Innovación en la Gestión de Capital Humano

Transcripción

1 Innovación en la Gestión de Capital Humano 5 Congreso Regional de Recursos Humanos 28 y 29 de Mayo. Córdoba, Argentina. Patricio Guitart Director Ejecutivo p.guitart@symnetics.com.ar 2009 Symnetics 1

2 Symnetics Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados. Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola Symnetics 2

3 Nuestros Expertos Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la metodología Balanced Scorecard. Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del concepto y la metodología Co-Creation Symnetics 3

4 Aún en tiempos de crisis, la clave está en la ejecución 2009 Symnetics 4

5 Cuál es el rol del Mapa Estrategico y del BSC? M I S I O N Por que existimos V A L O R E S En que creemos V I S I O N Que queremos ser E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego MAPA ESTRATEGICO Y BSC OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas 2009 Symnetics 5

6 El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia SOCIO ESTRATÉGICO (Desarrollar el Capital Humano para dar soporte a la Estrategia) Traducir Movilizar 1 5 MISIONARIO (Movilizar CEO/Equipo Ejecutivo) Alinear 2 4 Gestionar AGENTE DE CAMBIO (Nuevo Alineamiento, Roles, Responsabilidades) 3 Motivar HERRAMIENTA DE GESTIÓN N DEL DESEMPEÑO (Hacer la Estrategia Tarea de Todos) RE-ALINEACI ALINEACIÓN N DE LA ORGANIZACIÓN N DE RRHH (Hacer de la Estrategia de RH un Proceso Continuo) 2009 Symnetics 6

7 Primero hay que describir la Estrategia de la Compañía Una Lógica Natural de Causa y Efecto Y Alcanzar la Visión Beneficios al Cliente Resultados Financiero s Para Impulsar el Éxito Financiero Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos al Cliente Procesos Eficientes Para Desarrollar Procesos eficientes Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Equipar a Nuestra Gente 2009 Symnetics 7

8 El Mapa Estratégico Describe y marca el rumbo de la organizacion Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejorar Mejorar Mejorar Mejorar Estructura Estructura de de Utilización Utilización de de Costos Costos Activos Activos Valor Valor sustentable sustentable el el accionista accionista Estrategia de Crecimiento Nuevas Nuevas Crecimiento Crecimiento de de Oportunidades Oportunidades Ingresos Ingresos de de Negocios Negocios Propuesta de Valor al Cliente Perspectiva de Clientes Precio Precio Calidad Calidad Disponibilidad Disponibilidad Servicio Servicio Marca Marca Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen Perspectiva de Procesos Internos Procesos de Gestión de Operaciones Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Clientes Procesos que aumentan el valor del cliente Procesos de Innovación Procesos que generan nuevos productos y servicios Procesos Regulatorios y Sociales Procesos que mejoran las comunidades y el medio ambiente Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información + + Capital Organizacional Habilidades Conocimiento Valores Sistemas Bases de Datos Redes Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo 2009 Symnetics 8

9 Segundo, debemos conectar La Estrategia de RRHH con Estrategia de la Organización. Cómo y dónde se conectan? Mapa Estratégico de la Empresa Financiera Crecimiento Valor agregado Productividad El Mapa Estratégico de la Unidad de Recursos Humanos Cliente (Externo) Propuesta de Valor Eficacia de RH Valor para el Accionista Eficiencia de RH Financiera Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Innovación Liderazgo Gestión del Cliente Excelencia Operacional Tecnologías Estratégicas Competencias Estratégicas Clima para la Acción Trabajo en Alineación Equipo Buen Ciudadano Cultura Informe de Disponibili dad Capital Humano Programa de Desarrollo Capital Humano Socios de Negocio Disponibilidad del Capital Humano Desarrollo del Capital Humano Relación con el Cliente Empleados Ambiente de Trabajo Positivo Excelencia Operacional Cliente Procesos de RH Sistemas de RH Competencias de RH Clima para la Acción Org de RH Aprendizaje y Crecimiento Planeamiento del Capital Humano Estratégico Gestión Estratégica de Recursos Humanos 2009 Symnetics 9

