PROCEDIMIENTO FORMULACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO PROCESO GESTIÓN ESTRATÉGICA

Transcripción

1 Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Orientar estratégicamente la gestión de la FUNDACIÓN FES mediante la estructuración de su formulación y planteamiento estratégico, así como su seguimiento y evaluación para garantizar el cumplimiento de su misión, de sus objetivos estratégicos y lograr su sostenibilidad futura. 2. ALCANCE Incluye el pensamiento organizacional, la formulación estratégica, el análisis de la realidad organizacional, la definición de los imperativos estratégicos, del plan estratégico, de la estructura organizacional y el seguimiento y control estratégico respectivo. 3. DEFINICIONES Activos estratégicos: son los elementos valiosos que la Fundación ha acumulado a través del tiempo, tangibles e intangibles apropiables, difíciles de adquirir o de imitar, competitivamente superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los grupos sociales objetivo. Capacidades distintivas: son todas aquellas habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la Fundación debe saber hacer especialmente bien, para poder cumplir y hacer sostenible la formulación estratégica en coherencia con la oferta de valor organizacional. Grupos Sociales Objetivo: son los grupos de clientes hacia los que la Fundación focaliza sus esfuerzos, productos y servicios y pretende atender de forma destacada creando el valor esperado por los mismos. Imperativos estratégicos: Áreas de resultados clave que se deben impactar y/o asuntos claves a los cuales debe dedicarse prioritariamente la organización, para garantizar la sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción. Se debe definir una palabra o una expresión para sintetizar el imperativo estratégico y redactar una formulación de propósitos sobre el mismo Misión: es la razón de ser de la Fundación e incluye la definición de las funciones generales que la Fundación va a desempeñar. Oferta de valor: es una propuesta claramente diferenciada, sostenible, difícilmente imitable, percibida y apreciada por los grupos sociales objetivo porque

2 Página: 2 de 9 les agrega valor para su éxito y desarrollo, y cuyo valor es percibido por quienes lo reciben, como superior a la retribución entregada. Pensamiento organizacional: corresponde a la filosofía que hace parte de la doctrina de referencia principal de la vida de la Fundación. Es la plataforma que soporta los demás componentes que caracterizan a la Fundación y los condiciona. Es la base para la construcción de la estrategia y para el diario actuar de la misma. Plan de acción: es un instrumento gerencial de programación y control que permite definir tareas, responsables, plazos de tiempo y recursos facilitando el seguimiento y control permanente al avance en el cumplimiento de las iniciativas y metas establecidas en el plan estratégico. Plan estratégico: es un documento en el que la Fundación refleja los objetivos y estrategias a seguir en el mediano y largo plazo, identificando los asuntos clave en el cumplimiento de su visión. Política: es una directriz o lineamiento general que sirve para tomar decisiones en la Fundación y sirve de marco de referencia para la ejecución de las actividades diarias de la Fundación. Al momento de formular una política organizacional se debe redactar indicando las pautas y "reglas de juego" para el actuar diario de la organización y por lo tanto no deben confundirse con procesos o procedimientos, objetivos, imperativos estratégicos, u otras de las definiciones estratégicas de la Fundación. Recursos estratégicos: son el conjunto de capacidades distintivas y activos estratégicos desarrollados y apropiados por la Fundación y que utilizados de manera combinada, garantizan la entrega innovadora e impecable de su oferta de valor. Valores: son las formas de ser y de actuar deseables en los empleados y contratistas ya que posibilitan la aplicación de los fundamentos éticos, de los reglamentos internos, de la normatividad facilitando también la relación con los diferentes grupos sociales objetivo. Visión: describe aquello que la Fundación quiere ser en el futuro, y sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas y de inspiración para motivar a todos los empleados y contratistas en la Fundación. 4. RESPONSABLE Director Ejecutivo

3 Página: 3 de 9 5. CONDICIONES Consideraciones de redacción, divulgación y actualización de la misión: Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (colaboradores, contratistas, proveedores de la Fundación, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden. Reflejar las habilidades distintivas de la Fundación Servir de referente para la toma de decisiones. Ser amplia y flexible para su implementación, pero indicando claramente su alcance. Consideraciones para formular la visión: Inspiradora: Que genere motivación, interés y compromiso en todos los colaboradores de la Fundación. Alcanzable: la visión debe ser realista y debe inducir a la acción. Enfocada: debe ser consistente con la misión y con el pensamiento organizacional para evitar confusiones. Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes. Comunicable: que sea fácil de transmitir y explicar a los grupos sociales objetivo a quienes afecta. Consideraciones oferta de valor La oferta de valor son declaraciones en las cuáles la Fundación identifica la promesa a sus grupos sociales objetivo. Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo de nuevos sistemas, productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Fundación. No se limita a un proceso de mejoramiento de la realidad actual, obedece a un ejercicio de reflexión e innovación que le permita a la Fundación lograr un estado ideal al cual pretender y alcanzar. Debe estar orientada a la superación de las expectativas del sector, es un concepto mucho más amplio que la satisfacción del cliente.

