High Performance Telcos en Latino América

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1 High Performance Telcos en Latino América Buenos Aires, 5 Octubre de 2007 Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

2 Mercado y Tendencias del Sector en LATAM Los analistas auguran para LATAM un alto potencial de crecimiento en móvil (CAGR 06-10: 9,6%) respecto a otras regiones y un crecimiento sostenido en fijo (CAGR 06-10: 2,6%). NORTH AMERICA CAGR Population (M) 324,1 334,3 0,8% GDP (Billions) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenue (M$) ,2% Lines (M) 247,7 309,5 5,7% Penetration 69,6% 80,1% Wireline Revenue (M$) ,3% Access (M) 193,1 174,9 2,4% Penetration 94,2% 85,9% EASTERN EUROPE CAGR Population (M) 476,7 476,7 0,0% GDP (Billions) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenues (M$) ,0% Lines (M) 329,0 400,8 5,7% Penetration 46,1% 54,7% Wireline Revenues Access Penetration LATIN AMERICA CAGR Population (M) 560,6 590,2 1,3% GDP (Billions) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenue (M$) ,6% Lines (M) 284,5 376,5 7,3% Penetration 42,0% 51,4% Wireline Revenue (M$) ,6% Access (M) 102,0 104,3 0,6% Penetration 54,1% 48,4% ASIA-PACIFIC CAGR Population (M) 3.569, ,3 0,9% GDP (Billions) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenues (M$) ,2% Lines (M) 1.039, ,7 6,1% Penetration 26,7% 31,1% Wireline Revenues (M$) ,9% Access (M) 572,2 621,5 2,1% Penetration 51,3% 51,6% WESTERN EUROPE CAGR Population (M) 395,6 398,8 0,2% GDP (Billons) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenues (M$) ,4% Lines (M) 426,0 446,2 1,2% Penetration 80,3% 82,8% Wireline Revenues (M$) 160, ,5% Access (M) 270,3 196,5 1,3% Penetration 90,8% 82,4% AFRICA CAGR Population (M) 908,0 991,4 2,2% GDP (Billions) 982 GDP/Pop. (US$) Wireless Revenues (M$) ,4% Lines (M) 162,1 202,3 5,7% Penetration 14,7% 17,4% Wireline Revenues (M$) Access Penetration MIDDLE EAST CAGR Population (M) 197,5 215,8 2,2% GDP (Billions) GDP/Pop. (US$) Wireless Revenues (M$) ,4% Lines (M) 45,7 57,7 5,7% Penetration 19,8% 23,8% Wireline Revenues Access (M) Penetration 2

3 Mercado y Tendencias del Sector en LATAM Este panorama de crecimiento presenta también unas características específicas en LATAM en los tres aspectos clave del sector de las TIC: Demanda Competencia Tecnología Alto potencial de desarrollo sobre todo en móvil y BA (i.e. CAGR BA = 28%). Segmentación de clientes con unas grandes diferencias en cuanto a necesidades, poder adquisitivo, etc. No existe todavía una demanda de productos y servicios avanzados totalmente madura ni masiva. Fuerte competencia en los mercado en fuerte crecimiento: móviles, BA (cable vs ADSL). Consolidación de la presencia de grandes players multinacionales. El proceso de concentración puede alcanzar también a operadores locales en busca de escala frente a las grandes multinacionales. Movimientos incipientes en convergencia de servicios N-play. Inexistencia de un modelo regulatorio regional y homogéneo. Gran potencial para racionalizar / homogeneizar infraestructuras (red, IT) Existe todavía una fuerte asociación entre servicios y tecnologías de acceso (BA sobre ADSL, pay TV sobre cable, ) Uso de tecnologías alternativas para zonas desfavorecidas. 3

