Gestión del conocimiento organizacional. FORO INLAC 2015 Elidé Sedas Suárez Jorge R. Acuña Martínez

Transcripción

1 Gestión del conocimiento organizacional FORO INLAC 2015 Elidé Sedas Suárez Jorge R. Acuña Martínez

2 Contenido Conocimiento Organizacional en la norma ISO- 9001:2015. Capital intelectual. La dinámica del entorno. Organizaciones inteligentes. Gestión del proceso y del conocimiento utilizando e - process k management.

3 Conocimiento organizacional en la norma ISO-9001:2015

4 7.1.6 Conocimiento Organizacional La organización debe determinar el conocimiento necesario para operar sus procesos, a fin de lograr productos y servicios de calidad. Este conocimiento debe mantenerse y hacerse disponible en el alcance necesario. Cuando evolucionen las necesidades y tendencias, la organización debe considerar su conocimiento actual y determinar la forma de adquirir o tener acceso al conocimiento adicional necesario.

5 7.1.6 Conocimiento Organizacional NOTA 1 El Conocimiento organizacional puede incluir información como propiedad intelectual y lecciones aprendidas. NOTA 2 Para obtener conocimiento, la organización puede considerar: a) Fuentes internas (e.g. aprendizaje de las fallas y los proyectos exitosos, captura del conocimiento no documentado y de las experiencias de los expertos de las diversas especialidades dentro de la organización; b) Fuentes externas (e.g. estándares, academia, conferencias, conocimiento adquirido de los clientes y proveedores).

6 Qué es el capital intelectual?

7 Cómo se determina el valor de una empresa? Valor del Mercado Capital Intelectual Capital Contable Capital Estructural Capital Relacional Capital Humano

8 Capital intelectual Activos intangibles que proporcionan valor a la empresa y le permiten maximizar su creación de valor.

9 Capital humano Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas, experiencias y conocimientos del personal de toda la organización. Se constituye por el inventario de talento de la empresa. Incluye: perfil, competencias; experiencias, logros y potencial del personal.

10 Capital estructural Incluye todos aquellos elementos que la empresa pone en práctica para desempeñar sus funciones. Es conocimiento explícito o codificado. Bases de datos; Estructura de trabajo; Tecnología de producto (dibujos, fórmulas, especificaciones, pruebas, prototipos, etc.); Tecnología de proceso (diagramas, métodos, metodologías, ayudas visuales, planes de control, gráficos y análisis, etc.); Patentes, marcas o cualquier elemento intangible - protegido por los derechos de propiedad intelectual.

11 Capital relacional Abarca las relaciones formales de la empresa con todos sus grupos de interés. Se refleja en la habilidad de los equipos para colaborar y generar valor. Sinergias fundamentadas en el entendimiento de necesidades y contribuciones.

12 El Capital Intelectual de la empresa Incrementa su valor en la medida en que la empresa lo nutre, clasifica y utiliza para lograr sus propósitos.

13 La dinámica del entorno Demanda aprender y gestionar el conocimiento

14 Insumos La nueva dinámica del entorno Sistema mecánico Jefe CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO Pocas opciones Clientes conformes = MERCADO ESTABLE VA VA VA VA VA Producto Muchas opciones RESPUESTA PROACTIVA Clientes exigentes Sistema orgánico Orquestador MERCADO DE CAMBIO ACELERADO Y TURBULENTO RETROALIMENTACIÓN Jorge Acuña

15 Un sistema orgánico evoluciona aprendiendo y aprende evolucionando, interactúa de forma efectiva con el entrono para identificar cambios en costumbres, necesidades y tecnología, y traducirlos en conocimiento e innovación. Sistema orgánico

16 La dinámica del entorno requiere Descifrar el entorno. Velocidad para adaptarse. aprender a aprender y a mejorar más rápido. En resumen, desarrollar organizaciones inteligentes que diseñen su futuro.

17 Cómo desarrollar organizaciones inteligentes?

18 Organizaciones inteligentes 1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva. 2. Reconocer a cada proceso como una teoría en operación. 3. Administrar el conocimiento relevante.

19 1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva Estructura celular basada en roles de talento

20 La organización funcional (mecanicista) La organización celular (orgánica) Migrará en este siglo a

21 La organización funcional (mecanicista) La organización celular (orgánica) Migrará en este siglo a Donde se cambie de: Énfasis en jerarquía y control, enfocadas en lograr los resultados sin observar los medios Énfasis en interacciones armónicas y de colaboración enfocadas en aprender y generar valor

22 Diseñar las células inicia con asignar propiedad de procesos Desde Propósito del proceso Hasta Insumo Producto Límite de inicio Límite de terminación Equipo de proceso

23 2. Reconocer a cada proceso como una teoría en operación que se gestiona para generar valor

24 Dr. W. Edwards Deming no hay aprendizaje sin teoría

25 Teoría Una teoría es una simple explicación de: qué causa qué y cómo. El cómo de una relación causa efecto, se le denomina: Mecanismo Causal. CAUSA MECANISMO CAUSAL EFECTO CAUSA PROCESO EFECTO

26 Una teoría en operación implica: Configurar el proceso, y Pasión por entregar bien sus salidas

27 INFRAESTRUCTURA HARDWARE - MAQUINARIA EQUIPO REGLAS DE NEGOCIO (POLÍTICAS) NORMAS - LEYES MÉTODOS y SOFTWARE Proceso proveedor o Grupo de Interés ENTRADA SALIDA Proceso cliente o Grupo de Interés MATERIALES PERSONAL COMPETENTE MEDIO AMBIENTE