4 Página: 4 de 9 Es importante también considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son aplicables a todos los grupos sociales objetivo. Algunas consideraciones para la identificación de los imperativos estratégicos son: Las perspectivas del Balanced Scorecard. Un posible escenario futuro. Las prioridades derivadas del análisis de brechas. Periodicidad de formulación y/o ajuste del plan estratégico: Una vez finalizado el plazo del plan estratégico o cumplido el 90% de las metas del mismo se deberá realizar una reformulación del mismo. 6. DESARROLLO DE ACTIVIDADES 6.1. Definir el Pensamiento organizacional El equipo directivo de la Fundación conjuntamente con el Consejo Superior de Directores define el pensamiento organizacional como referente superior que oriente todas las acciones. El pensamiento organizacional permanece en el documento DE-GE-1 Direccionamiento Estratégico. tiempo y se incluye en el 6.2. Definir la formulación estratégica En ejercicio conjunto entre los directivos de las áreas y el Consejo Superior de Directores, se define: Misión Visión Valores Políticas organizacionales Que expresen y orienten la gestión de la Fundación. Se genera el acta del Consejo Superior de Directores donde se aprueba la propuesta de formulación estratégica.

5 Página: 5 de 9 Se socializa la formulación estratégica con todos los colaboradores Identificar los grupos sociales objetivo y definir la oferta de valor Con base en la formulación estratégica aprobada, el Consejo Superior de Directores identifica los grupos sociales objetivo. Los grupos sociales objetivo son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que la Fundación debe atender y que se configuran en la razón de ser de la misma. De tal forma, que si se actúa efectivamente en respuesta a sus necesidades, requerimientos y expectativas, se cumple la esencia de su función. Los grupos sociales objetivo incluyen a las partes interesadas o steakholders, que sin ser receptores directos de los servicios de la Fundación, son grupos que tienen un interés especial en la misionalidad de la misma. De igual manera se define la oferta de valor, así: Se definen los elementos de la oferta de valor para los diferentes grupos sociales objetivo a fin de cumplir con sus necesidades y expectativas, respondiendo a la pregunta: Qué debo ofrecer de manera diferenciada al grupo social objetivo? frente a la misión de la Fundación. Una vez identificados los elementos de la oferta de valor, se realiza la matriz Valoración de Oferta de Valor Organizacional en la que se ubican los elementos de oferta de valor (eje horizontal) vs grupos sociales objetivo (eje vertical). Esta matriz es un instrumento visual que permite a los participantes observar cómo cada uno de los elementos de la oferta de valor identificados se orienta a los grupos sociales objetivo. En la matriz colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un elemento de la oferta de valor con un grupo social objetivo que responde positivamente a la pregunta: Este elemento de la oferta de valor es valorado por este grupo social objetivo? 6.4. Calificar y analizar la información asociada a la oferta de valor El equipo directivo conjuntamente con el Consejo Superior de Directores califica la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los grupos sociales objetivo, así: Para cada grupo social objetivo, sumar el número de X (Equis), del eje X, que corresponden al número de los elementos de la oferta de valor que son valorados por ese grupo social objetivo. (Colocar el total en la columna final). Entre más grupos sociales objetivo valoren uno de los elementos de la oferta de valor, ese elemento es más pertinente.

6 Página: 6 de 9 Entre más elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo grupo social objetivo, se considera que la oferta de valor es Suficiente. Analizar los resultados de la matriz, determinando la suficiencia de la oferta de valor. El análisis determina: elementos de la oferta de valor que son valorados por todos o sólo algunos de los grupos sociales objetivo. Un elemento de la oferta de valor es valorado por un solo grupo social objetivo, pero éste es estratégico para la Fundación. Necesidad de eliminar alguno de los elementos de la oferta de valor ya que no es apreciado por ningún grupo social objetivo. Una vez analizados los resultados, se podrán replantear o redefinir los elementos de la oferta de valor Definir los recursos estratégicos El equipo directivo conjuntamente con el Consejo Superior de Directores define los recursos estratégicos que le permiten a la Fundación determinar el grado de esfuerzo necesario para alcanzar sus objetivos. Los recursos estratégicos incluyen las capacidades distintivas y los activos estratégicos, de tal manera que entre mayores sean sus capacidades distintivas y sus activos estratégicos, la Fundación podrá con mayor confianza comprometerse con grandes retos sin el gran esfuerzo adicional de generar esos recursos Realizar análisis de la realidad organizacional. El equipo directivo conjuntamente con el Consejo Superior de Directores analiza y califica los elementos de la Formulación Estratégica (elementos de las definiciones Misión, Visión, Oferta de Valor, Recursos Estratégicos) a fin de determinar el tamaño de la brecha existente entre el elemento planteado y la situación actual. De igual manera analiza los aspectos relacionados con resultados de la gestión, requerimientos y percepción de los grupos sociales objetivo respecto a los productos y servicios de la Fundación, condiciones del entorno local, sectorial, nacional e internacional que pueden incidir en la Fundación, cultura interna y demás aspectos que se consideren necesarios para enriquecer este análisis. Obtiene así, los factores claves de éxito o resultados críticos que permiten tomar decisiones respecto a la redefinición de definiciones estratégicas y frente al Plan Estratégico Definir el plan estratégico de la Fundación Con toda la información ya obtenida, el equipo directivo conjuntamente con el Consejo Superior de Directores define el Plan Estratégico de la Fundación que incluye:

