G C C C Clasificación de outputs

41 ESTRATEGIA Y SELECCIÓN DEL MEJOR SISTEMA 1. Costo, calidad y rendimiento como outputs cualificadores. Costo: bajar de $40.000/u a $37.000/u. Calidad: Reducir defectos de 3 a 1.5; costo de reproceso de $2000 a $1000. Rendimiento: subir de 3 características avanzadas a 4. Mantener nivel de características estándar en Entrega como output ganador de pedidos: bajar de 22 a 17 semanas el plazo; aumentar la fiabilidad del 60% al 75%. 3. Sistemas de producción posibles: FMS, JIT, LAE. FMS: Muy costoso. LAE: Requiere estandarización; los volúmenes de producción no se ajustan. La Alta Dirección no aprobó los cambios en el diseño de producto ni las inversiones. JIT: Difícil de diseñar, operar y gestionar. Sin embargo es el más factible. 4. Sistema de producción seleccionado: JIT. Énfasis en el plazo de entrega, flujos continuos, bajos inventarios, autocontrol de la calidad.

42 AJUSTE DE PALANCAS: DEFINICIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS LF: LAY OUT Y FLUJO DE MATERIALES Portafolio de proyectos Lay out funcional Flujo altamente variado Lay out funcional o celular Flujo variado con pautas Lay out en línea Flujo medianmente regular Acompasado por operarios Lay out en línea Flujo muy regular Acompasado por equipos PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES Muchos productos Uno o pocos de cada uno Job Shop Flujo en lotes 1. Formar operarios Lay Out polivalentes. línea compacta Flujo continuo 2. Equipos de gestión, tableros de control visual. 3. JIT para control físico; MRP para planificación. Malo Bueno 4. Mejora en proveedores. Reducción de la base. 5. Alguna estandarización, SPC, SMED. 6. Células de fabricación, Kan Ban, Flujo lineal. 7. Ingeniería Concurrente. Muchos productos Bajo volumenes FMS JIT PALANCAS DE FABRICACIÓN Variedad alta-media Volúmene s medios Pocos productos Volumen alto LAO LAE Continuo Un producto Volumen alto JS FL LAO FMS JIT LAE Recursos Humanos Estructura y controles De la organización Planificación y control de la producción Aprovisionamientos Tecnología de procesos Instalaciones Tiempo Fiabilidad 22 semanas 60% 25 semanas 50 % 20 semanas 70 % 17 semanas 75 % OUTPUTS DE FABRICACIÓN Entrega Costo Calidad Rendim. Flexibilid. Innovación Trabajos rect. Costo de Defectos. fabricación Garantía /u /u /u /u %?? No meta Caract. Estandares Caract. avanzadas G C C C Atributos Empresa actual Mercado Competidor fuerte Empresa meta

43 RECURSOS HUMANOS Implantación de esquemas de contratación a a término fijo. Negociación con el sindicato. Diseño y puesta en marcha de un programa de aumento de la polivalencia y desarrollo de equipos autónomos. Diseño y puesta en marcha de un sistema de calidad basado en la mejora continua: grupos de mejoramiento continuo, cinco Ss y programa de sugerencias Kaizen. Evaluación de cambios en la base de ingenieros, mandos medios y directivos del área de producción.

44 ESTRUCTURA Y CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN Reorganización de departamentos e implantación de esquemas de ingeniería concurrente. Reasignación de tareas en mandos medios, mayor responsabilidad en cargos operativos. Sistema de información visual. Fortalecimiento de la función de ingeniería.

45 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Implantación del sistema de planeación y control JIT (Nivelado, Kan-ban). Programa de reducción de tamaños de lote mediante la implantación de SMED. Programa para la estandarización y reducción de componentes mediante diseño modular. Programa para la sistematización en el control de operaciones.

46 APROVISIONAMIENTO Estudio para la reducción de la base de proveedores. Programa de desarrollo y certificación de proveedores locales. Estudio para la implantación de contratos a largo plazo con proveedores. Plan de entregas JIT-II.

47 TECNOLOGÍA DE PROCESOS E INSTALACIONES Diseño y montaje de células en U. Rediseño y/o de almacenes para aprovisionamiento JIT-II. Reorganización general de la planta para facilitar flujo rápido de productos. Reorganización de sistemas de servicio al personal y la maquinaria para facilitar cambios rápidos de producto.