Diplomado de. Administración. de Proyectos Diplomado de Administración de Proyectos: Preparación para la certificación del PMI

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1 Diplomado de Administración de Proyectos Diplomado de Administración de Proyectos: Preparación para la certificación del PMI

2 Módulo 1. Conceptos básicos de la Administración de Proyectos

3 Conceptos básicos de la Administración de Proyectos Fundamentos de la Administración de proyectos Capítulo 1 del PMBOK Guide

4 Proyecto, programa y trabajo operativo Proyecto Es un esfuerzo temporal con un principio y un fin Crea un producto, servicio o resultado único Se elabora progresivamente

5 Proyecto, programa y trabajo Programa operativo Es un grupo de proyectos relacionados, o un proyecto grande dividido en proyectos pequeños Los proyectos se administran en conjunto porque utilizan los mismos recursos La coordinación de los proyectos reduce el riesgo, produce economías de escala y mejora la administración al incluirse en un programa

6 Proyecto, programa y trabajo operativo Trabajo operativo Consiste en la administración del trabajo continuo Lo realizan las organizaciones para lograr un conjunto de objetivos

7 Proyecto, programa y trabajo operativo Los proyectos y el trabajo operativo comparten las siguientes características: Son realizados por personas Son restringidos por recursos limitados Se planean, ejecutan y controlan El trabajo operativo es continuo y repetitivo

8 La Administración de Proyectos La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos Es ciencia y arte El PMI incluye en la Administración de proyectos: Responsabilidad profesional y Responsabilidad social Áreas de conocimiento Grupos de procesos

9 La Triple Restricción Triple constraint Son los factores que el administrador de proyectos debe de considerar para el éxito del mismo. Son los factores que el administrador de proyectos debe considerar para el éxito del mismo. Consisten en el alcance, tiempo y costo Costo La definición mas avanzada incluye además: Calidad Riesgo Satisfacción del cliente Tiempo Riesgo Alcance Calidad Satisfacción del cliente

10 Project Management Office (PMO) Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la administración de los proyectos bajo su dominio Se conoce también como Program management Office, Project Office o Program Office Los proyectos o programas administrados por la PMO pueden no relacionarse

11 Project Management Office (PMO) Se enfoca en la planeación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos que están ligados a los objetivos del negocio PMO es una estructura organizacional no una persona

12 Involucrados en el proyecto Stakeholders Individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución o terminación del proyecto. Sus intereses pueden ser impactados positiva o negativamente por el proyecto Pueden ejercer influencia sobre los objetivos y resultados del proyecto

13 Involucrados en el proyecto Stakeholders Incluyen: Al administrador del proyecto, al cliente, a la organización que hace el proyecto, Al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos y personas o grupos que no están relacionados con el producto pero por su posición en la organización podrían ejercer influencia.

14 Involucrados en el proyecto Administración de los Stakeholders La clave del éxito es la forma en que se administran los Stakeholders Identificación. Deben de ser identificados para que sus intereses sean cubiertos. Necesidades. Identificar las necesidades permite que sean atendidas y evitan cambios futuros que pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto

15 Involucrados en el proyecto La clave del éxito es la forma en que se administran los Administración de los Stakeholders Stakeholders Expectativas. Representan lo que esperan del proyecto y en ocasiones no entendidas correctamente. Comunicación. Las necesidades de información serán usadas como base durante todo el proyecto para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios al plan de administración del proyecto

16 Involucrados en el proyecto La clave del éxito es la forma en que se administran los Administración de los Stakeholders Stakeholders Influencia. Debe administrarse de acuerdo a los requerimientos ya que pueden ejercer gran influencia al inicio pero los cambios que solicitan afectan negativamente el desarrollo del proyecto

17 Influencias Organizacionales Factores que ejercen influencia en el proyecto Madurez de la organización en cuanto a sus Sistema de Administración de Proyectos Cultura Estilo Estructura organizacional Oficina de Administración de proyectos PMO

18 Influencias Organizacionales La estructura de la organización restringe la disponibilidad de los recursos en diferentes estructuras Funcional (Funcional) Matricial (Matrix) Por Proyectos (Projectized)