4 Mercado y Tendencias del Sector en LATAM Ante esta perspectiva, las empresas de Telecomunicaciones de LATAM tienen que dar una respuesta satisfactoria a los dos grandes retos que caracterizan este sector Cadena de valor/ Modelo Negocio 1.Posicionamiento en el Ecosistema IP - Preservar/crear valor - Elección del modelo de negocio adecuado Reingeniería Estructura Costes 2. Resultados de la Industria - Dificultad en incrementar el ARPU - Presión competitiva / regulación - Grandes esfuerzos para tratar de proteger el margen 4

5 Mercado y Tendencias del Sector en Latam debiendo focalizarse y destacar entre sus peers mediante tres programas estratégicos de transformación soportados en un Modelo Operativo Global. Aspectos Clave Modelos 1 NetCo Company (Efficiency) Transformación de estructuras de costes para mejorar resultado operativo. Homogeneización de infraestructuras (red, plataforma IT). Reingeniería de procesos, externalización. Consolidación y búsqueda de escala a nivel geográfico. 2 ServCo Company (www class service) Nuevos modelos de CRM: best class customer experience Segmentación de clientes como aspecto clave Redefinición de la estrategia de canales: web, mobile customer interface Elevados costes de adquisición / retención de clientes: incentivos, fidelización 3 Innovation Company (Value added) Web 2.0 and mobile web offers Plataformas de agregación de contenidos y liderazgo en 3- screen Programas E2E completos y ágiles para el desarrollo de nuevos servicios (SDP) Nuevos modelos de negocio: competencia vs cooperación Modelo Operativo Global 5

6 Modelos Estratégicos La NetCo Company se caracteriza por la existencia de importantes programas de transformación de las áreas de operaciones para optimizar sus costes asociados.. Aspectos Clave Modelos 1 NetCo Company (Efficiency) Transformación de estructuras de costes para mejorar resultado operativo Homogeneización de infraestructuras (red, plataforma IT) Consolidación y búsqueda de escala a nivel geográfico Reingeniería de procesos, externalización. 2 ServCo Company (www class service) Best in class customer life time management Single web/mobile customer interface Double/triple access marketing Service acquisition cost vs. SAC Segmentation 3 Innovation Company (Value added) Mobile Internet Visitor Space Attractive web 2.0 and mobile web offers Content aggregation platforms Lead three screen initiative New Business Models Global Operating Model 6

7 NetCo Company La Eficiencia Operativa, clave para las empresas del sector, se fundamenta en cuatro aspectos clave. Consolidación Infraestructuras: Red, IT Industrialización Sourcing Eficiente Eficiencia Operativa Reingeniería de los Procesos La situación actual del mercado, caracterizada por la fuerte presión competitiva y por la reducción del ARPU, hacen que la excelencia operativa sea una asignatura obligatoria para que las compañías puedan defender los actuales niveles de rentabilidad. 7

8 NetCo Company Para ello, los operadores deben abordar programas de transformación completos en sus unidades de gestión de operaciones e infraestructura (red, IT) Gestión del Presupuesto: Priorización de la ejecución de proyectos basada en el valor aportado Formalización de la Gestión de Demanda de los negocios Modelo Organizativo: Identificación de nuevos roles, mayor alineamiento con las necesidades de los Negocios Strategic Plan and Control Governance Development Model Architecture Management Service Delivery Resources Management Mejora del proceso de Desarrollo y Testing Formalización de la Gestión de Proyectos Transversales Ejemplo: Modelo de Transformación de IT 8

