Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard. Preguntas. Realidades 7/11/16. 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia

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1 Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard Prof. Jonathan Delance Intro QUE VEREMOS HOY n Marco conceptual n Filosofía y conceptos fundamentales del BSC. n El BSC como sistema de gestión n El Mapa Estratégico n El Tablero integral de gestión n Indicadores estratégicos n Las 4 perspectivas del BSC n El BSC en la práctica mediante 1 Caso 2 Gestion estratégica=marco conceptual Qué queremos Ser Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo. Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Recursos tangibles VISIÓN Estrategia RR.HH. Capacitación y desarrollo Estrategia que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores). Estructura Organizacional Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Estructura Organizacional que integre los recursos involucrados y defina su interacción. Ing Carlos A. Conti Preguntas 1. Cómo sabemos si la organización está bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratégicos propuestos? 2. Cómo sabemos si la organización está avanzando firmemente hacia la Visión compartida (meta de largo plazo)? Realidades MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia Los gerentes NO se involucran en la implementación Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementación Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategia Errores en la comunicación de la Visión 85% de los directivos dedican < 1 hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia 6 1

2 Balanced Scorecard El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la estrategia Clarificar la visión Búsqueda de consenso Visión Futura y Estrategia Articular la Visión Realimentación estratégica Facilitar formación y revisión de la estrategia Qué es? Comunicación Comunicar y capacitar Vincular recompensas con los indicadores de actuación Tablero de Comando Integral Planeamiento Objetivos Métricas Realimentación y Aprendizaje Fijar objetivos Alinear iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas 7 8 Cómo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener éxito financiero? Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Financiera Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro? Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visión? Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve Lealtad del cliente PROCESO REFORZADOR Y mejores resultados para nuestra organización Accionistas Conformes.. Reinvierten Clientes VISION y ESTRATEGIA Aprendizaje Crecimiento Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien Cómo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visión? Internos En qué procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes? 9 Mejor atención al cliente Nos permitirá mejorar los procesos y servicios Con Calidad Trabajadores formados y y motivados Desarrollo de 10 competencias Relaciones Causales de Valor Ejemplo: Relaciones Causa- Efecto VALOR para los accionistas RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS FINANCIERA ROCE EVA VALOR para los Clientes IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M. Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD- GESTION de PROCESOS Estructura Organizativa consolidada Innovacion - Intelectual FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA 11 Perspectivas CLIENTE INTERNA PROCESOS APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Calidad Lealtad Cliente Entrega en Tiempo Habilidades Personal Tiempo Ciclo Resultados Palancas 12 2

3 Mapas Estratégicos EL MAPA ESTRATEGICO UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA Kaplan y Norton n Arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia. n Son modelos de creación de valor n Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. n Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. n Reflejan el proceso de transformación de los activos intangibles ü Conocimientos ü Experiencias ü Habilidades a resultados tangibles. 14 Visión Futura Perspectivas Cuál es nuestra visión del futuro? Si nuestra visión tiene éxito... en qué seremos diferentes? Financiera CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados Maximizar Valor para el accionista Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad Factores Críticos de Exito Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas? Clientes Satisfaccion del Cliente Imagen Percepción del cliente Indicadores Estratégicos Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica? Internos Optimizacion de Core Innovacion Productividad Plan de Acción Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito? 15 Aprendiz. y Crecimiento Competencias del Personal I+D Clima laboral 16 Despliegue del BSC: objetivo, indicador y acción EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Definir Objetivos Estrategicos OBJETIVO ESTRATEGICO Elaborar Mapa Estrategico Elegir Indicadores Dirección deseada Definir Objetivos Y Metas Establecer Planes de Acción Qué queremos? HIPOTESIS OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de logros de los objetivos (Resultados ó FINES) EFECTOS EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto) ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO? Indicadores Control del nivel de logro Cómo sabemos si vamos bien? ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS Planes de Accion, Proyectos, Programas de Ejecución, EFICACIA (Actividad, Acciones) Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer para lograrlo? Metas de los Objetivos Tácticos Planes de Acción INICIATIVAS Resultado esperado Implementación, Avance de Planes y aprendizaje Cuánto lograremos? Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos 17 RECURSOS PRESUPUESTO Recursos utilizados MEDIOS CAUSAS EFICIENCIA (Uso de los Recursos) Estamos dentro del marco de los recursos programados para el Plan? 18 3

