TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Transcripción

1 TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

2 CLASIFICACIÓN Outsourcing Benchmarking CRM Empowement

3 EL OUTSOURCING

4 EL OUTSOURCING TRADUCCIONES APROXIMADAS SUBCONTRATACION EXTERNALIZACION TERCERIZACION Contrato que una empresa hace a otra para que realice deter-modalidad de contratación, minados servicios paraen que una organización la misma. exterioriza determinadas actividades de la empresa. Contratar con terceros servicios o procesos que se convierten en una extensión de los negocios de la organización.

5 INICIO DEL OUTSOURCING Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril, fue tal la demanda por los productos en la mayoría de las empresas que se vieron obligados a buscar quien les realizara trabajos por fuera de ella, pero fue en los ochenta cuando el mundo empezó a ver como era mas conveniente entregar ciertos productos a terceros que hacerlos la misma empresa,y el caso mas relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su sistema de telecomunicaciones.

6 PIONEROS DEL OUTSOURCING BUENO El inventor bueno, fue MANPOWER, empresa mundial cuyo giro es la prestación de servicios "temporales", inicialmente de secretariado, y posteriormente en todas las áreas profesionales; Satisfacía, y sigue satisfaciendo, necesidades reales de las empresas. MALO El inventor malo, fue CODELCO, con un plan llamado sarcásticamente de "desvinculación" en el cual disminuyeron violentamente la cantidad del personal de planta, y por ende los costos fijos, con un gasto considerable por una sola vez en Indemnizaciones como carnada para retirarse, y supuestamente seguir trabajando con el mismo sueldo a través de empresas Contratistas.

7 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING Definir la estrategia. Definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. Reevaluar y cambiar las relaciones entre la compañía que contrata y el suplidor. Medición del desempeño del suplidor. Compartir resultados.

8 PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO REVISION DE LA ESTRUCTURA. DETERMIAR QUE ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y CUALES NO. SELECIONA EL PROVEEDOR.

9 REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Cambiar la cultura organizacional. Contar con la tecnología de información adecuada.

10 SELECCIONAR EL PROVEEDOR Analizar la relación costo / beneficio. Elaborar un contrato escrito y estricto Claridad de Objetivos. Expectativas Realistas. Compromiso del Cliente. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio. Flexibilidad Financiera. Compromiso del Proveedor. Conformidad Gerencial. Flexibilidad Tecnológica. ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING

11 Outsourcing de los sistemas financieros Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de la producción. Outsourcing de actividades secundarias. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

12 La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente

13 Reducción de costos. Transformación de la estructura de costos. Flexibilidad. Rapidez. Especialización.

14 Riesgo programático. Riesgo contra actual. Otros riesgos.

15 LAS REGLAS FUNDAMENTALES Buscar y seleccionar organizaciones que cumplan con el modelo de la empresa. Trabajar solo con las organizaciones que estén financieramente sólidas. No buscar exclusividad con las organizaciones subcontratadas. Conseguir una atención especial de la organización subcontratada. Establecer una relación de igualdad y mutuo interés con las organizaciones subcontratadas.

16 ASPECTOS TECNICOS La planificación correcta del outsourcing debe completar los siguientes puntos : Revisión de procesos actuales y reingeniería de los mismos. Cambios en los sistemas de gestión. Cambios en los lugares de trabajo. Establecimiento del proceso de transferencia. Establecimiento de los sistemas de integración y Planificación de tareas.

17 ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL OUT SOURCING Comunicación Involucración (ambas organizaciones)

18 DE COMUNICACION 1. Realización de un plan de comunicación interno que explique el proceso. 2. Realización de entrevistas personales para 3. Conocer el estado de cada uno. DE INVOLUCRACION 1. Identificación de las personas a transferir a la empresa seleccionada. 2.Identificación, entrenamiento de las personas a reubicar. 3.Identificación de las personas que no pueden ser reubicada.