19 Organización Funcional Es la forma de organización mas común Jerarquía en la que cada empleado tiene un jefe superior Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las áreas funcionales Los proyectos normalmente se desarrollan en un área funcional Producción, Mercadotecnia, ingeniería y Contabilidad

20 Organización Funcional Cuando existe una necesidad de información de otra área funcional, se escala al jefe del área para ser solicitada al área correspondiente (Silos) La organización está estructurada por proyectos Los miembros de la organización están asignados a proyectos y reportan su trabajo a un Administrador de Proyectos Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y autoridad

21 Organización por Proyectos Cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo deben de ser reasignados a otro proyecto, ya que no tienen un departamento asignado (No home) La comunicación se realiza dentro del proyecto La organización está estructurada por proyectos Los miembros de la organización están asignados a proyectos y reportan su trabajo a un Administrador de Proyectos

22 Organización por Proyectos Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y autoridad Cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo deben de ser reasignados a otro proyecto, ya que no tienen un departamento asignado (No home) La comunicación se realiza dentro del proyecto

23 Organización Matricial Combinan las características de la organización funcional y la organización matricial Matriz Débil. Presenta la mayoría de las características de la organización funcional. El administrador de proyectos tiene un rol de coordinador o gestor (Expediter) Matriz balanceada. Reconoce la necesidad de un Administrador de Proyectos. Cuando se asigna, no se le provee de la autoridad completa sobre el proyecto y su presupuesto

24 Organización Matricial Combinan las características de la organización funcional y la organización matricial Matriz Fuerte. Presenta muchas características de la organización por proyectos, y pueden tener administradores de proyecto de tiempo completo con autoridad considerable, además de un equipo de trabajo de tiempo completo. Características comunes: Los miembros del equipo reportan su trabajo a dos jefes e igualmente ocurre en los procesos de comunicación Los miembros del equipo realizan el proyecto adicionalmente a su trabajo departamental

25 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Áreas de conocimiento y grupos de procesos

26 Áreas de conocimiento y grupos de procesos Áreas de Conocimiento Integración (Intergration) Alcance (Scope) Tiempo (Time) Costo (Cost) Calidad (Quality) Recursos Humanos (Human Resources) Communicación (Communication) Risgo (Risk) Abastecimiento (Procurement) Grupos de Procesos Iniciación (Initiating Process Group) Planeación (Planning Process Group) Ejecución (Executing Process Group) Monitoreo y control (Monitoring and Controlling Process Group) Cierre (Closing Process Group)

27 Procesos de la Administración Iniciación (Initiating Process Group) de Proyectos Define y autoriza el proyecto o la fase del proyecto Planeación (Planning Process Group) Define y refina los objetivos y planea el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance que se lograrán con el proyecto Ejecución (Executing Process Group) Integra a las personas y otros recursos para desarrollar las actividades del plan del proyecto Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group) Mide y monitorea el avance del proyecto para identificar varianzas sobre el plan. Se toma una acción correctiva para lograr los objetivos del proyecto Cierre (Closing Process Group) Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y termina el proyecto o fase del proyecto ordenadamente

28 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Ciclo de vida del proyecto

29 Ciclo de vida del proyecto Un ciclo de vida es un a serie de pasos de desarrollo Un proyecto puede dividirse en fases para un mejor control administrativo con ligas apropiadas al trabajo operacional de la organización. Se requieren dos metodologías para desarrollar un proyecto: 1. El ciclo de vida del proyecto: Que se necesita hacer (Es la metodología de la organización para hacer proyectos) 2. La metodología o proceso para administrar el proyecto

30 Define: Ciclo de vida del proyecto El trabajo técnico que se realiza en cada fase Cuándo se generarán los entregables en cada fase y como se revisará, verificará y validará cada uno de ellos Quién está involucrado en cada fase Cómo controlar y aprobar cada fase

31 Ciclo de vida del producto Comprende desde la concepción de un nuevo producto hasta que se deshecha Un producto puede requerir que se desarrollen varios proyectos Concepción Crecimiento Madurez Declinamiento Deshecho Tiempo