28 El proceso como teoría de un equipo de gestión Maquinaria y Equipo con tecnología adecuada al propósito Personal competente y comprometido Medio Ambiente e interacciones clave que soportan el contexto del proceso I Insumos de calidad consistente I I P Producto de calidad consistente I Materiales de calidad consistente Métodos - Fórmulas, planes de control y procedimientos, para estandarizar las disciplinas

29 3. Administrar el conocimiento relevante Comprender el entorno para entregar su propuesta de valor diferenciada

30 Relación entre las capacidades clave y el conocimiento relevante B Impulsa el aprendizaje C Brecha de conocimiento Lo que la empresa debe saber Lo que la empresa debe hacer A Brecha de capacidades Lo que la empresa sabe Lo que la empresa puede hacer D Impulsa la evolución Michael Zack

31 Capacidad operativa Capacidad operativa, es aquello que somos buenos haciendo La definición permite asociar el hacer con los procesos de la empresa y buenos con los atributos de sus salidas. Kim Warren

32 Retroalimentarse para aprender Identificar el conocimiento relevante: Retroalimentarse del cliente y aprender Retroalimentarse del entorno y aprender

33 El equipo de proceso es la célula núcleo para aprender y mejorar Equipo de proceso (aprender de su teoría) Sistema organizacional (retroalimentarse del cliente y aprender) Supra-sistema (retroalimentarse del entorno y aprender)

34 Retroalimentarse del cliente y aprender Procesos estratégicos y normativos DIRECCIONAMIENTO Y POLÍTICAS Procesos clave Procesos Proveedores entradas Nuestro Proceso salidas Procesos Cliente Clientes externos RECURSOS Procesos soporte

35 BIÓSFERA Demanda & pagos ($) Demanda & pagos ($) Procesos Accionistas PROVEEDORES Materias primas Empleados Grupos interés Socios Productos y servicios CLIENTES Corporativo LITÓSFERA Empleo Valores Reglas Demanda de trabajo Inversiones Sinergias COMUNIDADES Necesidades Contribuciones Vecinos Sindicato Familias Grupos Asociaciones Universidad Gobierno de Sociales insdustriales empleados Autoridades 35

36 Cuál es la propuesta de Sage-Wise para gestionar procesos y conocimiento?

37 e - process k management

38 Capital Intelectual CAPITAL HUMANO Inventario de talento CAPITAL RELACIONAL Inteligencia colectiva - Inventario de relaciones y sinergias Equipo de proceso Nuevas necesidades Lecciones aprendidas CAPITAL ESTRUCTURAL Biblioteca de conocimiento Los equipos de proceso deben ser células inteligentes con capacidad de mejorar y aprender

39 Gestión de conocimiento CAPITAL HUMANO Inventario de talento Desarrolla competencias CAPITAL RELACIONAL Inteligencia colectiva - Inventario de relaciones y sinergias Equipo de proceso Nuevas necesidades Lecciones aprendidas CAPITAL ESTRUCTURAL Biblioteca de conocimiento

40 Título del proceso Desde Propósito del proceso Hasta Entradas Salidas Límite de inicio Límite de terminación Formalice un equipo de proceso defina sus límites entradas salidas - propósito

42 Despliegue de las necesidades del cliente Despliegue

43 Título del proceso: Inspección del pedido Rev. No. : Versión 3 Coordinador del proceso: Santiago Fernández de la Vega Fecha: 17 Marzo Adquisiciones INICIO Orden de compra x Surtidor categoría A Dispone producto en tarimas revisión NO Hay existencias? SI Reemplaza el producto no conforme Supervisor de calidad Analiza el tamaño del pedido Calcula tamaño de muestra Toma la muestra Envía al laboratorio Identifica producto no conforme Identifica como aprobado FIN NO Jefe de Laboratorio Compara vs especificación contra especificación Aprueba? SI x

45 La biblioteca del proceso Aprendizaje de doble ciclo Estado del arte Nuevas teorías (Investigaciones supuestos - modelos mentales videos nuevas necesidades - benchmarking) Innovación Desafío de la práctica Versión vigente Análisis, conclusiones y acciones Aprendizaje de ciclo sencillo Mejora Continua Desafío de los resultados Teoría en operación (diagramas procedimientos instructivos formatos entradas / salidas) Lecciones aprendidas (gráficas análisis conclusiones acciones) 45

47

49

50

52 Estructura basada en roles de talento Experto (enseña y supervisa) En desarrollo Domina Opera con supervisión 52

53 Nivel de dominio de las competencias técnicas del proceso Federico González Salvador Meza Esteban Pérez Daniel Calero Felipe Santillán ROL ACTIVIDAD 1 ROL ACTIVIDAD 2 ROL ACTIVIDAD 3 ROL ACTIVIDAD 4 ROL ACTIVIDAD 5 ROL ACTIVIDAD 6

55

56

57

59 Análisis del desempeño Qué tan bien opera el proceso? Qué tan bien entrega sus salidas? Efficiency indicators Effectiveness indicator Pareto Proveedores Insumos Proceso Productos Clientes Indicadores de control I 1 P 1 V 1 V 2 = V 3 V 4 I 2 P 2

61 EFECTO 1 EFECTO 2 EFECTO 3 EFECTO 4 EFECTO 5 EFECTO 6 Registro de relaciones causa - efecto EFECTOS (SALIDA FE) CAUSAS CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA 6 CAUSA 7 CAUSA 8 CAUSA 9 PASOS DEL PROCESO ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ACTIVIDAD 6 ACTIVIDAD 7 ACTIVIDAD 8

62 Muchas gracias e - process k management Próximamente jacuna@sage-wise.mx elidess@prodigy.net.mx