7 Página: 7 de 9 Imperativos estratégicos Objetivos a alcanzar Acciones estratégicas sobre las que se soportará el cumplimiento de los objetivos Responsable (s) de su implementación Definir el cuadro de indicadores De igual manera se elabora el cuadro de indicadores para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos. El cuadro de indicadores incluye como mínimo: Objetivo Meta por período Indicador Responsable Socializar el plan estratégico El Plan Estratégico ajustado se presenta al Consejo Superior de Directores. Una vez formulado el Plan Estratégico, se socializa con todos los colaboradores de la Fundación soportados en el procedimiento de Inducción, Reinducción y Capacitación, así como en el proceso de Gestión de Comunicaciones a fin de crear la sinergia y compromiso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos Desplegar el plan estratégico El despliegue del plan estratégico se realiza generando los planes de acción. Los responsables de cada proceso elaboran el plan de acción con las actividades a desarrollar en un año como aporte al cumplimiento del Plan Estratégico, el cual es discutido y ajustado en el Consejo Superior de Directores. El plan de acción se construye con el apoyo de los directivos y sus respectivos equipos de trabajo Definir la estructura organizacional Con base en todas las definiciones estratégicas y el plan estratégico establecido, la Fundación debe determinar el tipo de estructura organizacional requerida para su cumplimiento. La DE-GE-2 Estructura organizacional debe incluir los cargos, los niveles de responsabilidad y autoridad y la estructura salarial.

8 Página: 8 de 9 La propuesta de estructura organizacional se presenta al Consejo Superior de Directores para su aprobación. Una vez aprobada, el proceso de Gestión Humana definirá los perfiles y funciones de cada cargo en la Descripción de Cargos que quedarán contenidos en el Manual de Funciones Realizar el control al cumplimiento de los planes Mensualmente y con base en la información consolidada por el Director Ejecutivo, el Consejo Superior de Directores, realiza seguimiento al cumplimiento del plan de acción. Se deberá dejar acta de lo tratado y de los compromisos establecidos. Trimestralmente se realiza el seguimiento al cumplimiento de las metas del plan estratégico, verificándolo con la medición de los indicadores respectivos. Si se identifican desviaciones o riesgos para el cumplimiento de las metas propuestas, se definen acciones correctivas, preventivas o de mejora Evaluar el proceso de planeación de la Fundación El equipo directivo de la Fundación, realiza reuniones periódicas para revisar las experiencias de las actividades de la Fundación que sirva como insumo para los procesos de planeación. Cada año o cuando se considere conveniente, se evalúa la pertinencia de las definiciones estratégicas establecidas, las metodologías, las metas y las acciones estratégicas propuestas para el cumplimiento de los planes. Esta evaluación considera cambios en la normatividad aplicable, nuevas funciones y/o servicios de la Fundación, nuevas condiciones del entorno, cumplimiento de metas, retroalimentación del equipo de la Fundación analizadas en reuniones previas Formular lecciones aprendidas y/o acciones correctivas, preventivas y de mejora. Se identifican y gestionan las lecciones aprendidas según el procedimiento P-GCO-1 Gestión de Conocimiento y/o las acciones correctivas, preventivas y de mejora según el procedimiento P-GMC-6 Formulación de Acciones correctivas, preventivas y de mejora que pueden generar ajustes al Direccionamiento Estratégico. 7. ANEXOS

9 Página: 9 de 9 CONTROL DE CAMBIOS: Versión Documento del Descripción del Cambio Motivo cambio del Fecha cambio 1 Creación NA 24 de junio de del Aprobado por Director Ejecutivo. CONTROL DEL DOCUMENTO: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Nombre: Olga Mildred Charry Cargo: Coordinador Gestión Planeación y Calidad Nombre: Máximo Adrian Luna Cargo: Representante de la Dirección para SGI Firma: Firma: Firma: Nombre: Alejandro Varela Villegas Cargo: Director Ejecutivo.