32 ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN Project Integration Management

33 Administración de la Integración Integration Management Incluye las actividades y procesos para coordinar lo que se realiza en los grupos de procesos de la administración de proyectos Identifica, combina, unifica y coordina las actividades y procesos de todos los grupos Representa el trabajo de alto nivel de los administradores de proyectos, es decir, sus funciones clave

34 Administración de la Integración Integration Management En este grupo, se realizan las acciones para: Realizar y terminar el proyecto Administrar las expectativas de los involucrados Stakeholders La administración de la Integración requiere la toma de decisiones para la asignación de recursos, la negociación entre objetivos competentes y la administración de las interdependencias entre las áreas de conocimiento

35 Integración Integration Management Procesos

36 Administración de la Integración Integration Management Los procesos de integración incluyen las actividades para administrar los documentos de un proyecto y asegurar la consistencia con los entregables y el plan del proyecto No existe una sola forma para administrar el proyecto. Algunas de las actividades que se realizan son: Analizar y entender el alcance del proyecto Entender cómo transformar la información en un plan administrativo usando un enfoque estructurado

37 Administración de la Integración Integration Management Los procesos de integración incluyen las actividades para administrar los documentos de un proyecto y asegurar la consistencia con los entregables y el plan del proyecto No existe una sola forma para administrar el proyecto. Algunas de las actividades que se realizan son: Hacer las actividades para producir los entregables Medir y dar seguimiento al avance del proyecto para tomar las acciones apropiadas para lograr los objetivos

38 4.1 Develop Project Charter Consiste en el proceso para desarrollar un documento que autorice formalmente un proyecto o fase y documenta los requerimientos iniciales que satisfacen las expectativas y necesidades de los involucrados Stakeholders- Establece un compromiso entre la organización que desarrolla el proyecto y la organización que lo requiere. En el caso de un proyecto externo, la relación es con el cliente

39 4.1 Develop Project Charter Cuando se aprueba el Charter, el proyecto inicia formalmente. El administrador de proyectos debe ser seleccionado a la brevedad posible ya que es recomendable que participe en el desarrollo del Charter Los proyectos son autorizados por una entidad externa, como el patrocinador, la PMO o un comité destinado (Steering Comitee)

40 4.1 Develop Project Charter El patrocinador (o iniciador) del proyecto debe de tener un nivel apropiado para proveer los fondos del proyecto La firma del patrocinador (o iniciador) del proyecto en el charter, autoriza su desarrollo El desarrollo del charter establece una liga entre el proyecto, la estrategia y el trabajo continuo de la organización

41 4.1 Develop Project Charter Qué se necesita para desarrollar el Project Charter? Qué produce elproceso? Iniciador del proyecto o Patrocinador Contrato Project Statement of Work Business Case Develop Project Charter Project Charter Empresa/ Organización OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors Develop Project Management Plan En donde se utiliza? 5.1 Collect Requeriments 5.2 Define Scope 10.1 Identify Stakeholders

42 4.2 Develop Project Management Plan Documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes del proyecto. Define lo requerido para ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto Su contenido varía, dependiendo de la complejidad y el área de aplicación del proyecto El plan desarrollado de actualiza durante el avance del proyecto y se controla y aprueba mediante el proceso del Control integrado de cambios

43 4.1 Develop Project Charter Qué se necesita para desarrollar el Project Management ppan? Iniciador del proyecto o Patrocinador Contrato Project Statement of Work Business Case Develop Project Charter Qué produce elproceso? Project Charter Empresa/ Organización OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors Develop Project Management Plan En donde se utiliza? 5.1 Collect Requeriments 5.2 Define Scope 10.1 Identify Stakeholders

44 4.2 Develop Project Management Plan Qué se necesita para desarrollar el Project Management ppan? 4.1 Develop Project Charter Project Charter Develop Project Charter Qué produce el Proceso? Planning Processes Outputs from planning processes Develop Project Management Plan Project Management Plan Empresa/ Organización OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors En donde se utiliza? Todos los planes subsidiarios

