Entrenamiento en Leadership Architect & Succession con base en la metodología de Lominger. Mayo, 2013 Lima, Perú

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1 Entrenamiento en Leadership Architect & Succession con base en la metodología de Lominger Mayo, 2013 Lima, Perú

2 Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida o transmitida en ninguna forma por cualquier medio, incluyendo fotocopias, grabaciones, o cualquier medio de almacenamiento y consulta de informaciones, sin la autorización explícita de Korn/Ferry International 2 2

3 Korn/Ferry es el líder global en soluciones para la Gestión integral del talento 2,200 Empleados en KFI 36 Países en Américas, Asia Pacífico, Europa, Asia y África 80 Oficinas en los principales centros de negocios del mundo + 130,000 Negocios desde nuestra fundación 13,100 Búsquedas el año pasado 7 M Ejecutivos dentro de nuestra base de datos global + 40 Años ofreciendo excelencia a nuestros clientes 3

4 Korn/Ferry cuenta con un protafolio integral que abarca todas las dimensiones de Gestión del Talento Board Effectiveness Ayudamos a los presidentes y sus juntas directivas para construir un miembro de junta sólido y con capacidades de liderazgo de equipo, un modelo de gobierno corporativo eficaz y de sucesión que mantenga el éxito de su organización en el largo plazo. Recruitment Nuestros consultores llevan a cabo más de búsquedas de alto nivel alrededor del mundo cada año, la oferta de reclutamiento de ejecutivos está compuesta por destacados profesionales a nivel mundial que ofrecen una comprensión única de las necesidades de nuestros clientes tanto al interior como al exterior de su organización. Leadership Development & Enterprise Learning Asociamos los CEO s y cabezas de RRHH en la identificación de la próxima generación de líderes, y desarrollamos estos high potentials en personas más globales, estratégicas y orientadas a los resultados, mientras que se fomenta una cultura de aprendizaje ágil en toda la empresa. CEO & Top Team Effectiveness Trabajamos con los CEO s y sus equipos de alta dirección para lograr la alineación de la dirección estratégica y el riesgo, ubicando a las personas adecuadas en la posición correcta, construimos las capacidades de liderazgo necesarias para ofrecer un rendimiento superior en la organización. Integrated Talent Management Habilitamos a CEO s y cabezas de RRHH en el desarrollo e implementación de una plataforma y ecosistema de gestión del talento sobre la base de un lenguaje común de talento, fundamentado en la investigación rigurosa para atraer de una manera más eficaz, implementando, desarrollando y reteniendo sus activo más estratégico, su gente. Organization Transformation Trabajamos con CEO s y cabezas de RRHH en la transformación de su cultura, gente, equipos y organizaciones para obtener un rendimiento alto y sostenido, profundizando en su ADN organizacional, incrustando metodologías del cambio mediante procesos de clase mundial, basados en la ciencia. 4

5 COMPETENCIAS, DESARROLLO Y POTENCIAL CON BASE EN EL MODELO LOMINGER Objetivos LENGUAJE COMÚN: COMPETENCIAS Y DESARROLLO Competencias y Desarrollo Entender la Arquitectura de Competencias y Desarrollo de Lominger Usar la arquitectura para identificar y definir las competencias de un perfil Validar las competencias de las personas contra el perfil deseado Usar la arquitectura para la adecuada formulación de planes de desarrollo Potencial Entender la Arquitectura de Potencial de Lominger Utilizar un lenguaje común al hablar de potencial Estar en capacidad de diferenciar potencial de desempeño Atar la arquitectura de potencial a sucesión 5

6 Tabla de contenido I. Alcance del proyecto II. Metodología III. Equipo consultor IV. Valor de la inversión 6

7 Entrenamiento en LEADERSHIP ARCHITECT 101 Los participantes estarán en capacidad de:: 1 Interpretar la investigación que respalda Leadership Architect, la cual comprende estudios en aprendizaje experiencial, descarrilamiento de ejecutivos, desarrollo, y cómo aplicarla en la organización 2 Utilizar las tarjetas de competencias de Leadership Architect para crear perfiles, medir el talento contra las competencias, mapear el talento de un grupo o persona entre otros 3 Estar en capacidad de identificar y priorizar las brechas de competencias de los individuos frente a los perfiles y traducirlas en planes de desarrollo 4 Comprender cómo el modelo permite integrar otros procesos como mapeo de talento, entrevistas, retroalimentación, desarrollo y planes de sucesión 7

8 Interpretar la investigación que respalda el Leadership Architect 101 LEADERSHIP ARCHITECT : Guías de investigación e interpretación 8