4 FINANCIERA CLIENTE De la Estrategia... a la Acción Cuestiones Estratégicas ROCE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo Objetivos -Aumentar Beneficios netos - Crecer en Venta anual - Crecer en Lealtad Cliente - Aumentar Satisfacción del cliente Indicador y Metas Aumento X% Aumento Y% Aumento Z% Aumento M% Planes de Acción Programa gestión de activos Programa comercial Programa de Fidelización Encuesta de satisfaccion INTERNA Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la Negocio Ciclo Calidad - Minimos tiempos Reducción P% de procesos APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% de desarrollo de Personal disponibles Año 3: S% habilidades y competencias NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA 19 Perspectiva Financiera Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce económicamente en valor agregado... Factores de Impulso para la perspectiva financiera n INGRESOS n Crecimiento n Diversificación n EGRESOS n Optimización de costos n Mejora de la productividad n USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES n Tasa de uso de los activos n I+D / Ventas Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida n Innovación en producto (crecimiento) n + % de ingresos procedentes de nuevos productos n Nuevas aplicaciones (sostenimiento) n Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. n Más participación (MS) en los segmentos target n Nuevos clientes y mercados (crecimiento) n >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos clientes y/ó nuevos mercados (expansión geográfica) Crecimiento y diversificación de ingresos según ciclo de vida n Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento ó recolección) n Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperación n Nueva estrategia de precios (recolección) n Rentabilidad por producto, servicio, cliente. n % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. n % de clientes y productos NO rentables 23 Optimización de Costos Mejora de la productividad según ciclo de vida n Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento) n Ingresos ó producción por empleado n Optimización de costos unitarios (sostenimiento) n Costo relativo a los competidores n Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año anterior) n Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant.) n Mejorar el mix de canales n % de ventas por Canal n Reducción de gastos de explotación n Total de gastos /Nómina (pay- roll) de personal n % de gastos sobre ingresos 24 4

5 Utilización de activos / Estrategia de inversión n Retorno sobre el capital empleado n Rendimiento sobre la inversión n Valor económico agregado (EVA) n Ciclo de caja - EBITDA n % de tiempo de uso de los activos (ej.: planta) n % de utilización de activos por diferentes unidades de negocios n % de Inversión sobre Vtas n Throug put ó Utilidad marginal/ventas Estrategia U.N. negocios Factores de Impulso (Drivers = KPI s) Crecimiento y diversificación de Ingresos n % Crecimiento en Crecimiento Vtas / Segm. n % ing. por nuevos productos, servicios, clientes Soste-- nimiento n Participación en Clientes / Segmentos Target n % de Ingresos por nuevas aplicaciones. n Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes n Venta cruzada Optimización costos /Mejora de Productividad n Ingresos / empleado n % Ut neta sobre Vtas n Producción / empleado n Costos Vta relativo a los competidores n Tasa de reducción de costos / Ventas n Gastos indirectos (% de ventas) n % Ut neta sobre Vtas Eficiente utilización de los activos n Inversiones en % de las ventas n I+D /Ventas n de trabajo operativo n ROCE por categorías de activos clave n Tasa de utilización de activos 25 Cosecha n Rentabilidad de la línea de productos y por clientes n Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) n Período de recuperación de inversión 26 Objetivo MAXIMIZAR VALOR CRECIMIENTO y DIVERSIFICACION PRODUCTIVIDAD CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA Indicador- K.P.I. 1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales 2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados 7- % Utilización de Planta Perspectiva del Cliente Como funciona la propuesta de valor en los segmentos meta de mercado, y sus clientes. 27 Principales indicadores estratégicos relativos a los Clientes 2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente Adquisición de clientes Cuota de mercado Rentabilidad de clientes Satisfacción de los Clientes Retención de clientes 29 n Primer conjunto: mediciones tangibles n Satisfacción de clientes ( mediante N de reclamos) n Retención de clientes por segmento n Adquisición de nuevos clientes por segmento n Rentabilidad de clientes por segmento n Participación de mercado por segmento n Segundo conjunto: inductores del 1er conjunto n Propuesta de valor n Atributos del producto n Imagen- Prestigio n Relaciones con los clientes- CRM 30 5