45 4.2 Develop Project Management Plan El Project Management Plan puede presentarse en resumen o a nivel detallado y puede tener uno o mas planes subsidiarios El plan solo puede cambiarse con una requisición de cambio generada y aprobada a través del proceso: Perform Integrated Change Control La línea base del proyecto incluye entre otros: La línea base del programa (Schedule baseline) La línea base del desempeño del costo (Cost performance baseline) La línea base del alcance (Scope baseline)

46 4.2 Develop Project Management Plan Los planes subsidiarios son, entre otros: Scope management plan Requirements management plan Schedule management plan Cost management plan Quality management plan Process improvement plan Human resource plan Comunications management plan Risk management plan Procurement management plan

47 4.2 Develop Project Management Plan La línea base para la medición del desempeño (Performance measurement baseline) se utiliza para la medición del valor ganado (Earned value)

48 4.3 Direct and Manage Project Execution Desarrollar el trabajo definido en el plan administrativo del proyecto para lograr sus objetivos Incluye entre otras actividades: Realizar las actividades para desarrollar el proyecto Crear los entregables del proyecto Asignar, entrenar y administrar a los miembros del equipo Obtener, administrar y usar los recursos como materiales, herramientas, equipos y facilidades

49 4.3 Direct and Manage Project Execution Implementar los métodos y estándares planeados Establecer y administrar los canales de comunicación Generar los datos del proyecto como el costo, programa, avance técnico y de calidad para establecer pronósticos Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, plan y medio ambiente Administrar los riesgos e implementar acciones de respuesta Administrar a los vendedores y proveedores Documentar las lecciones aprendidas e implementar actividades aprobadas de mejora en los procesos

50 4.3 Direct and Manage Project Execution La implementación de cambios aprobados se relaciona con: Acciones correctivas Acciones preventivas Reparación de defectos

51 4.3 Direct and Manage Project Execution Qué se necesita para desarrollar el Project Charter? Qué produce el Proceso? 4.2 Develop Project Management Plan 4.5 Perform Integrated Change Control Empresa/ Organización Project Management Plan Approved Change Request OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Excecution Perform Integrated Change Control En donde se utiliza? Entregables Información del desempeño del trabajo Requisiciones de cambios Actualizaciones al plan (Project management plan) Actualizaciones a los documentos del proyecto Documentos y procesos

52 4.4 Monitor and Control Project Work Se lleva a cabo para dar seguimiento, revisar y regular el avance del proyecto de acuerdo al plan. Incluye, entre otras actividades: Recolectar, medir y distribuir toda la información relacionada con el avance del proyecto Comparar el desempeño actual del proyecto con el Project Management Plan Identificar nuevos riesgos y dar seguimiento a los riesgos existentes para asegurar que se identificaron, que se ha reportado su estado y que se ejecutaron los planes de respuesta al riesgo

53 4.4 Monitor and Control Project Work Se lleva a cabo para dar seguimiento, revisar y regular el avance del proyecto de acuerdo al plan. Incluye, entre otras actividades: Analizar los resultados y tendencias para mejorar los procesos Determinar las acciones preventivas o correctivas, así como re-planear algunos aspectos del proyecto Dar seguimiento a los planes para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño

54 4.4 Monitor and Control Project Work Incluye, entre otras actividades: Mantener la documentación de los productos del proyecto Proveer información sobre los reportes de estatus, las mediciones del avance y pronósticos Proveer pronósticos para actualizar la información de los costos y el programa actual Dar seguimiento a la implantación de los cambios aprobados

55 4.4 Monitor and Control Project Work 10.5 Report Performance Empresa/ Organización Qué se necesita para desarrollar el Project Charter? Performance Report OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors Develop Project Management Plan Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Qué produce el Proceso? Documentos del proyecto

56 4.5 Perform Integrated Change Control Se realiza para revisar las requisiciones de cambio, aprobar cambios y administrar los cambios a: Los entregables Los activos de la organización (OPA) Los documentos del proyecto El Plan del proyecto (Project Management Plan) El control integrado de cambios se realiza desde que se inicia el proyecto hasta que se termina

