Conferencia SPIN Chile Santiago, Chile 14 de Marzo 2012

Transcripción

1 Red Chilena para el Mejoramiento del Proceso de Software Procesix 2012 Optimizando procesos Conferencia SPIN Chile Santiago, Chile 14 de Marzo 2012 Luciano Guerrero President Procesix Inc. TOGAF is a registered trademark of The Open Group in the United States and other countries. e-scm 2006 by Carnegie Mellon University. All rights reserved. SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University ITIL is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. PMI and PMP are registered marks of Project Management Institute, Inc. COBIT 4.1 is property of the IT Governance Institute (ITGI) 1

2 Las empresas están enfrentando cambios dramáticos durante esta década, provenientes de múltiples frentes en transformación acelerada: economía internacional, tecnología, globalización, cambio cultural, entre otros. Los modelos de negocios que fueron exitosos hasta hace poco necesitan revisarse para adaptarlos este rápidamente cambiante entorno. Hay nuevos competidores, diferentes mercados y mayores oportunidades nuevas. Solamente una cosa no cambia: para ser una empresa con éxito (un sobreviviente) hay que optimizar continuamente la productividad, mejorar la calidad y siempre estar un paso adelante de competidores para satisfacer las necesidades de los clientes. Procesos maduros son un base solida que permite construir la arquitectura empresarial, optimizar la inversión en tecnología y reclutar al mejor talento humano. Procesos bien implementados son una herramienta poderosa para sustentar los objetivos del negocio, capturar know-how y reducir el riesgo de la rotación de personal altamente calificado. Se necesita percibir el proceso desde la perspectiva del cliente, integrando a equipos y áreas funcionales para producir servicios y productos de alta calidad. La industria parece estar adoptando marcos de procesos integrados, basados en multi-modelos, pragmáticos y orientados a resultados medibles. 2

3 Agenda Flash presentation: 3

4 Preguntas frecuentes sobre Mejora de Procesos 4

5 QUIENES SOMOS 5

6 Propuesta de valor a clientes Consultoría en Business Process Management (BPM) para mejorar La productividad y eficiencia de sus procesos El alineamiento de sus procesos TI con los objetivos de negocios Sus flujos de trabajo en base a las mejores prácticas de la industria internacional Expertise dando servicio desde 1999 Consultoría, Capacitación y Evaluaciones para implantar soluciones eficaces a problemas y riesgos comunes que afectan a la industria TI Equipo de consultores expertos (SME) en gobernabilidad, gestión de procesos, gestión de proyectos, ingeniería de sistemas, desarrollo de software, servicio, aseguramiento de calidad y otros componentes centrales de la industria de TI Líder en la difusión de modelos e innovaciones de procesos, incluyendo escm, PSP, TSP, C-BOK, CMMI- SVC y CMMI-DEV, entre otros Presencia y excelencia Presencia regional a través de oficinas en: Canadá Chile Brasil Colombia Argentina Representantes en América Latina y Europa Partnership con organizaciones de referencia internacional 6

7 Procesos y negocio Buenas prácticas Pasos para mejorar Definiendo procesos: Herramienta de poder o papeleo? Optimizar el desempeño de su empresa 1. LOS PROCESOS SUSTENTAN AL NEGOCIO 7

8 Puesta en valor de inversión Competencia global Innovación y cambio Desafíos al negocio Objetivos de negocios Desafios 2010 s Gestión de amenazas Gobernabilidad y Control oportuno Conocimiento sustentable Oferta de talento 8

9 Necesidades del Cliente Visión end-to-end Perspectiva del cliente Proceso del Proveedor Satisfacción del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Marca Partnership Dirección, Cliente, Equipo 9

10 Definición clásica Un flujo de actividades definidas con el propósito de producir productos de trabajo deseados Definiendo procesos Definición década de 2010 Modelar las actividades con suficiente detalle para entender lo que hace el negocio y como se desempeña Proporcionar control efectivo en lo hace el negocio Potenciar innovación, productividad y sustentabilidad del negocio Una inversión mayor que debe producir retornos Lo que diferencia a su empresa de los competidores 10

