El Balanced Scorecard

Transcripción

1 El Balanced Scorecard INTRODUCCION Ing. Luis Perez-Godoy Ballón Julio 2008

2 Agenda Origen del Balanced Scorecard Principales Conceptos de BSC Perspectivas del Balanced Scorecard Mapas Estratégicos Matriz Estratégica Fichas de Objetivos, Indicadores, Iniciativas Tipos de Indicadores, Semáforos Demostración de Software de BSC Conclusiones

3 La Evolución de la Medición Balanced Scorecard Fines del Siglo XX Valor del Accionista Competencias / Capacidades Baldrige Six sigma Reingeniería de Procesos Ventaja Competitiva Satisfacción del Cliente Mejora Benchmarking Operativa Siglo XIX Contabilidad de Gestión Siglo XV Contabilidad de Doble entrada FINANCIERO ESTRATEGICO OPERATIVO

4 BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas. Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves del Planeamiento Estratégico y sobre todo de la Implantación y el Control Estratégicos.

5 Origen del Balanced Scorecard El BSC, surge como un cuestionamiento a los sistemas tradicionales de medición de la actuación o desempeño de una empresa basado exclusivamente en resultados financieros. Había la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales a fin de considerar indicadores financieros y no financieros de aquellos factores clave que influirían en los resultados futuros de la organización.

6 El Balanced Scorecard pronto llegó a ser usado por 40% de las compañias Fortune 1000; y se fue incrementando su adopción por Agencias Federales, por ayuntamientos, organizaciones locales y estatales Hechos importantes del BSC Se realiza estudio de Nolan Norton Institute: David Norton, líder del estudio Robert Kaplan, consultor académ ico de Harvard Publican artículos en Harvard Business Review : Ene- Feb 1992: Medidas de Desempeño Balanceados Sep- Oct 1993: Vincular los objetivos y metas estratégicos Ene- Feb 1996: Sistem a de Administración Estrat égica

7 Historias de Éxito con Balanced Scorecard Mobil - - N 6 en rentabilidad a principios de 1990; N 1 en 1995, 1996, 1997, 1998 Chemical Bank - - incrementó sus beneficios cerca de 20 veces en tres años Brown & Root Engineering - - De perder dinero a principios de 1990 vino a ser la No 1 en crecimiento y rentabilidad tres años mas tarde Charlotte, NC - - Votada en Top 5, Mejores Ciudades para vivir en Estados Unidos, People Magazine Duke Children's Hospital Logró $30 millones de reducción de costos y $50 millones de

8

9

10 BSC: Dos herramientas de gestión en una 1) Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia 2) Mecanismo para control de avance de la Estrategia

11

12 Traducción de la Estrategia DEFINICION DEL NEGOCIO Visión, Misión, Valores ANALISIS EXTERNO (Oportunidades y Amenazas) ANALISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades) DEFINICION DE LA ESTRATEGIA (Quién, Qué, Cómo) Balanced Scorecard MAPA ESTRATEGICO (Representación simple de la estrategia) MATRIZ BALANCED SCORECARD (Objetivos, Perspectivas, Indicadores, Metas, Iniciativas)

13 CLIENTES (Identificación de necesidades de los clientes que debemos atender para tener éxito) APRENDIZAJE (Aspectos que nuestra organización debe innovar para alcanzar sus objetivos)

14 LA RELACION CAUSA EFECTO Visión Estratégica Perspectivas Financieras Indicadores Proyectos Estratégicos Si logramos las metas como nos evaluarán los accionistas Objetivos Metas Perspectivas del cliente y el mercado Para lograr los objetivos como nos deben evaluar el mercado y el cliente Perspectivas de los procesos internos Para satisfacer al cliente cuales son los procesos core en que debo ser excelente Modelo de negocio Perspectivas innovación y aprendizaje Para lograr los objetivos cómo debe la organización innovar y aprender Objetivos Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Metas Indicadores Metas Proyectos Estratégicos Metas Proyectos Estratégicos Proyectos Estratégicos