9 NetCo Company Los departamentos tecnológicos de las compañías (IT y Red) están acometiendo programas de consolidación y normalización de su infraestructura y están evolucionando hacia modelos de provisión dinámica de infraestructuras Acceso desde el puesto de trabajo en cualquier momento y lugar, basado en estándares 2006 Puesto de Trabajo 2005 CPD 2004 Red 2003 I. Consolidación y Estandarización II. Evolución a configuració n bajo petición Recursos provisionados dinámicamente, pago por uso, comoditización de la infraestructura (esencial pero no diferencial) Servicios IP III. Provisión dinámica de infraestructura Fase I Consolidación y Estandarización Es necesario abordar iniciativas de consolidación y estandarización para reducir la complejidad actual inherente a la infraestructura, así como minimizar los costes y la dificultad de gestión. Este es habitualmente un requisito previo para poder evolucionar hacia modelos de capacidad bajo petición (Capacity On-Request). Fase II Evolución a Utility Computing Con un entorno estandarizado, la organización puede plantearse abordar iniciativas de provisión dinámica de infraestructura (Utility Datacentres), movilidad de aplicaciones y servicios IP (voz y datos). Fase III Provisión dinámica de infraestructura Fase final de transformación que permite aprovechar al máximo los recursos que la infraestructura es capaz de provisionar dinámicamente 9

10 NetCo Company Marketing ROI (AMS) Adicionalmente a las áreas tecnológicas, los operadores están siendo especialmente activos a la hora de transformar y optimizar sus procesos y operaciones, tanto de backoffice como procesos de soporte al negocio Gestión, Calidad de los datos y perfil de los clientes Servicios de Marketing Back Office Comercial (Pedidos, Reclamaciones, Facturación) Gestión y Outsourcing de plataformas de servicio (Buzón voz, SMS) Gestión de Contenidos Programas de Fidelización CRM Logística Inversa (SRT) Revenue Assurance Warranty Management Service Mgmt Testing (Handset, Maquetas de Red, SVA) Network Transformation Outsourcing Resource Mgmt Knowledge Mgmt Gestión Documental Formación especifica (Residencial, Empresas, Canal On- Line, Ventas, Productos) Gestión de Tiendas, Franquicias, Merchandising Supply / PRM Logística Inversa (SRT) 10

11 NetCo Company En el sector de las Telecomunicaciones el interés por la externalización es alto y cada vez se considera más esta palanca para conseguir avanzar en el modelo de Eficiencia Operativa. Interés de la externalización por industrias (EMEA)* Industria Telecomunicaciones Utilities Servicios Financieros Administraciones Públicas Sanidad Industria manufacturera Distribución Transporte Facilitar posicionamiento competitivo Generar nuevos flujos de ingresos Recolocar recursos de TI a planes y operaciones más estratégicos Aumento de competencia debido a la desregularización Expansión global y regional Hacia la facturación integrada Reducción de costes Adecuación a normativas Foco en competencias core Interés en Clave Outsourcing Outsourcing Reducción de costes Alcanzar mejores niveles de servicio Reducir la falta de personal especializado Reducción de costes operativos Adopción de programas nacionales de salud Obtener beneficios de nuevas aplicaciones en menor espacio de tiempo Aumento de la competencia de fabricantes operando en localizaciones offshore Colaboración a lo largo de la cadena de suministro Acceso a las últimas tecnologías y habilidades específicas en TI Aumento en la adopción de soluciones de outsourcing Incentivo a la centralización de operaciones como RR.HH. o gestión del real estate Aumento de compras y fusiones de empresas y la necesidad de consolidar plataformas Uso de los recursos, las habilidades y la experiencia de terceros proveedores de logística Reducción de costes Cumplimiento de complejos requisitos de franqueo de aduanas y procesos de seguridad Alto Medio Bajo Baseline spend Applications Infrastructure Consolidation as key lever Supplier Processes & Manageme Quality nt & Sourcing Workforce Mandate, Governance & Organisation La externalización de determinados procesos constituye una fuente alternativa de reducción de costes y mejora de márgenes 33 Off-shoring 25% 40% Spend in target model *Fuente: Gartner on Outsourcing