11 Gobernabilidad y arquitectura empresarial Herramientas y soluciones Tecnología Componentes básicas Organización Procesos Captura de experiencia Personas Talento y know-how 11

12 Procesos como factor clave para el éxito Alineamiento con plan de negocios Gestión del talento Captura de conocimiento Capacidad de control del desempeño Oportunidad para introducir cambio 12

13 Desmitificando la mejora continua No es un talismán mágico Requiere una inversión en patrocinio, tiempo y recursos El ROI generalmente es positivo No hay implementaciones express No puede hacerse por silos ni delegarse a terceros Es principalmente para apoyar los objetivos del negocio No debe ser sinónimo de burocracia o papeleo 13

14 Visión de Arquitectura empresarial Optimizar e integrar a lo largo de la empresa el conjunto de procesos Que responda al cambio Que permita lograr los objetivos de la estrategia del negocio 14

15 TOGAF Componentes de la arquitectura empresarial Finanzas Cliente Operación Conocimiento Procesos de la empresa 15

16 Características de la madurez Nivel inicial (ML1) Proceso se improvisa Dependencia en individuos Riesgo elevado al negocio Nivel de proceso Gestionado (ML2) Gestión de proyectos Mecanismos de control Puede haber silos Procesos de ingeniería no necesariamente acordados Nivel Definido (ML3) Proceso estándar compartido Guías de adaptación adecuadas Procesos de ingeniería concordados Alta Madurez (ML4 y ML5) Entendimiento exacto del rendimiento del proceso Gestión cuantitativa de proyectos Mejora continua de calidad y rendimiento 16

17 Entender los procesos del negocio Mejora continua del desempeño Identificar los dolores Liderazgo para cambiar Indicadores Definiendo expectativas Adaptando Resultados Identificar metas a alcanzar Proyecto de mejora 17

18 Procesos y negocio Buenas prácticas CMMI, ITIL, Togaf, Cobit, etc.: Cuál es el mejor modelo para cada negocio? Venta interna: Cómo convencer a gerentes, clientes y equipos de invertir en mejora de procesos? 2. BUENAS PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA Pasos para mejorar 18

19 Procesos Control Activos Desarrollo Gestión del Negocio Gestión de Proyectos Tercerización Servicio Calidad Adquisiciones Procesos Métricas 19

20 Relación entre multi-modelos Desarrollo (CMMI) Gobernabili dad (COBIT) Gestión de Proyectos (PMBOK) CMMI Adquisiciones Servicio (ITIL) CMMI Servicios CM QA Proveedores Procesos Métricas e-scm 2006 by Carnegie Mellon University. All rights reserved. SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University ITIL is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. PMI and PMP are registered marks of Project Management Institute, Inc. COBIT 4.1 is property of the IT Governance Institute (ITGI) 20

21 Marco de procesos integrales 21

22 Business drivers para la mejora Principales razones que motivan a los directivos para iniciar proyectos de mejora Ahorro de recursos y bajar costos Enfrentar mejor los desafíos del mercado Mejorar desempeño e innovar Mejorar satisfacción del cliente Cumplir con regulaciones Respuesta a eventos especiales (mergers) Adaptado de The State of BPM 2010, Paul Harmon & Celia Wolf 22

23 Los costos de la mala calidad son siempre mayores que invertir en buena calidad Quality is Free, Philip Crosby, 1979, ISBN Caso de negocios Los mejores resultados del desempeño resultantes de la mejora de procesos justifica con creces la inversión necesaria para efectuar el cambio 23

24 Valor real que aportan los modelos de la industria Preguntas a hacer para implantar modelos en su empresa Necesidades del negocio que el modelo debe cubrir Hay necesidades que deben ser complementadas por otros modelos En que medida se necesita implementar las prácticas Balance de costos estimados y resultados esperados La cultura y madurez de la organización son compatibles con las prácticas 24