10 Mapa Estratégico de RRHH Genérico Describe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor Perspectiva Financiera Lograr Eficacia en RRHH Maximizar el valor para los Accionistas Lograr Eficiencia de RRHH Ser Referencia en la Gestión de RRHH Perspectiva Cliente Interno Socios del Negocio Asegurar la Ser un asesor / disponibilidad del coach confiable Capital Humano Colaboradores Promover un Proveer ambiente de servicios de Trabajo positivo calidad Perspectiva Procesos Desarrollar el Capital Humano Desarrollo de Competencias Estratégicas Asegurar alineación en todos los niveles Potenciar cualidades de Liderazgo Impulsar el Trabajo en equipo Asegurar una Cultura alineada a la estrategia Gestionar Relaciones Críticas Implementar un Proceso de relación con gerentes de negocio Planificación Estratégica del Capital Humano Cumplir Acuerdo de Niveles de Servicios Feedback del cliente interno Alcanzar Excelencia Operacional en RRHH Calidad de los Servicios brindados Servicios efectivos con costos competitivos Respuestas Rápidas Perspectiva Aprendizaje Desarrollar Competencias Estratégicas para RRHH Lograr una Cultura de Trabajo en Equipo Información Estratégica de RRHH 2009 Symnetics 10

11 Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano 2 Definir el Perfil de Competencias ESTRATEGIA Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Productivity Strategy New Revenue Sources Build the Franchise Innovation Process Increase Customer Value q Price q Quality Increase Customer Value Customer Management Process Customer Value Proposition q Timeliness q Features q Service q Relationships Improve Cost Structure Provide Operational Excellence Operational Processes q Brand Improve Asset Utilization Be a Good Citizen Regulatory Processes Identificar Familias de Cargos Estratégicos Informe de Disponibilidad del Capital Humano Programa de Desarrollo del Capital Humano Strategic Competencies Strategic Technologies Climate for Action 3 MAPA Evaluar la Disponibilidad Estratégica Auto Evaluación 360 feedback 2009 Symnetics 11

12 Objetivo Estratégico: Desarrollar Competencias Estratégicas. Empezamos por identificar familias de cargos estratégicos Todos lo cargos de la organización son importantes y afectan su desempeño, pero existen algunos Cargos Específicos que tienen un Mayor Impacto sobre la Estrategia de la Organización 80% de nuestra estrategia es impactada por 5 familias de puestos estratégicos. John Bronson VP, HR Williams Sonoma Modelo de Familia de Cargos Estratégicos 10 % 90% Familia de Cargos Estratégicos Roles Operacionales Nosotros enfocamos nuestra estrategia de recursos humanos a una familia de cargos estratégica. Residence Unit Manager, lo cual representa 400 de nuestros empleados. Andrea Peck VP, HR Alterra Health Services Tres familias de puestos de trabajo proporcionan los puntos clave de la estrategia Gerentes de Proyectos, Directores Operativos, y Business Developers. Ellos representan 215 de nuestros 6000 empleados. Kimberlee Williams VP, HR - Organizational Dev. UNICCO 2009 Symnetics 12

13 Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos Caso: Banco Minorista Perspectiva Financiera Productividad Reducir el Costo por Cliente Incrementar Ingresos Netos Incrementar el Número de Clientes Crecimiento Incrementar los Ingresos por Cliente Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Perspectiva de Clientes Precio Calidad Oferta Integral Asesor Financiero Integral Marca de Confianza Perspectiva de Procesos Internos Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Minimizar Problemas Proveer Rápida Respuesta Venta cruzada de la Línea de Productos Cambiar al Canal Apropiado Comprender los Segmentos de Clientes Desarrollo de Nuevos Productos Proceso de Generación de Valor Tasa de Errores en el Servicio Tiempo de respuesta a Consultas Tasa de Venta Cruzada Cambio de Mix Participación de Canales del Segmento Ingresos por Nuevos Productos Indicadores 0.1% < 24 hrs % 30% 50% Metas 2009 Symnetics 13