6 1er conjunto: Medidas tangibles n Satisfacción de Clientes n Impulsa a la retención y adquisición de clientes. n No es suficiente para lograr fidelidad, retención y rentabilidad del cliente. n Sólo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfacción mayor a un % deseado. n Retención de Clientes - Lealtad Fácil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes. 1er conjunto: Medidas tangibles n Adquisición de nuevos clientes Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes n Tasa de conversión de prospectos a clientes: número de clientes nuevos por número de consultas o visitas. n Participación de mercado por segmento Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes) n Cuota de las compras de los clientes o share wallet (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados) 31 2do conjunto: inductores del 1er conjunto indicadores relativos a la propuesta de valor La propuesta de valor se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. Ejemplo: n Menor precio relativo a competidores n % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Atributos relativos a la propuesta de valor FUNCIONALIDAD CALIDAD PROD/SERV TIEMPO PRECIO VALOR percibido por el Cliente IMAGEN Corporativa C.R.M. Relaciones con el cliente 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Imagen y Prestigio Refleja los factores intangibles que atraen al cliente n Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados. n Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. n Ejemplos: n Participación de mercado con artículos clave (que mejor representen la imagen) n Precios premiun logrados en esos artículos 2do conjunto:inductores del primer conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Relación con los Clientes n La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega n Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa n Compromisos a largo plazo logrados n Ejemplos: n Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS. de servicio) n Gente experta ( meses de expertise en su puesto) n Vinculación sistemas de información proveedor cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) n % de artículos clave agotados (vta al público) 6

7 7/11/16 CASO ABeGe = Visión del Cliente La integración horizontal de la empresa con el Cliente Personas Capacidad Comportamiento del Cliente Competencias Alineación Propuesta de Valor Confiabilidad Satisfacción Compra inicial / repetida Desempeño Participación de mercado Buena onda a otras personas Crecimiento Tiempos de entrega Funcionalidad Costos competitivos Atributos Eficacia Imagen Juicios generales Acumulación de activos Quejas Mala onda a otras personas Precio Productividad Resultados Sensibilidad al precio Conveniencia Satisfacción de expectativas Objetivo Sensibilidad al producto MAYOR SATISFACCION del CLIENTE Indicador- 8- % Share por mercado y por Producto 9- % Precio Producto Basico Vs Competencia 10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales MEJORAR IMAGEN 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado Creación de riqueza Distribución Innovación Consecuencias para el Cliente 37 Ing. Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti Perspectiva de los procesos internos La satisfacción de los accionistas y la satisfacción de los clientes son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio. Cómo funciona la cadena de valor del negocio y los Clave con sus actividades. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los. No son los productos y servicios... sino los que los crean, los que llevan a las empresas al éxito en el largo plazo... Análisis de la Cadena de Valor PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 1.- Comprender el mercado y los clientes Gestionar el riesgo de la cadena Proceso Operativo Proceso de Innovación Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas Entender el mercado Crear el Producto Deter - minar los canales Comercia - lizar y vender Distribu - ción y Servicios Servicio Feed-Back C.R.M y Pos venta Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas 2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificación 3.- Comercializar y vender los productos y servicios Time to Market Estrategias para gestionar el Negocio Seleccionar los segmentos rentables Escoger canales para cada segmento Calidad de servicio Indicadores estratégicos 4.- Producir y entregar los productos y servicios Venta cruzada 5.- Dar servicio pos venta a los clientes Facturar y cobrar a los clientes 42 7