25 Problemas que entorpecen la mejora continua Mal entendimiento entre clientes y proveedores de servicio Procesos son realizados por individuos Procesos difíciles de transferir o repetir Necesidad de modelar el proceso actual Procesos están documentados, pero son mal utilizados en la práctica Procesos son percibidos como burocráticos o de bajo valor agregado Personal no compra los procesos actuales Gerencia no ve que el proceso apoye a los objetivos del negocio Proceso actual tiene debilidades y oportunidades de mejora conocidas Mala comunicación entre gerentes y especialistas Diversidad de soluciones o variantes en uso que no tienen justificación No hay acuerdo entre los actores del proceso sobre la forma de implementarlo Predominan personalidades fuertes que impiden alcanzar consenso Procedimientos no satisfacen necesidades de quienes realizan el trabajo Falta de liderazgo para comunicar e implantar el proceso Necesidad de introducir mejoras importantes, nuevas metodologías o hacer reingeniería Necesidad de capacitar Necesidad de cambiar la cultura organizacional para realizar el proceso 25

26 Beneficios reales que puede brindar la mejora Procesos funcionan bien independientemente de quien lo aplica Procesos se pueden transferir o repetir Se captura el proceso actual Procesos están documentados en forma útil Procesos son percibidos como proporcionando valor agregado Personal utiliza el proceso documentado Gerencia percibe aporte del proceso a los objetivos del negocio Proceso actual se mejora oportunamente Entendimiento común del proceso por todos los stakeholders Se aplican criterios establecidos cuando se necesita adaptar el proceso Las reglas para implementar el proceso son entendidas por todos Existe una cultura organizacional que facilita consenso Procedimientos son una ayuda eficaz a quienes realizan el trabajo Existe liderazgo para comunicar e implantar el proceso Las mejoras importantes se realizan en forma planificada Los empleados reciben capacitación adecuada a sus roles y proyectos El proceso disminuye los riesgos, mejora la calidad y el desempeño 26

27 Procesos y negocio Buenas prácticas Pasos para mejorar Proyecto de mejora exitoso: Qué hacer para que la mejora se traduzca en resultados significativos? Reinventando el modelo de negocios: Cómo establecer procesos que hagan la diferencia en el negocio del cliente? 3. POSIBILIDADES A DESARROLLAR 27

28 Análisis Process As Is D D Diagnose Define Ruta para mejorar procesos M M Evaluación de los procesos actuales Measure Measure A A Diseño de Process To Be Analyze Analyze Implementación de nuevo proceso I D Improve Design C V Control Verify 28

29 Análisis Process As Is Ruta para mejorar procesos - 1 Evaluación de los procesos actuales Diseño de Process To Be Inventariar, modelizar, descubrir el proceso actual de la organización Qué somos y tenemos ahora Implementación de nuevo proceso 29

30 Análisis Process As Is Ruta para mejorar procesos - 2 Evaluación de los procesos actuales Diseño de Process To Be Identificar la eficiencia de los procesos en forma sistemática con respecto a los objetivos del negocio Medir nuestra capacidad y el dolor Implementación de nuevo proceso 30

31 Análisis Process As Is Ruta para mejorar procesos - 3 Evaluación de los procesos actuales Diseño de Process To Be Determinar y diseñar procesos que mejoren significativamente el desempeño de las capacidades de la organización Plan para mejorar como lograr nuestros objetivos Implementación de nuevo proceso 31

32 Análisis Process As Is Ruta para mejorar procesos - 4 Evaluación de los procesos actuales Diseño de Process To Be Implementar soluciones eficaces, eficientes y ágiles para mantener relaciones ganadoras y sostenidas entre Clientes y Proveedores Implantar las soluciones según planificado Implementación de nuevo proceso 32

33 Sitios evaluados oficialmente Fases de un proyecto de mejora 8steps 6. Ajuste a la institucionalización Seguimiento, apoyo experto a los responsables durante la implantación, correcciones Verificación de avance en la implementación con respecto al modelo de referencia, por ej. CMMI 7. Valoración o certificación 5. Análisis de resultados 0. Definir marco estratégico y táctico general del proyecto Plan de evaluación en el sitio realizado Modelo de proceso As Is Informe de brecha (gap) Arquitectura de procesos Línea base de Marco de procesos mejorado (flujos, procedimientos, artefactos) 4. Implementación Plan estratégico de la iniciativa global Personal capacitado en los temas 1. Capacitación específicos y preparados para ejecutar sus tareas 3. Plan de Acción 2. Diagnóstico Inicial Plan de Implementación global establecido Plan de Acción establecido por unidad organizacional 33

