TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación.

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1 TEMA 1 Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. Como hemos visto en las clases anteriores, los ejecutivos de CAEP no lograban comprender el por qué de la caída en su participación de mercado, razón para la cual decidieron emprender el camino hacia la Excelencia Organizacional. El proceso inició con el desarrollo de un nuevo enfoque para CAEP y su traslado hacia el BSC. Para el desarrollo de ese nuevo enfoque estratégico, los ejecutivos claves trabajaron en el rediseño de la visión, misión y valores. La alta dirección de la empresa, luego de varias semanas de discusión logró establecer una serie de objetivos consistentes con la estrategia de posicionamiento en su industria y a través de un profundo afinamiento, se seleccionaron aquellos indicadores claves de desempeño (KPIs) que mejor lograban medir y mostrar el alcance de los objetivos en cada momento. Los resultados de este proceso se muestran a continuación: Los ejecutivos estaban conformes. Ciertamente las herramientas diseñadas para medir el desempeño permitirían controlar y corregir el alcance de los objetivos y todos los Vicepresidentes y Gerentes entendían claramente la necesidad y utilidad del enfoque

2 propuesto. Además, también se habían definido los proyectos más importantes para asegurar el cumplimiento de las metas. Por todo lo anterior, el Presidente de CAEP, señor Evo Lucio Nado, decidió dar por cerrado el programa de reuniones de la alta gerencia y agradeciéndole a todos, los envío a continuar con sus trabajos. Sin embargo, una de las personas presentes, la Gerente de Relaciones Laborales Camila Vispada, le interrumpió diciendo: "Es cierto que hemos logrado definir el mapa estratégico para la compañía, sus objetivos y la forma cómo vamos a controlarlo, pero, con todo respeto, creo que aún falta un tema importante que no hemos tocado " Concepto: Desplegando el Balanced Scorecard hacia abajo (alineamiento vertical) En las clases anteriores, logramos comprender el Tablero del primer nivel. En efecto, la estrategia, plasmada en el mapa estratégico, fue traducida y concretizada en un Balanced Scorecard (BSC) o Tablero. Sin embargo, este proceso sólo logra que el primer nivel de la organización, es decir, la Gerencia General, tenga explícito lo que significa la estrategia en términos de objetivos, indicadores y metas. Por ello, el paso que sigue en nuestra metodología de Excelencia Organizacional, es comprometer al resto de la organización con la estrategia definida. Esto es definitivamente crítico para alcanzar buenos niveles de desempeño. Debemos llegar a los distintos individuos que trabajan en la empresa, con una expresión concreta de lo que cada uno debe hacer para contribuir con la estrategia. Este proceso de despliegue implica una vinculación causa-efecto entre los objetivos, KPI, metas y medios de los gerentes, con los objetivos, KPI, metas y medios de los mandos medios y luego, con los objetivos, KPI, metas y medios de los empleados, asegurando así que todos sigan una misma dirección y conectando a los gerentes que desarrollan los planes, con los empleados que consiguen las metas. El principio básico es que para conseguir involucrar a las personas hacia el logro de metas de valor comunes necesitamos hacerlos partícipes directos de la estrategia, ya que la gente únicamente hace aquello que cree es correcto. Resumen El mapa estratégico y el diseño de objetivos, indicadores clave y metas propuestas son sólo "buenas intenciones" si no logran llegar hasta los niveles inferiores de la organización y ser "asimilados" por los trabajadores, quienes, al fin de cuentas, son los encargados de hacer

3 realidad todos los planes. El despliegue vertical es la forma en que se comunican los planes desde el nivel de la alta gerencia hasta el último escalafón de la jerarquía de una empresa. TEMA 2: Caso: CAEP: Continuación. CAEP es una empresa que cuenta con cerca de 500 trabajadores en sus diversas plantaciones, frigoríficos, y centros de embalaje y distribución. Camila Vispada, Gerente de Relaciones Laborales llamó la atención del comité ejecutivo en su reunión de cierre de planificación estratégica anual al sugerir lo importante que podía resultar el comunicar la estrategia y los objetivos de la empresa a esas 500 personas. Lamentablemente, para el resto de los asistentes, la sugerencia parecía absolutamente irracional y carente de sentido. De hecho, el Vicepresidentes de Marketing, Rubén Greido, comentó lo siguiente: Estudié 5 años de administración en una prestigiosa universidad y llevo 10 años trabajando en esta compañía y varios más en otras empresas multinacionales. Aún así, me ha tomado varios meses junto al resto de ustedes, comprender la situación actual de CAEP Cómo esperas que le explique todas nuestras conclusiones a algunos de mis trabajadores que ni siquiera terminaron el cuarto año de liceo?... No resulta mucho más razonable darles instrucciones precisas en base a lo que hemos acordado y dejar la discusión a nivel gerencial?, mal que mal, nosotros somos los responsables de planificar y ellos sólo deben asegurarse de hacer bien su trabajo y además, es fundamental mantener un alto nivel de conceptos técnicos, con tal que la estrategia no se desvirtúe a la hora de ejecutarse CONCEPTO: Cómo se realiza el alineamiento vertical? En este proceso de cascadeo (alineaminto vertical), los objetivos, KPI, metas e iniciativas de un nivel superior, se convierten en dirección (el qué) del nivel inferior, para que éste desarrolle sus propios objetivos, KPI, metas e incitativas (el cómo) para apoyar el logro de los objetivos y metas del nivel superior, y así sucesivamente, hasta el nivel de equipos y personas. Este proceso de cascada define, en otras palabras, las vinculaciones causa-efecto de la estrategia a todo nivel de la organización. Los dueños o responsables de un nivel superior llevan sus objetivos, KPI, metas e iniciativas para conseguir apoyo e involucramiento del siguiente nivel. Entonces éste, en conjunto con el nivel superior, deben definir cómo van a apoyar el logro de dichos objetivos y metas, para lo cual deben responder las siguientes preguntas: qué objetivos claves debe alcanzar mi área o yo como persona para contribuir a lograr los objetivos del nivel superior?, qué metas se deberán alcanzar para apoyar las metas de nivel superior?, qué iniciativas se deberán desarrollar para lograr esos objetivos y metas planteadas?