14 Familia de Cargos Estratégicos Identificadas Caso: Banco Minorista Perspectiva Financiera Productividad Reducir el Costo por Cliente Incrementar Ingresos Netos Incrementar el Número de Clientes Crecimiento Incrementar los Ingresos por Cliente Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Perspectiva de Clientes Precio Calidad Oferta Integral Asesor Financiero Integral Marca de Confianza Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente Perspectiva de Procesos Internos Gestión de Operaciones Minimizar Problemas Proveer Rápida Respuesta Venta cruzada de la Línea de Productos Gestión de Clientes Cambiar al Canal Apropiado Comprender los Segmentos de Clientes Innovación Desarrollo de Nuevos Productos Ciudadano Responsable Fuerza Laboral Diversificada Familias de puestos estratégicos Gerente de Calidad Personal Call Center Planficador Financiero Certificado Telemarketer Marketing de Cliente Gerente Joint Venture Reclutador de la comunidad 2009 Symnetics 14

15 Luego Definimos el Perfil de Competencias Para Cada Puesto Estratégico Procesos Internos Excelencia Operacional Minimizar Problemas Proveer rápida respuesta Venta cruzada de la Línea de Productos Gestión de Clientes Cambiar al Canal Apropiado Comprender los Segmentos de Clientes Innovación Desarrollo de Nuevos Productos Buen Ciudadano Fuerza Laboral Diversificada Familias de Puestos Estratégicos Gerente de Calidad Personal del Call Center Planificador Financiero Certificado Telemarketer Marketing de Cliente Gerente Joint Venture Reclutador de la comunidad Perfil de competencia Número Requerido Programa Six-Sigma Sistema de Gestión de Problemas Centro de Interacción con el Cliente Sistema de Gestión de Problemas Construcción de Equipos Gestión de Relaciones Conocimie nto de Línea de Producto Planificado r Financiero Certificado Venta Telefónica Conocimient o de línea de producto Sistema de Gestión de Órdenes Investigación de mercado Comunicación al Mercado Procesos de Negocios Cruzados 10 Gestión de Relaciones Habilidades de Negociación Know-how de E- Commerce Raíces en La Comunidad Relaciones Públicas Estructuras Legales Symnetics 15

16 y a través de las Evaluaciones de Desempeño, Armamos el Informe de Disponibilidad del Capital Humano y un Plan de Desarrollo Procesos Internos Excelencia Operacional Minimizar Problemas Proveer rápida respuesta Venta cruzada de la Línea de Productos Gestión de Clientes Cambiar al Canal Apropiado Comprender los Segmentos de Clientes Innovación Desarrollo de Nuevos Productos Buen Ciudadano Fuerza Laboral Diversificada Familias de Puestos Estratégicos Gerente de Calidad Personal del Call Center Planificador Financiero Certificado Telemarketer Marketing de Cliente Gerente Joint Venture Reclutador de la comunidad Perfil de competencia Programa Sixsigma Sistema de Gestión de Problemas Centro de Interacción con el Cliente Sistema de Gestión de Problemas Construcción de Equipos Gestión de Relaciones Conocimiento de línea de producto Planificador Financiero Certificado Venta Telefónica Conocimiento de línea de producto Sistema de Gestión de Órdenes Investigación de mercado Comunicación al Mercado Procesos de Negocios Cruzados Gestión de Relaciones Habilidades de Negociación Know-How E- Commerce Raíces en La Comunidad Relaciones Públicas Estructuras Legales Número Requerido % 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% V V R R R A V R El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la Disponibilidad Organización y la Estrategia de Recursos Humanos de Puestos Estratégicos 2009 Symnetics 16