12 Modelos Estratégicos Dentro de los programas de transformación hacia el High Performance Telco los operadores han de invertir en la orientación de la Compañçia hacia el cliente. Aspectos Clave Modelos 1 NetCo Company (Efficiency) Capex as driver of economies of scale Homogeneous Networks/Common IT Platforms Geo expansion Explore outsourcing, cooperation, etc. Network alignment towards 4G capabilities 2 ServCo Company (www class service) Nuevos modelos de CRM: best class customer experience Segmentación de clientes como aspecto clave Redefinición de la estrategia de canales: web, mobile customer interface Elevados costes de adquisición / retención de clientes: incentivos, fidelización 3 Innovation Company (Value added) Mobile Internet Visitor Space Attractive web 2.0 and mobile web offers Content aggregation platforms Lead three screen initiative New Business Models Global Operating Model 12

13 ServCo Company Las ServCo se caracterizan por disponer de programas estratégicos donde el eje fundamental consiste en la visión integral del cliente, su adecuada gestión de expectativas, la mejora permanente de su satisfacción, y la calidad y simplicidad de los procesos Customer Insight Capturing relevant information across all customer touch points, and using it to build a unique, fact based understanding of the customer s needs. Data Gathering Data Management Insight Development High-Performing Organization Creating and nurturing the kind of environment that attracts, develops and retains the best customer skills and experience across the enterprise. Organization and Skills People Motivation and Reward Governance Customer Interactions Enabling customers to interact seamlessly across all touch points, whenever, wherever and however they choose. Channel Strategy Delivery Channel Management Contact Center Customer Management Contact Center Operations Management Sales Execution Lead Management Sales Operations Order Management Enterprise Integration Align customer-facing functions with all other functions both internal and external to the organization - involved in the satisfaction of customer demands Customer Offers Configuring products and services into differentiated solutions that meet customer s needs and intentions better than competitive alternatives. Insight Application Product and Service Value Propositions Product and Service Management Brand and communication management Financial management Alliance management Market trend responsiveness Knowledge management 13

14 ServCo Company Las tendencias actuales del mercado (nuevos servicios, convergencia) requieren adecuar la estrategia y las capacidades de gestión del cliente (CRM) Segmentation Aggregation User Experience Target large number of smaller segments with multiple differentiated bundles. Avoid one size fits all propositions Aggregate and control, innovative suppliers and 3 party services, extracting value beyond data traffic. Define & design user experience to enable users activate, configure, personalize and access limitless digital services. Netflix (online VOD) "unpopular" movies are rented more than popular movies Helio (JV of SKT & Earthlink) US MVNO targeting young users. $65- $135 ARPU. Aggregates content, search, communities, comms services. iphone (Apple) Easy, flexible user experience giving the control to user 31M ipods sold in 2006 FY 14

15 ServCo Company Los clientes requieren de una atención muy diferenciada según los distintos segmentos, pudiendo llegar a tener necesidades muy complejas y específicas. Esto implica una serie de nuevos requerimientos al CRM que han de considerar los players del sector. Claves del nuevo Customer Experience CRM 2.0 Vinculación fácil y dinámica Simple subscription process No long term contracts No penalties 24x7 connection channel Transparencia & simplicidad Speak Customer language Simple tariffs & promotions Clear service focus/brand Easy web browsing No hidden costs Relación multi-canal Multi-channel access Double service delivery (PC + Mobile) Multi device Portal-Empowered Personalización Servicios Value Based Dual delivery Self servicing Full control Self discovery Differentiated P&S Personalised P&S Configurable Platinum/Gold/Silver Differentiated P&S Differentiated touch points 15

16 ServCo Company Para ejecutar dicha estrategia es necesario alinear las capacidades, herramientas y personas, tanto desde el punto analítico como desde el punto vista transaccional. Strategic CRM Analytic CRM Marketing Strategy and Resource Management Customer Data Collection and Management Analyze and Draw Insight Operationalize Insight Operational CRM Channel Management Web and Wireless Marketing Management Partner Relationship Management Sales Force Mgmt Order Mgmt Voice Fixed Premise and Field 3 rd Party Contact Center Management Contact Center Execution Service Management Customer Experience Mgmt Human Performance CRM Business Intelligence CRM 16