15 Objetivo: Aumentar las Ventas Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje

16 Elaborar Mapa Estratégico Un modelo genérico Perspectiva Financiera Incrementar Ventas de Nuevos Productos Estrategia Del Crecimiento de utilidades Mejorar el valor de las acciones Exaltar el valor del Cliente Valor de las acciones Retorno sobre el capital empleado Mejorar Estructura de Costos Productividad Estrategica Mejorar Utilización de activos Utilidades por nuevos productos Rentabilidad del cliente Costo por unidad Utilization de activos Adquisición de Cliente Retención del Cliente Perspectiva del Cliente Precio Propuesta de Valor para el Cliente Atributos del Producto/Servicio Atención al Cliente Cercania al Cliente Excelencia Operacional Imagen Calidad Tiempo Función Servicio Relaciones Marca Producto Líder Satisfacción del Cliente Perspectiva Interna Desarrollar nuevos productos/servicios (Proceso de Innovación) Incrementar rentabilidad del cliente (Proceso de administración del Cliente) Excelencia Operacional (Proceso de Operaciones y Logística) Ser Buenos Vecinos (Proceso de Regulaciones y Ambiente) Perspectiva de Apredizaje y Crecimiento Competencias Estratégicas Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada Tecnologías Estrategicas Ambiente para la Acción

17 FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE Obtener EVA positivo y creciente Mejorar Posicionamiento Efectividad de Ventas Elevar Nivel de Compromiso con la estrategia Mapa Estratégico Compañía de Seguros Mejorar Proceso de Cobranzas Mejorar Cuota de Primas Mejorar Proceso de Comunica ciones Alinear Sistemas de Información a la estrategia Mejorar UAIDI Mejorar Proceso de Pago de Beneficios Reducir Capital Neto Mejorar Selección de Riesgos Elevar Nivel de Competencias del personal Mejorar Imagen Innovación de Productos

18 PERSPECTIVA Mapa Estratégico Institución Financiera OBJETIVOS Rentabilidad Sostenida Financiera Reducción de la morosidad Aumento Ing. por comisiones Mejora de la eficiencia del gasto Incremento de productividad Cliente Calidad de servicio consistente con la estrategia Proveer servicios y productos estandarizados y con Valor para el Cliente Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida Aumentar la participación de mercado Interna Optimización de procesos core Reducción de tiempos de respuesta Venta cruzada de productos y servicios Manejo integral de la rentabilidad de: - Clientes - Canales de distrib. Aprendiz. y Crecimiento Agilidad en toma de decisiones Colaboración entre unidades Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos Compensac. asoc. al desempeño Seguimiento al desempeño Acceso a información estratégica

19 MAPA ESTRATEGICO MINISTERIO EDUCACION CULTURA Y DEPORTES DE VENEZUELA Dirección de Finanzas COMUNIDAD SOCIEDAD Maximizar la supervisión, el seguimiento Y el control de la gestión educativa Incrementar la supervisión Optimizar el seguimiento y control PROCESOS Optimizar los procesos Gerenciales y administrativos Sistematizar los procesos Agilizar la elaboración de Cheques e Informes FINANCIERA Implementar una Estructura orgánica funcional Racionalizar el empleo de recursos financieros Promover condiciones Idóneas para ejecutar Los proyectos educativos APRENDIZAJE CRECIMIENTO Maximizar los beneficios de la tecnología Diseñar un sistema de incentivos Incorporar nuevas Formas de aprendizaje

20 Mapa Estratégico Gobierno de México

21 MAPA ESTRATEGICO EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS ESTRATEGICAS Kapplan y Norton EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO Kapplan y Norton UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA Kapplan y Norton

22 El Mapa Estratégico narra la Estrategia para lograr la Visión FINANZAS Incrementar Rentabilidad CLIENTES Posicionar Calidad a Precio justo Penetrar en Segmento PYMES Reducir el costo unitario INTERNA Optimizar Procesos Claves Establecer nueva red de distribución PERSONAL Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado Realizar Cambio Cultural

23 Formato: Matriz Estratégica

24 Formato: Ficha de Indicador Indicador: Margen de Contribución a Gastos Operacionales Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las tendencias. Responsable: Felípe Robles Unidad de medida: Miles de US$ Medició n de: Cumplimiento de Objetivo X : F1. Incrementar la Rentabilidad Performance de Unidad X Proceso Rol / Puesto : La empresa como un todo Periodo de Control: Mensual Oportunidad de Control: Segundo Viernes de c/mes Formula /Cálculo Fuente / Procesos Oportunidad de Captura Metas Para todas las ordenes de compra del periodo (mes anterior y 2 anteriores), Sumar (Monto de Venta - Horas Cotizadas * Tarifa Promedio por hora) El Sistema de Ventas. Generará automáticamente registros para el Sistema de Indicadores de Gestión (Implementación a realizar) El último día útil de cada mes. La persona a cargo del Sistema de Ventas activará la opción para generar los datos. Fechas Valor Verde Rojo 31/03/ /06/ /09/ /12/ , /12/06 1,500 1,500 1,200 31/12/07 1,800 1,800 1,500 31/12/08 2,000 2,000 1,800