17 Contribuir al Desarrollo de personas dentro de un excelente clima organizacional Procesos Internos Cliente Financiera Productividad Maximizar la eficiencia del soporte de RRHH Desarrollar las competencias estratégicas Optimizar el costo del desarrollo de las competencias P1 Gestionar efectivamente las relaciones industriales C1 F2 Excelencia Operacional P3 Lograr la excelencia operacional de los procesos de RRHH P2 Empresa Ser proactivos en el seguimiento del capability Maximizar el Valor de INCA Alinear la evaluación del desempeño a los objetivos del negocio review C2 C3 Fomentar el cumplimiento y buen uso de los sistemas de evaluación del desempeño P4 Hacer el seguimiento del capability review a través del presupuesto y a través del plan de capacitación P5 F1 Gestión de Relaciones Comunicar los procesos y políticas de RRHH P6 Mantener actualizada la Política de remuneraciones Maximizar la contribución de RRHH Empleados Tener un excelente Clima Organizacional y compromiso con los valores de INCA P7 Crecimiento F3 C4 Desarrollo del Capital Humano Desarrollar liderazgo de los gerentes Identificar, desarrollar y retener los talentos P9 P10 Aprendizaje & Crecimiento Desarrollar las competencias funcionales del área de RRHH A1 Implementar los sistemas que faciliten la gestión de los procesos de RRHH A Symnetics 17

18 Ser un equipo altamente profesionalizado e innovador, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes para brindar un servicio de calidad superior siendo coherentes con la cultura de la empresa y con nosotros mismos Productividad F3-Optimizar Gastos Internos Costo RRHH/ empleado (benchmark) F1-Contribuir a Maximizar el Valor de MAPFRE Argentina ROE Valor Mercado/ Valor libros Crecimiento F2- Contribuir al crecimiento de Mapfre Argentina Facturación por empleado C1-Contar con personas formadas y motivadas con foco en el cliente Disponibilidad del Capital Humano Rotación Capacitación/Formación Incorporaciones Retención Unidades de Negocio C2-Garantizar la comunicación en todos los niveles Índice de Comunicación C3-Asesor de Confianza Satisfacción de clientes Comunicación Interna Asesoramiento laboral Asesoramiento Organizacional Personas C4-Ser la Mejor Empresa para Trabajar Puntaje en Encuesta de Clima Laboral Remuneración Equitativa Desarrollo de Carrera Calidad de Vida Laboral Beneficios Respeto Excelencia operacional Apoyo al Negocio Apoyo a las personas P1-Optimizar proceso de Selección % del tiempo de búsqueda % del costo total del proceso de selección Incorporac. fuera de ppto. P2-Hacer más productivos y eficientes los procesos Administ. Porcentual del tiempo promedio de ingreso Porcentual de tiempo de respuesta P3-Optimizar la gestión de reclamos laborales Porcentual de reclamos laborales Porcentual de pesos pagados ante reclamos laborales P4-Desarrollar Planes de Capacitación alineados con las necesidades del Negocio Inversión en capacitación sobre fact. Inversión horaria en capacitación Evaluación capacitación P5-Integrar a las personas a la cultura MAPFRE, conjuntamente con las áreas. Nivel de Conocimiento de cultura Participación Programa Emprender y Asegurarte. P6-Contribuir a un proceso de comunicación coherente y oportuno Definir P7-Implementar proceso de Gestión de Desempeño Alcance de la evaluación de desempeño. P8-Lograr competitividad externa en compensaciones Competitividad Externa P11-Gestionar la mejora del Clima Porcentual de acciones implementadas. P9-Lograr equidad interna en compensaciones Equidad Interna P10-Desarrollar e Implementar un proceso de Gestión de Carrera % de Personas desarrolladas P12-Facilitar el crecimiento del voluntariado MAPFRE Cantidad voluntarios A1-Contar con Personas Formadas y Motivadas con Foco nuestros Clientes Disponibilidad del Capital Humano RRHH Índice de Rotación RRHH A2- Ser la Mejor Empresa para Trabajar Puntaje en Encuesta de Clima Laboral RRHH A3- Garantizar la Comunicación en Todos los Niveles de la dirección Índice de Comunicación RRHH Diagnóstico SFO RRHH A4-Disponer de Información y Tecnología para Ejecutar los Procesos Críticos Disponibilidad 2009 Symnetics de la 18 Información

19 El Mundo está cambiando 2009 Symnetics 19

20 Clientes y empleados están exigentes e informados 2009 Symnetics 20

21 1 Qué está pasando en RRHH? Evaluación Performance: Proceso On Line & Interactivo 2 Selección: Employer Branding 3 Beneficios: Beneficios Personalizados & Condiciones de Trabajo Flexibles 4 Capacitación: Outsourcing & Programas Customizados 5 Gestión del Desempeño: Balanced Scorecard Personales Co- Creados Desarrollo Organizacional: 6Coaching Ejecutivo 7 Relación con Empleados: Creando una Experiencia Positiva 8 9 Desarrollo de Carrera: Mass Gestión del Talento: Gestión Career Customization del Talento Virtual Symnetics 21