19 RELACION - EMPRESAS

20 RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING

21 CONCLUSIONES Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una visión más amplia del negocio. Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que requieren los grandes cambios del negocio.

22 EL BENCHMARKING

23 Conceptos (1979) Es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. LO MEJOR DE LO MEJOR

24 OBJETIVO DEL BENCHMARKING Desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en ek mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (BENCHMARKS) Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado. Incorporar lo mejor de lo mejor (adoptar los puntos fuertes).

25 15 ETAPAS BENCHMARKING PLANEAR ANALIZAR 1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar 2. Identificar el mejor competidor 3. Identificar los benchmarks 4. Organizar el grupo de evaluación 5. Elegir la metodología de colecta de datos 6. Planear visitas 7. Utilizar la metodología de colecta de datos 8. Comparar la organización con sus competidores 9. Catalogar las informaciones y crear un Centro de competencia 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño. DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de la organización REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

26 Ventajas BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Competitividad Mejores Practicas empresariales Definición de los requisitos del Cliente Fijación de Metas y Objetivos Enfoque interno Cambios por medio de la evolución Pocas soluciones Manutención de las prácticas actuales Se basa en la historia o intuición Percepción subjetiva De dentro hacia afuera Enfoque interno y subjetivo Enfoque reactivo Conocimiento de la competencia Cambios inspirados en los otros Muchas opciones de prácticas Desempeño Superior Se basa en la realidad del mercado Evaluación Objetiva De fuera hacia dentro Enfoque externo y objetivo Enfoque proactivo

27 Customer Relationship Management - CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente)

28 Concepto de CRM Gestión de Relaciones con Clientes Es la Combinación de Acciones Estratégicas orientadas a fortalecer las relaciones con los Clientes Todo soportado en la Tecnología de la Información INTERNET

29 Concepto de CRM Gestión de Relaciones con Clientes Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organización orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: La Información de sus Clientes ; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos La Tecnología hace posible este Objetivo, colaborando en mejorar los Procesos Comerciales de Ventas y Servicios al Cliente. CRM no es sólo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el Call Center o el para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa.

30 Qué plantea una Estrategia CRM? Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes Requiere decisiones en las políticas que afectan a la organización entera Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (De acuerdo a estrategias de Marketing 1 to 1 ) APRENDER todo Sobre los Clientes

31 El Marketing Relacional, se basa en la Relación Directa con los Clientes - Se soporta en Estrategias CRM El Conocimiento de las Necesidades de los Clientes permite personalizar la Oferta Comercial Productos o Servicios Personalizados según Pedidos Canales de Atención Preferidos por el Cliente Precios reducidos al compartirse con el cliente los ahorros en publicidad masiva, ausencia de intermediarios, reducción de stocks, etc. Facilita las Ventas Cruzadas (Otro producto al mismo Cliente) La Evolución de la Tecnología Facilita la aplicación del Marketing 1 a 1 El incremento exponencial del número de Clientes de una Empresa requiere el soporte de los sistemas de Información para detectar necesidades e interactuar con los Clientes. El Internet, el Contact Center, los módulos de auto servicio (Canales de Atención) y las Bases de Datos Analíticas, permiten reunir la información del Cliente en cada contacto y en Tiempo Real

32 Por qué aplicar CRM Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año 10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual. Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100% La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%. Las Ventajas son Resaltantes Lealtad de los Clientes más Rentables Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad) Reducción del Precio a Clientes preferenciales al reducirse la cadena de Valor Integración del Cliente en la Configuración de Nuevos Productos y Servicios a la medida de sus necesidades

33 En el Marketing Masivo hay esfuerzos no enfocados y acciones que se dejan de hacer Las campañas de Mailing, pierden el 95% de la inversión en impresos que se desechan sin que genere ventas La publicidad en Medios es muy costosa y se pierde si el Cliente al que va dirigido, no la ve o escucha o no le presta atención Un Cliente no satisfecho hablará mal de la empresa a 20 personas entre Clientes y Clientes Potenciales Un Cliente leal es un buen referente para otros nuevos clientes y el costo de su acción de referencia es muy bajo.