25 Formato: Ficha de Iniciativa Iniciativa: Implantar evaluación periódica del mercado Desarrollar proceso de manera interna o contratar una empresa de Investigacíón de Mercados para obtener información por dos semestres respecto a si los clientes nos ubican de acuerdo al Objetivo C2. Responsable: Objetivos Específicos / Entregables (Lo que debe cumplirse para dar por finalizado el Proyecto) Cesar Rodriguez Información de una primera encuesta. Plan de Actividades para la segunda encuesta (luego de 6 meses). Actividades (Hitos Clave) Peso Plazo Presupuesto Responsable Evaluar Alternativas y decidir opción 25% 3 sem. NA. C.Rodriguez Realizar primera encuesta 50% 2 meses US$ 4,000 F.Gomez Elaborar plan para segunda encuesta 25% 2 semanas NA C.Rodriguez Totales / Valores a nivel del Proyecto 100% 3 meses US$ 4,000

26 Tipos de Indicadores Estratégicos Indicadores de Resultados Propósito Medir con alta correlación un determinado Objetivo. Enfocar los resultados para medir la performance al final de un periodo de tiempo o de una actividad. Ejemplos Facturación del mes Calidad de Atención Aspectos relevantes Reflejan éxitos o fracasos del pasado y no las actividades o decisiones actuales. Corresponden a niveles de intención mayores Inductores de actuación Propósito Enfocar actividades y comportamientos intermedios para predecir la tendencia de los Indicadores de Resultados. Tienen baja correlación con el Objetivo baja análisis. Ejemplos Cotizaciones presentadas a prospectos Satisfacción del personal de servicio Aspectos relevantes Se basan en hipótesis Causa-Efecto. Corresponden a niveles de intención menores. Pueden ser Llamados de Resultados en relación a niveles inferiores

27 Semáforos: Simples y Compuestos P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos Parámetros del Semáforo: Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5% Límite máximo para señalar peligro (P) = 20% Valores Reales: Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% = P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo Parámetros del Semáforo: Límite mínimo para señalar peligro = 10% Límite mínimo para señalar riesgo = 8% Límite máximo para señalar riesgo = 5% Límite máximo para señalar peligro = 3% Valores Reales: Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% = Indicador 2 = 12% =

28 Ejemplo de Uso de Semáforos BALANCED SCORECARD DE OT CITES DE ARTESANIA Y TURISMO Consolidado a Nivel CITEs Mapa CITE (Todas) Tendencias Perspectiva Objetivo Indicador Valor_Ind Desempeño Semáforo 1 Beneficiarios -87% 1.1 Fin del Proyecto -470% % de incremento del Ingreso per-cápita 80% -68% % Beneficio Social Incremental 880% 210% N de beneficiarios % 1.2 Fomentar la mejor gestión empresarial de los beneficiarios 84% % de Mejora en calidad del producto 662% 90% % Disminución de costos de producción 145% -75% % Mejora en calidad de insumos 593% 181% % Mejora en posibilidades de venta 522% 147% % Mejora en proceso de producción 511% 112% % en la creación de nuevos productos 584% 139% Cantidad de nuevos productos creados 40 26% 2 Procesos 13% 2.1 Propósito del Proyecto 13% % Incremento de la producción de los beneficiarios 63% 18% % Incremento de la productividad de los beneficiarios 21% 8%

29 Cuantos Objetivos y cuantos Indicadores? Máximo número de Objetivos: 18. Máximo número de Indicadores: 25. Lo anterior implica que casi la mitad de los Objetivos tendrán 2 indicadores. Los demás Objetivos tendrán sólo 1 indicador. Las perspectivas Interna y Personal contendrán la mayor parte de los Objetivos. Para nuestro medio, estas cantidades pueden ser menores dado las dimensiones de las organizaciones. En general estas cantidades pueden ser menores si: No se cuenta con muchos recursos para mantener un modelo BSC de muchas variables. Es la primera implantación que se realiza

30 Demostración de Software de Balanced Scorecard

31 En conclusión EL BALANCED SCORECARD Asegura el pleno apoyo de la alta dirección para el logro de resultados de gran impacto y la implementación de la estrategia en el más corto tiempo posible Es fácil de usar y económico de mantener Da poder a los dueños de procesos para hacer mejoras Permite la comparación de desempeño con los mejores de su clase Facilita la comunicación y el consenso en toda la organización Acelera el cambio cultural en la organización Establece un sistema eficaz de monitoreo y retroalimentación para la gestión de la estrategia

32 Referencias Libros Cuadro de Mando Integral, Norton & Kaplan, Editorial Gestión 2000, 1997 Mapas Estratégicos, Norton & Kaplan, Editorial Gestión 2000, 2004 En Internet contacto: Luis Pérez-Godoy