22 Caso Google: Employer Brand Google utiliza la metodología de Co-Creación para atraer a nuevos talentos. HR staff trabaja con el área de Brand Management para atraer talentos a través de una estrategia de Employment Branding. Los empleados también participan interactuando con potenciales talentos via blogs y y chat Symnetics 22

23 Caso Deloitte: Un ejercicio interactivo para los empleados 2009 Symnetics 23

24 Cuál es el mapa de tu carrera profesional? 2009 Symnetics 24

25 Caso IBM: Gestión del Talento en Second Life Cómo parte de un impulso Corporativo de IBM en utilizar herramiemtas virtuales, IBM conduce muchas sesiones de coaching y gestión de talento en Second Life IBM s island in Second Life 2009 Symnetics 25

26 IBM tiene 4 iniciativas en Second Life 1. Programa Fresh Blue 300 pasantes de China se reunen en un espacio virtual más que viajar a un área especifica en China. Se conocen y reciben ayuda para sus primeros pasos. 2. Incorporando Nuevos Empleados. Nuevos empleados en IBM son inmediatamente incorporados en proyectos simulados antes de ir a un proyecto real. Incluye programas de capacitación y compresión de la cultura IBM. IBM Second Life meeting rooms 2009 Symnetics 26

27 IBM tiene 4 iniciativas en Second Life 3. Mentoring y Programa de Liderazgo Para transferirir experiencia y conocimiento entre directores seniors y directores retirados de IBM con mandos medios de alto potencial. 4. Rehearsal Studios role-playing de clientes. Avatars de empleados de IBM actúan como clientes e interactúan con vendedores de IBM Symnetics 27

28 Co Creación de Objetivos Personales en Pronto! 2009 Symnetics 28 28

29 Históricamente, los negocios se han basado en diseñar, hacer y vender productos y servicios competitivos Organización Clientes Pasivos Proveedores La Empresa La Empresa Canales de Marketing y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de Adentro hacia Afuera MEJORA DE PROCESOS Clientes Pasivos El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente es receptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente Symnetics 29

30 Hoy en día, el Cliente ya no es Pasivo, si no que está muy Informado y Conectado... Ofertas de Productos y Servicios La Canales de Proveedores Empresa Marketing Acceso a la información Visión global Conectividad Organización Experimentación Activismo Cliente Clientes activos y bien conectados desafían el paradigma de creación de valor convencional : Foco en el Producto- Servicio El punto de interacción es ahora la oportunidad de Creación de Valor 2009 Symnetics 30

31 Ejemplo Curva de Valor hacia el Empleado Promoción Balance vida laboral / profesiona Trabajo poco rutinario Empowerment Remuneración Desarrollo de Carrera Capacitación Empresa Internacional 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 ATRIBUTOS COMPETITIVOS NEORIS ACCENTURE / IBM Empresa no de consultoría 2009 Symnetics 31 Trabajo Interesante NIVEL DEL ATRIBUTO

32 La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere el desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción Detrás de Mostrador Puntos de Interacción con el Cliente EXPERIENCIA Organización Cliente/Empleado Plataformas de Co- Creación de Experiencias o Ambientes de Experiencias 2009 Symnetics 32

33 Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doble de beneficios para ambas partes Mayor Conocimiento para la Empresa Experiencia Diferenciada para el Cliente EXPERIENCIA Menor Costo para la Empresa Organización Menor Costo para el Cliente Cliente/Empleado Ambientes de Experiencias 2009 Symnetics 33

34 Quiere que la estrategia de Capital Humano sea realidad? Empleados con herramientas necesarias Habilidad para ejecutar Empleados motivados y todo terreno 2009 Symnetics 34 34

35 Bienvenido al mundo de la co-creación Gracias 2009 Symnetics 35