8 1. Identificación de las Necesidades de los Clientes 1 La empresa vista como un Proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes 2. Ciclo de Innovación 3. Ciclo de operaciones Ciclo de servicios post venta 5. Satisfacción de las Necesidades de los clientes 5 43 Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento de la inversión en innovación Indicadores relacionados con el proceso de investigación n Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. n Introducción de nuevos productos en relación a la competencia. n Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado. n Monto inversión en I&D / Monto de Vtas 44 Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento en innovación Indicadores relacionados con el desarrollo del producto n % de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente. n Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado. n Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) n Productos lanzados Vs Cant. planeada Proceso operativo Claves: Costos Operaciones- Ciclo Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. n Posibles indicadores: n Costos (relación costos vs precio de venta) n Calidad (índices de reclamos o rechazos) n Duración ciclo ( lead- time) entrega a clientes n Lead Time de entrega de proveedores 45 Ing Carlos A. Conti Servicio Post Venta Claves: Trabajo en equipo- Eficiencia- Tiempos y mermas Objetivo CASO ABeGe =Visión de Internos Indicador- Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. n Ejemplos de indicadores n Velocidad de respuesta a reclamos n Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) n Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. n % de devoluciones en monto / Monto de Vtas n % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas OPTIMIZACION DE PROCESOS MAYOR PRODUCTIVIDAD INNOVACION 12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto 13- Cant. Unid./ Nro empleados 14- Rotación total de Inventarios 15- Nuevos Productos 48 8

9 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento La formación y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales: RR.HH., Sistemas e Infraestructura Clima laboral, Sistemas y procedimientos Aprendizaje y crecimiento Relacional Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral Humano Habilidades Conocimientos Competencias Estructural Estructuras y Sistemas 50 Humano Intelectual Estructural Relacional Aprendizaje y crecimiento n Resalta la importancia de invertir para el futuro Futuro Presente Satisfacción del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas Estabilidad: retener talento Liderazgo Re-legitimar el error: innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro. Mejorar Competencias Capacidad de innovación de personas y equipos Cultura del cambio Cultura y Filosofía de Negocio de Reflexión Estratégica Estructura de la Organización Propiedad Intelectual Tecnología de Proceso Tecnología de Producto de Apoyo de Captación de Conocimiento Mecanismos de Transmisión y Comunicación Tecnología de la Información Proceso de innovación Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relación con Clientes Satisfacción de Clientes Apoyo y Servicio al Cliente Cercanía al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputación/ Nombre de Empresa Alianzas Estratégicas Interrelación con Proveedores Interrelación con Otros Agentes Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes 51 Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas. n La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: n Las capacidades de los empleados (competencias) n La infraestructura de sistemas de información y los procedimientos administrativos n Motivación y compromiso, delegación de poder y coherencia de objetivos (clima laboral) PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias 2.- Gestionar los recursos de información 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas 5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos 6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente 53 La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Indicadores clave Medios Retención del empleado Competencias del personal Finanzas Clientes Satisfacción y compromiso del empleado Infraestructura Tecnológica Productividad del empleado Clima laboral 54 9

10 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados n La satisfacción del empleado n Primer conjunto: mediciones tangibles n Satisfacción del empleado n Retención del empleado n Productividad del empleado n Segundo conjunto: inductores del 1er conjunto n Capacidades de los sistemas de información n Tecnología - Organización- Recursos n Trabajadores formados=competencias=recalificación n Clima laboral n La retención del empleado n La productividad del empleado (capacitación incentivos) La satisfacción del empleado Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones. Indicador: índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual). Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo. La retención del empleado El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. Indicador: porcentaje de rotación del personal clave. N de Promociones internas La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por Vtas con el N de empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la mejora de los procesos y procedimientos. n Indicador sencillo: Ingresos por N empleados o bien: ingresos por costo laboral de empleados (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades) n % de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado. 2do Conjunto La estructura de los sistemas de información n Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente información sobre: n Los clientes C.R.M.- analisis por cubos n Los procesos internos y procedimientos n Las consecuencias financieras de sus decisiones n Indicadores: grado de cobertura estratégica n Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. n Porcentaje de empleados que atienden público y que disponen de acceso on- line a la información

11 Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos n Algunos indicadores de motivación: n Número de sugerencias por empleado n Número de sugerencias puestas en práctica. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos n Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización n Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando n Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando n Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando n Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando n Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas n Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO n Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización. n Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en: n Conciencia de la marca: he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado n Cliente: he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando n Preferencia por la marca: Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa n Lealtad hacia la marca: Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros Objetivo DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL I+D CLIMA LABORAL Indicador- 16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior 17- Inversión en capacitación / Vtas Totales 18- Inversión en I+D / Vtas Totales 19- % Rotación personal clave 20- Indice de Motivación 21- Ingresos por vendedor