17 Modelos Estratégicos Existen una serie de tendencias en el mercado que enfatizan la relevancia de las capacidades de innovación y valor añadido por parte de las telcos Aspectos Clave Modelos 1 NetCo Company (Efficiency) Capex as driver of economies of scale Homogeneous Networks/Common IT Platforms Geo expansion Explore outsourcing, cooperation, etc. Network alignment towards 4G capabilities 2 ServCo Company (www class service) Best in class customer life time management Single web/mobile customer interface Double/triple access marketing Service acquisition cost vs. SAC Segmentation 3 Innovation Company (Value added) Web 2.0 and mobile web Plataformas de agregación de contenidos y liderazgo en three screen Programas E2E completos y ágiles para el desarrollo de nuevos servicios (SDP) Nuevos modelos de negocio: competencia vs cooperación Global Operating Model 17

18 Innovation Company analizando su capacidad de evolución hacia nuevos modelos de negocio que puedan proporcionar una respuesta satisfactoria a la nueva demanda digital. Los cliente están cambiando sus comportamientos y patrones de consumo demandando poder comunicarse desde cualquier lugar y en cualquier momento adoptando masivamente nuevos formatos de comunicaciones y buscando distintos medios en los que relacionarse con otras personas. La evolución tecnológica, la aparición de Internet y de las redes IP han generado nuevos servicios, que involucran a todos los eslabones de la cadena de valor. El nuevo mundo digital: Gestión del hogar / oficina Entretenimiento Gestiones administrativas Información / conocimiento / servicios Telegestión domótica Teleseguridad Equipamiento TIC y del hogar Internet TV Video / Música on demand Chats Juegos en red e-gobierno Gestiones administrativas online e-comercio e-learning Contenidos digitales Pagos de conveniencia 18

19 Innovation Company Las Innovation Companies ha de transformar y adaptar su offering en respuesta a la nueva demanda y disponer de las capacidades técnicas que les permita optimizar el time to market y garantizar la calidad de los nuevos servicios Estrategia: definición nuevos offerings Industry Outlook Service Launch & Innovation MultiPlay & Convergence New Business Models xvno Services & Applications Customer Portal Desarrollo de Servicios (SDP) Content/Video Comms & PIM MVNO DVB-H/IpTV Social VoIP solution GPS Networks Framework Self Made (Community Synchroniza Premium aggregation) tion SDP Framework SDP for Mobile (Service Orchestration, 3PGW..) SDP for broadband (Service Control) Full SDP implementation Service Enablers SDP Operación Servicios Hosted ACS MVNE BSS E2E SDP IT solution Hosted Services Mobile Service video TP Integration 3 Party bureau Integration & cooperation Management and Mgmt 19

20 Innovation Company Los distintos agentes del sector han de posicionarse en el nuevo entorno IP de cara a capturar y fidelizar el Cliente Digital, y ser competitivos frente a nuevos players Venture capitalists invest in Mobile Internet & Web 2.0 Internet players move into mobile space Technology World Fixed/Mobile Carrier Media World Media players develop N-screen marketing Equipment vendors sign alliance with traditional internet players PC Internet World Three-Screen marketing is being developed Mobile Internet World 20

21 Innovation Company Los programas de ServCo Company e Innovation Company tienen puntos en común y han de ejecutarse de forma integrada para asegurar el éxito de la transformación. - Application architecture: core components - Customer Portal Web Customer Portal Mobile Customer Portal BSS / OSS SDP Enterprise Service Orchestration and Integration Service Security (TPGW) Services Content Mgmt & DRM Unified Directory Presence Session Control Network Integra tion Billing Rating & Balance Mgmt Service Provisioning Order Mgmt SIM & Number Mgmt CRM Control and Enablers IP Multimedia Subsystem (IMS) Enablers (SMS-C, MMS-C, SIP Server, ) IN Softswitch Transport and Core Network Access Network PDH/SDH Packet Switched (IP) Circuit Switched INTRANET PSTN xdsl GSM/GPRS UMTS EVO/DV WCDMA Access Device Home/Office PC PDA/ Palmtop WIFI Device Mobile Device Fixed Device 21