9 USANDO LAS TARJETAS DE COMPETENCIAS 9

10 ÍNDICE DE CLASIFICADOR DE TARJETAS DIVISORIAS 10

11 DEFINIR LAS COMPETENCIAS CRÍTICAS PARA UN PERFIL ESENCIAL IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

12 Elementos de feedback y plan de desarrollo Aplicación de los nuevos comportamientos Práctica Conciencia Clarificación y aceptación de las fortalezas y las necesidades de desarrollo Compromiso Construir y mantener el involucramiento 12

13 Herramientas para Desarrollo de Carrera hacen parte de la certificación LA 101 FYI For Your Improvement TM Guía de Coaching y Desarrollo Libro FYI: Guía sencilla para el desarrollo de competencias para el éxito de la posición/carrera De fácil uso para el desarrollo personal, coaching o mentoring Sugerencias prácticas de para la creación de un efectivo plan de desarrollo Contiene sugerencias para corregir la ausencia o el exceso de elementos de cada una de las competencias descritas 13

14 Definición del plan Entendimiento de la necesidad de desarrollo Determinación de las acciones de auto-desarrollo Selección e incorporación de las fuentes de retroalimentación Cuáles son las necesidades específicas de desarrollo? Cuál es el objetivo de desarrollo de cada necesidad? Cuáles son las causas de las necesidades? Por qué es importante trabajar en estas necesidades? Cuáles son las consecuencias de no trabajar en ellas? Cómo se deben priorizar las necesidades de desarrollo? Para cada una de las necesidades de desarrollo: Qué se debe dejar de hacer? Qué se debe seguir haciendo? Qué se debe comenzar a hacer? Qué literatura es relevante para cada una de las necesidades de desarrollo? Cómo será el proceso de auto-seguimiento del plan? Cuáles son las mejores fuentes de retroalimentación para cada una de las necesidades de desarrollo? (identificación de los development-partners) Cuál es la mejor manera de involucrar a cada uno de los development partners identificados en el proceso de desarrollo? Auto-desarrollo 14

15 COMPETENCIAS, DESARROLLO Y POTENCIAL CON BASE EN EL MODELO LOMINGER Objetivos LENGUAJE COMÚN: COMPETENCIAS Y DESARROLLO Competencias y Desarrollo Entender la Arquitectura de Competencias y Desarrollo de Lominger Usar la arquitectura para identificar y definir las competencias de un perfil Validar las competencias de las personas contra el perfil deseado Usar la arquitectura para la adecuada formulación de planes de desarrollo Potencial Entender la Arquitectura de Potencial de Lominger Utilizar un lenguaje común al hablar de potencial Estar en capacidad de diferenciar potencial de desempeño Atar la arquitectura de potencial a sucesión 15

16 Alto-Desempeño & Alto Potential Alto Desempeño no es siempre Alto Potencial. pero, el Alto Potencial en su mayoría es Alto Profesional. 29% de personas de alto desempeño son altos Potenciales. 7% del personas de alto Potencial no son altos profesionales. Alto Potencial No alto Potencial 71% de personas de Alto desempeño no son altos Potenciales Alto Desempeño Bajo Desempeño 93% de personas de alto potencial, son altos profesionales. Source: High-Potential Management Survey, Corporate Leadership Council,

17 Arquitectura de Sucesión Tan sólo 1/3 de las compañías son efectivas al identificar los líderes del futuro Hay grandes diferencias entre un Alto Profesional y un Alto Potencial, nuestras herramientas ayudan a identificarlas 17

18 ARQUITECTURA DE SUCESIÓN HERRAMIENTA: SUCCESSION ARCHITECT Objetivos: Entrenar a los líderes en diferenciar el talento Determinar objetivamente cuáles son las personas que deben ser definidas como potencial No confundir potencial con desempeño Lograr conversaciones sobre talento y potencial objetivas en la organización Tener un idioma común cuando se habla de potencial Contar con una herramienta que permita diferenciar el talento: compensación, experiencias de desarrollo, coaching, mentoring, etc. 18

19 viaedge TM Criterios de Agilidad de Aprendizaje AGILIDAD MENTAL Cómodo con la complejidad y ambiguedad, encuentra soluciones a problemas difíciles, intereses amplios y altamente curioso AGILIDAD CON PERSONAS Puede trabajar fácilmente con una gran diversidad de personas, es ágil políticamente, se comunica con claridad, maneja el conflicto adecuadamente AUTOCONOCIMIENTO Reflexivo, autocrítico, claramente entiende sus fortalezas y debilidades, busca feedback constantemente, sensible respecto a su impacto sobre otros AGILIDAD DE CAMBIO Desafía constantemente (no se satisface fácilmente), introduce perspectivas novedosas, disfruta liderando esfuerzos de cambio, sabe y está dispuesto a asumir la resistencia y dificultad que traen los cambios AGILIDAD DE RESULTADOS Entrega resultados (incluso en situaciones difíciles), recursivo, inspirador, tiene una presencia significativa, crea equipos de alto desempeño 19 19