57 4.5 Perform Integrated Change Control Se aprueban o rechazan los cambios mediante un proceso riguroso, ya que afectan a: El Plan del Proyecto (Project Management Plan) El alcance del proyecto (Project Scope Statement) Otros entregables

58 4.5 Perform Integrated Change Control Incluye, entre otras actividades y con diferentes niveles de detalle: Ejercer influencia para que solo se implementen los cambios aprobados Revisar, analizar y aprobar cambios rápidamente Administrar los cambios aprobados Mantener la integridad de las líneas base del proyecto Revisar, aceptar o rechazar las acciones preventivas o correctivas recomendadas Coordinar los cambios en todo el proyecto Documentar el impacto de las requisiciones de cambio

59 4.5 Perform Integrated Change Control Los cambios deben registrarse en forma escrita e ingresarse en un sistema de administración de cambios o en un sistema de administración de la configuración Los cambios deben de ser autorizados o rechazados por una autoridad en el proyecto (Del equipo, o externa)

60 4.5 Perform Integrated Change Control Para realizar el control integrado de cambios se requiere de un equipo: Change Control Board (CCB) responsable de aprobar o rechazar las requisiciones de cambio En ocasiones, cuando el proyecto es desarrollado mediante un contrato, el cliente también aprueba los cambios

61 4.5 Perform Integrated Change Control Los cambios requieren revisar o hacer nuevos estimados de costo, fechas en el calendario, requerimientos de recursos, y alternativas de respuesta al riesgo Un sistema de administración de la configuración ofrece: Un modo centralizado, eficiente y estandarizado para el control de cambios y la línea base del proyecto Un enfoque hacia la especialización de los entregables y los procesos

62 4.5 Perform Integrated Change Control Qué se necesita para desarrollar Qué produce el Proceso? el Project Charter? Develop Project Management Plan Monitor and Control Management Plan Processess Change request Documentos del proyecto Empresa/ Organización OPA Organizational Process Assets EEF Enterprise Organizational Factors Perform Integrated Change Control Perform Quality Control Direct and Manage Project Administer Procurement

63 4.6 Close Project or Phase Se lleva a cabo para finalizar todas las actividades del proyecto, dentro de todos los procesos para la administración de proyectos y competar formalmente el proyecto o la fase El administrador de proyectos revisa toda la información de las fases previas para asegurar que el trabajo es completo y que se han logrado los objetivos Revisa el alcance del proyecto para asegurar que se ha completado todo antes de considerar el cierre del proyecto Cuando un proyecto se termina antes de completar el trabajo, en este proceso se establecen todos los procedimientos para investigar y documentar las acciones tomadas

64 4.6 Close Project or Phase Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo: Acciones y actividades para satisfacer los criterios para la terminación o salida del proyecto o fase Acciones y actividades para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción/operación Actividades para recolectar los registros de la fase o proyecto, auditar el éxito o la falla del proyecto, generar las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro en la organización

65 4.6 Close Project or Phase Qué se necesita para desarrollar el Project Charter? 5.4 Verify Sope Entregables aceptados Develop Project Management Plan Qué produce el Proceso? Organización OPA Organizational Process Assets Close Project or phase Cliente Inputs Project Management Plan Entregables aceptados OPA Organizational Process Assets Incluye, entre otros: Guías o requerimientos de cierre de la fase o proyecto Información histórica y base de datos de lecciones aprendidas Herramientas y técnicas Juicio experto para asegurar el cierre de acuerdo a los estándares Outputs Transición del producto, servicio o resultado final Actualización de los procesos organizacionales que incluyen entre otros: Archivos de proyecto Documentos de cierre del proyecto o fase Información histórica

66 Producción y transmisión a cargo de la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey

67 D. R. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501, Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P Monterrey, N. L., México, 2010 Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM

68 Ángel Manuel Vélez Chong Puesto 68

69 Sistema de Interacción 69

70 Opción 4 Teléfono en cabina 70

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