22 Modelo Operativo Global Para una región como Latinoamérica, es necesario disponer de un Modelo Operativo Global que permita potenciar el resto de programas. Focus Areas 1 NetCo Company (Efficiency) Capex as driver of economies of scale Homogeneous Networks/Common IT Platforms Geo expansion Explore outsourcing, cooperation, etc. 2 ServCo Company (www class service) Best in class customer life time management Single web/mobile customer interface Double/triple access marketing Service acquisition cost vs. SAC 3 Innovation Company (Value added) Mobile Internet Visitor Space Attractive web 2.0 and mobile web offers Content aggregation platforms Lead three screen initiative Network alignment towards 4G capabilities Segmentation New Business Models Modelo Operativo Global 22

23 Modelo Operativo Global Dicho Modelo Operativo Global se conforma en torno a una serie de elementos clave, cuya optimización puede suponer un impulso adicional en la eficiencia operativa de la empresa, a la vez que facilita la evolución a nuevos modelos de negocio. Elementos clave de un Modelo Operativo Global Modelo de Gobierno Modelo de gestión de las Unidades de negocio Modelo de Operaciones Modelo de Gestión de Marcas Modelo de Innovación 99 Claridad Eficiencia Velocidad Integración Mejora de resultados 44 Modelo de Back office Modelo de gestión de Talento y Cultura 88 Modelo de Control de Gestión Modelo de IT Modelo de Procesos y de gestión de Datos 23

24 Modelo Operativo Global La High Performance Telco con presencia regional en Lationamérica debe avanzar en su estrategia y Modelo Operativo Global hacia el concepto de Empresa Multipolar: Grado de implicación de la matriz Gestión Global y Sinérgica de Operaciones Gestión de Unidades de negocio Modelo Estratégico Global Control Financiero Tipos de empresa en función del modelo de Gobierno y el Modelo gestión de las Unidades de Negocio Holding Financiero Negocios Independientes Grupo Discontinuo Grupo Centralizado Una Compañía Multipolar Ejecución conjunta y global de las operaciones Nivel de interacción entre las unidades de negocio Una Empresa Multipolar Modelo de negocio compartido con autonomía de decisión de las distintas unidades. Modelo de Control de Gestión único y homogéneo. Procesos estandarizados y eficientes. Centros de Excelencia. Operaciones globales y centros de servicios compartidos. Back office integrado. 24

25 Conclusiones DOS GRANDES RETOS: Definición Modelo de Negocio y protección/crecimiento de ingresos Eficiencia operativa TRES MODELOS/PROGRAMAS ESTRATEGICOS: NETCO COMPANY : Orientado hacia la racionalización de las infraestructuras, arquitecturas IT, etc. para transformar el modelo de costes y garantizar eficiencia en el soporte al negocio y a las operaciones en general. SERVCO COMPANY : El eje fundamental es el conocimiento del cliente y la visión integrada del mismo, la mejora permanente de su satisfacción, la calidad y la simplicidad de los procesos a través de una nueva estrategia de canales, una arquitectura CRM analítica y operacional, etc. INNOVATION COMPANY. Nuevos offerings en respuesta (o anticipándose) a la demanda. Definición de un nuevo modelo de negocio con un distinto posicionamiento en la cadena de valor. Requiere de capacidades técnicas que permitan optimizar el Time to Market (SDP). UN MODELO OPERATIVO GLOBAL Que potencie los tres programas anteriores, garantice sinergias, optimice la gestión del talento de acuerdo a la nueva realidad Multipolar en la que LATAM está inmersa. 25

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