34 COMPONENTE EN EL CRM Información de los Clientes en los Sistemas de la Empresa Módulo de Ventas Visión 360º del Cliente Módulo de Servicios Interacción con los Clientes Módulo de Marketing

35 Estructura de los Aplicativos CRM En cada Canal de Contacto con el Cliente debe existir información que permita una rápida interacción con el Cliente para Brindar un servicio o aprovechar la Oportunidad de Venta

36 Componentes Clave de la Estructura CRM Todos los Canales de Atención deben ser un punto activo de ofertas comerciales y recepción de Información Canales de Contacto Personal Fuerza de Ventas (Acción de Campo) Ejecutivos y Ventanillas (Atención en Oficinas) Contact Center Canales de Auto Servicio Internet Mailing Cajeros Automáticos, Kioskos de Información

37 Integración de la Solución CRM Los Aplicativos CRM, sólo son una parte de los Sistemas de la Organización La Integración no sólo es con los Aplicativos ERP y SCM. Debe Integrarse también a: Aplicativos de funcionalidades propias de la Empresa (Calificación de Productos, Creación de Productos, Digitalización de Imágenes, Datawarehouse, etc.)

38 EMPOWERMENT

39 GERENTE ANTES HOY Dirigir Coordinar acciones Controlar Dar libertad Supervisar Tener fe en la gente

40 Concepto Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, conferir poderes. Potenciación, empoderamiento, apoderamiento. Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

41 Empowerment Es una nueva filosofía Implica Cambio de actitud y de identificación con lo que se hace. Es un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja. Supone una serie de cambios de mentalidad

42 DOS CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL EMPOWERMENT No significa dejar el poder No es disminuir su margen de responsabilidad. EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGÍA HACIA LAS METAS

43 ENFOQUE ESTRATÉGICO Un enfoque de este tipo podría esquematizarse con un triángulo que tenga en sus vértices la ESTRATEGIA, que ayude a todos los empleados a comprender el concepto de valor para el cliente, y cómo lograrlo; la GENTE, que debe mostrar espíritu de servicio, además del conocimiento y las capacidades para brindarlo; y los SISTEMAS, que ayuden a los empleados a crear y brindar valor.

44 VENTAJAS DEL EMPOWERMENT Es la base de la Cultura Organizacional. Incrementa la Competitividad Incrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de contribución del personal de la organización

45 Las Tres Claves para Facultar a los 1ra. Clave. Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser responsables. empleados.

46 Los lideres que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la empresa y no tendrán jamás una organización facultada.

47 2da. Clave Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio. Sus metas, la imagen.

48 3ra. Clave Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos, las decisiones.

49 Antes la gente se contentaba solo con tener un empleo. Ahora quieren mas que un empleo; quieren un empleo en que se puedan realizar, en que puedan sentir que están haciendo una contribución real.

50 EL ENTORNO EMPRESARIAL Las organizaciones necesitan de empleados que puedan: Desplegar su iniciativa y creatividad Encontrar soluciones a problemas Tomar decisiones Compartir responsabilidades Obtengan reconocimiento por resultados alcanzados.

51 ACTITUD DE LOS EMPLEADOS Sin empowerment Esperar órdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Contenido solamente Cantidad Jefe responsable Buscar Culpable Con empowerment Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo Proceso más contenido Cantidad más calidad Todos responsables Resolver problemas

52 CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Equipos de trabajo (organizados). Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas. Desarrollar el liderazgo.

53 CLIMA PARA EL EMPOWERMENT Ambiente sano Participación Claridad en el propósito de la empresa Trabajo en equipo Empowerment Justicia Reconocimiento Moral Comunicación

54 ESTUDIO DE CASOS