34 RESUMEN 34

35 Patrocinio La mejora de procesos es un proyecto de verdad Pragmatismo Algunas claves para el éxito Apoyo a objetivos del negocio Gestionar cambio cultural Involucrar a la organización 35

36 Beneficios y desafíos de los proyectos de mejora Costos y trabas Resistencia al cambio Efectos secundarios en el corto plazo Expectativas poco realistas Iniciativas aisladas de la estrategia Implementaciones parciales Beneficios ROI medible Eficiencia y apoyo a los objetivos del negocio Mejor gestión de riesgos Mejores curvas de aprendizaje Gobernabilidad, control y visibilidad gerencial 36

37 Enfoque multimodelo: de estrategia a acción Identificar objetivos de negocio y dolores Los modelos solamente son medios para adaptar El propósito es mejorar el desempeño El modelo no es un fin Los modelos son mapas de ruta para guiar la implantación No son recetas infalibles No existe un modelo universal Cubren aspectos específicos del negocio La mejora debe enfocarse desde una perspectiva integral del negocio Las mejoras del silo no siempre son efectivas 37

38 INFORMACIONES ÚTILES 3 38

39 Presencia de Procesix para sus clientes Procesix Chile Procesix Colombia Procesix Argentina Procesix Brasil Procesix Canadá Partners en México, Costa Rica, Ecuador, Republica Dominicana, Rumania, España, EEUU Ver: Procesix Chile Brasil Av. Pentágono Procesix Colombia 1100, Luis 4/21, Thayer Procesix Alphaville, Bogotá Medellín Ojeda Argentina 0130 Santana oficina 608 de Parnaíba, Calle Santiago Carrera 113 Av. SP Procesix Leandro 48 No. Brasil, # AA N Inc. Torre Sur A 70 Alem Oficina , 406, 3 Tel: Complex (2) Piso Benoit Bogotá (C1001AAB) 16, Kirkland las Vegas, Tel: +55 Buenos (QC), Envigado (11) Canada Aires - H9H PBX Tel: (57 Argentina 5H6 14) Tel: Tel: (514)

40 Difusión Cursos remotos Webinars ofrecidos por Procesix Que es BPO Que es CMMI-SVC Entendiendo PSP y TSP Que incorpora el modelo CMMI v1.3 Que es C-BOK (ABPMP) Que es BPM Soluciones y Servicios de Procesix Para calendario comunicarse con info@procesix.com Sesiones de mejora de procesos para ejecutivos Revisión de Pares Formación de auditores de proceso (QA) Formación de grupos de Procesos Dinámica de Grupos de Mejora (PATs) Taller de procesos de servicios Taller de prácticas de BPO Taller Arquitectura Empresarial 40

41 Algunos cursos anunciados para Q1/Q Marzo Intro to CMMI-DEV, Santiago de Chile Intro to CMMI-SVC, Buenos Aires Argentina Intro to CMMI-DEV, DF Mexico Abril Intro to CMMI-DEV, Antofagasta Chile Mayo Intro to CMMI-DEV, Bucarest, Rumania Intro to CMMI-SVC, Bogotá, Colombia 41

42 Guide to BPM Common Body of Knowledge (C- BOK) ISBN: esourcing Capability Model for Service Providers (escm-sp) ISBN: esourcing Capability Model for Client Organizations (escm-cl) ISBN: CMMI for Services: Guidelines for Superior Service CMMI-ACQ for Acquisition CMMI-DEV for Development CMMI-SVC, CMMI for Services, Version 1.3 Materiales de difusion Procesix: - Funciones de QA Lecturas recomendadas sei.cmu.edu sei.cmu.edu ciones_de_un_grupo_qa_- _paper_1_introduccion 42

43 Preguntas? 43

44 Muchas gracias por su asistencia! Luciano Guerrero, President Procesix Inc. Jorge Arriagada Gebhard, Procesix Chile 44