20 Diferenciación del Talento- Alto Desempeño vs Alto Potencial D ES E M PE Ñ O ó C O M PE TE N CI A S Muy efectivo Poco efectivo 4 High Professional 2 Key Performer 1 Low Performer Menor agilidad de aprendizaje 7 Adaptable High Professional 5 Adaptable Key Performer 3 Inconsistent Performer POTENCIAL The Strategic Few 9 Strategic Star 8 Rising Star 6 Diamond in the Rough Mayor Agilidad de aprendizaje Pipeline de Liderazgo Primera línea de desarrollo: Strategic Star, Rising Star, Adaptable High Professional Siguiente línea de desarrollo: Adaptable Key Performer, Diamond in the Rough, High Professional 20

21 Estructura del taller Introducción conceptual Leadership Architect Participantes: Equipo de Recursos Humanos Tiempo Estimado: día y medio Actividades: Recorrido detrás de la teoría y la investigación de la biblioteca de Lominger Revisión y familiarización con las guías de interpretación de la investigacion Estructura general de la biblioteca Flujo de carrera Dificultad de desarrollo Mapa de Diagnóstico Uso de las tarjetas sort cards Ejercicios Definición de perfiles Valoración de competencias Identificación de Staller & Stoppers Plan de Desarrollo, uso libro FYI For Your Improvement Diferenciación objetiva del Talento 21

22 Equipo directivo del Proyecto a ttra c t e ng a g e de ve lop re ta in

23 Andrés Gaviria Andrés hace parte del equipo de Korn/Ferry International Colombia desde el año 2000 como Research Associate, luego de una rápida carrera ascendente fue nombrado Senior Associate en 2003, cargo que además desempeñó en K/F Sao Paulo, Brasil para en 2007 asumir la Gerencia General de la firma en Ecuador Andrés Gaviria Client Partner & LTC Practice Leader Korn Ferry International Perú Actualmente es Client Partner de Korn Ferry International en la oficina de Lima, Perú y está a cargo de la práctica de consultoría de talento en el país. A lo largo de su experiencia ha manejado a nivel operativo y estratégico las prácticas de Telecomunicaciones, Industria, Consumo Masivo y Farma. Andrés tiene mas de 7 años de experiencia en LTC Leadership & Talent Consulting en la región Latinoamericana; al haber participado en varios proyectos con en Argentina, Perú, Chile, Méjico, Brasil, Colombia, Guatemala, Bolivia, Paraguay, Ecuador entre otras. Andrés Gaviria es administrador de negocios del C.E.S.A., Colegio de Estudios Superiores de Administración en Bogotá, Colombia. Certificado en normas ISO 9001, su idioma nativo es español y habla fluídamente inglés y portugués. Cuenta con una Maestría en Consulting & Coaching for Change de la Universidad de Oxford de Inglaterra y HEC París

24 Eileen forma parte del equipo de Korn/Ferry International Perú desde marzo 2004 como Senior Associate. Antes de incorporarse a Korn/Ferry International Perú, Eileen trabajó en empresas de consultoría, tales como Heidrick & Struggles donde asumió el rol de Research Associate durante 7 años, siendo parte del equipo fundador de la operación en Perú y Amrop Hever como Jefe de Investigación. Actualmente, Eileen viene desempeñándose en la práctica de Executive Search como generalista, atendiendo principalmente los sectores consumo masivo, farmacéutico e industrial. Asimismo, forma parte activa en la práctica de LTC Leadership & Talent Consulting. Eileen Ceballos Andrés Gaviria Senior Associate Client Partner Korn/Ferry International Korn Ferry International Perú Eileen es Bachiller en Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Entre los años 2009 y 2012, formó parte del equipo de docentes del Taller de Habilidades Gerenciales para la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

25 Valor de la Inversión Introducción conceptual Leadership Architect Participantes: Equipo de Recursos Humanos Tiempo Estimado: día y medio Actividades: Recorrido detrás de la teoría y la investigación de la biblioteca de Lominger Revisión y familiarización con las guías de interpretación de la investigacion Estructura general de la biblioteca Flujo de carrera Dificultad de desarrollo Mapa de Diagnóstico Uso de las tarjetas sort cards Ejercicios Definición de perfiles Valoración de competencias Identificación de Staller & Stoppers Plan de Desarrollo, uso libro FYI For Your Improvement Diferenciación objetiva del Talento Valor de la Inversión: US$ 3450 más IGV por dos ejecutivos (este monto incluye materiales)