4 Pero, el cascadeo ó alineamiento vertical, requiere más que simplemente reuniones, talleres, capacitación, memos o s. Se necesita de un verdadero proceso de vinculación del trabajo de cada uno, hacia la estrategia, a lo cual se le conoce en los procesos de planificación de empresas internacionales con el nombre de catchball (agarra la pelota). Los altos niveles gerenciales deben decidir que jugadores participarán inicialmente en el despliegue de la estrategia. Para el primer año del BSC, dos ó tres niveles son suficientes. Una vez que los jugadores aprendan las herramientas y sus roles en el proceso, entonces pueden integrarse más niveles. Este proceso de alineamiento vertical o catchball, más allá de un simple mecanismo de comunicación de la estrategia de la organización, significa la participación, en la elaboración de los planes, de la gente que ejecutará los mismos, a través de: comunicación en doble vía, negociación, trabajo en equipo, coordinación operativa y acuerdos. En este proceso, gerentes, mandos medios, supervisores y empleados trasladan los conceptos estratégicos vagos en: objetivos específicos, KPIs, metas claras y asignación de iniciativas, recursos y responsables. Resumen: Para lograr el alineamiento vertical, es necesario que exista comunicación efectiva entre los distintos niveles jerárquicos, con tal que los conceptos estratégicos vagos puedan transformarse en procesos de ejecución claros, específicos y consistentes. En ese proceso, las personas en la organización comprenden la forma real en que su trabajo contribuye al éxito de los planes organizacionales y les otorga un sentido de pertenencia a la organización. Tema 3: Caso CAEP. Continuación. Continuando con la historia de CAEP, podemos decir a su favor que tras varios meses de trabajo intenso en busca de la Excelencia Organizacional, las cosas habían mejorado. Se realizó un lanzamiento comunicacional masivo, se repartieron volantes y se explicó la estrategia a todas las personas. A través del proyecto Gestión del desempeño, se capacitó a todos los supervisores y jefaturas y cada trabajador tuvo una reunión con el supervisor directo, donde se aclararon los roles y las expectativas en la organización. Gracias a lo anterior, se redujeron costos, se mejoró la calidad, se introdujeron nuevos productos y sobre todo, al estar toda la organización consciente de su rol en el logro de los objetivos estratégicos, se notó un cambio en el clima laboral. La gente estaba mucho más dispuesta a colaborar porque tenían claro cómo contribuir para lograr los objetivos de sus áreas específicas. Ahora bien, no todo era color de rosas

5 Un día, el Product Manager del área de hortalizas rojas de CAEP, el señor Alberto Mate, visitó las instalaciones de uno de sus clientes más importantes a nivel minorista. En su visita, tuvo la ocasión de recorrer las bodegas y entrevistarse con el encargado de alimentos frescos, el señor Diego Loso. Ante la pregunta del señor Mate sobre la rapidez de entrega de los productos, el señor Loso señaló: "Cuando realizo pedidos, normalmente llegan a tiempo. El problema es cuando hay que devolver productos en mal estado En ocasiones, he tenido que pasar más de una hora al teléfono mientras juegan "ping pong" conmigo. Me pasan desde la oficina de atención al cliente a la oficina de ventas, luego, hacia el departamento de planificación. Después de contarles de nuevo la historia, me hacen esperar otro rato y me pasan al departamento de finanzas incluso he tenido que hablar con personas del departamento de control presupuestario para poder devolver un camión y que me lo reenvíen en un mes " Concepto: Qué es el alineamiento horizontal? En general en las empresas, cada área tiene posiblemente muy claro qué debe hacer ante una situación determinada. Por ejemplo, el operador de un call center tiene claro que debe seguir el protocolo de atención y que la llamada puede ser monitoreada para asegurar la calidad del servicio, etc, sin embargo, la organización como un todo no está trabajando sincronizadamente cuando las diversas áreas no saben unas de otras y, por lo tanto, se "pasan la pelota" sin entender cuáles son las responsabilidades que le competen a la otra área. Esto provoca, finalmente insatisfacción en el cliente, ineficiencia y pobres resultados. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la "cadena de valor" o de las áreas o procesos claves de la organización, los que deben trabajar cohesionadamente para crear valor a clientes, accionistas y empleados. Este procedimiento debiera llegar, en muchas organizaciones, hasta la vinculación y coordinación con proveedores y actores claves de la cadena de suministro.

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