CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS

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1 CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS DEL BSC BALANCED SCORECARD CLIENTE I+D Diplomado Planeación Estratégica y CMI USPS Mayo-Junio Lic. Margaret Abbott H. 1

2 Balanced Scorecard II 3. Balanced Scorecard I 1. Diplomado Plan Estrategico 2. Mapa Estratégico 2

3 Repaso de Conceptos de Planeación Estratégica 3

4 Misión, Visión Valores FODA Expresión Estratégica Marco Estratégico Organización para el éxito Aministración del Cambio Evolución de la Gestion Contable Liderazgo Precio iferenciacion Estrategias Genericas (Bowman) Objetivos SMART Módulo i Plan Estratégico Objetivos en Cascada Enfoque en el cliente y Propuesta de valor Enfoque Interno Enfoque Externo BCG DUPONT Ventaja Competitiva 5 Fuerzas Oceano Azul 4

5 Repaso de Conceptos de Mapas Estratégicos Causa y Efecto Presupuestación Prioridades 5

6 2.1 Elementos de la Mejora Estratégica 2.2 Gestión de Intangibles Convertir Intangibles en Tangibles 2.3 Indicadores Módulo II Mapas Estratégicos Estrategia por Sectores 1.1 Niveles de Estrategia Relación Causa y Efecto Estrategia por Mercados 1.2 Características de los Mapas Estratégicos 6

7 MAPA ESTRATÉGICO 7

8 8

9 9

10 1.1.1Peso Específico 1.1 Indicadores 1.1.2Financieros Alineación Estratégica 1.1.3No Financieros 1.2.1Analisis de Avances Módulo III Construcción del BSC 1.2 Información para Progreso Mensual 1.2.2Presupuestos Estratégicos 10

11 BSC es un modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico. 11

12 BALANCED SCORECARD Objetivo Estratégico Indicador Valor Actual Meta Frecuencia ó Plazo Responsable Procesos Internos Cliente Aprendizaje y organización Financiero Gente, Planeta, Beneficios 12

13 III CONSTRUCCIÓN DE LA BSC 3.1 Alineamiento 13

14 DE OBJETIVOS A INDICADORES Perpectiva Financiera Objetivo Estratégico 1 Qué Buscamos? Indicador Estratégico 1 Cómo lo vamos a medir? Indicador Estratégico 2 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico n Perspectiva Mercado ó Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Formación y Crecimiento 14

15 QUÉ DESEAMOS ALINEAR? Indicadores financieros de la actuación pasada (lag) Con medidas de los inductores de actuación futura (lead) 15

16 QUÉ DESEAMOS ALINEAR? Ayer Indicadores Financieros Hoy Indicadores de Procesos y Clientes Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento Mañana 16

17 MIDIENDO LOS OBJETIVOS: INDICADORES De Resultado Miden la consecución de un Objetivo Estratégico Ejemplos: Índice de Satisfacción Post-Venta de Clientes Indicadores De Causa Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución Ejemplos: Horas de Capacitación por empleados en servicio postventa 17

18 QUÉ ES ALINEAMIENTO? Impactar los indicadores de mañana... HOY! 18

19 Estrategia de Productividad (reducción costos, eficiencia) Mejorando Estructura de Costos Mejorando Utilización de Activos Bajar Costo Por Unidad Activos Existentes Tecnología Impactar los if, roi, roce, eva Estrategia de Crecimiento de Ingresos MÁXIMOS CAMBIOS LARGO PLAZO Nuevos productos, mercados o clientes Nuevas Fuentes de Ingreso Construcción de Franquicias Mejorando el Aprovechamiento de Clientes Existentes DESARROLLAR RELACIONES PLAZO MEDIO Mismos clientes, nuevas propuestas y soluciones Aumentar el Valor del Cliente 19

20 AYER HOY MAÑANA Modelo del BSC Kap 96 20

21 ESTAMOS CREANDO FUTURO? 21

22 Futuro HOY MAÑANA Modelo del BSC Kap 96 22

23 EL ALINEMIENTO Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 23

24 La estrategia balancea fuerzas contradictorias 24

25 La estrategia se basa en la propuesta de valor diferenciada 25

26 El valor se agrega a través de los procesos internos 26

27 La estrategia consiste de temas simultáneos complementarios 27

28 El grado de alineamiento determina el valor de los activos intangibles. 28

29 El alineamiento se logra conectando elementos como la creación de valor, la gestión de clientes, procesos, gestión de calidad, competencias, innovación, RRHH, tecnología de la información, diseño organizacional y aprendiendo de cada uno en una representación gráfica que se llama MAPA ESTRATÉGICO. 29

30 III CONSTRUCCIÓN DE LA BSC 3.2 Indicadores 30

31 ESTRUCTURA DEL BSC Mapas Estratégicos Iniciativas KPI 31

32 NO se repiten Representan el 90% de las empresas Perspectivas Financiera Clientes Perspectivas Procesos Aprendizaje Otras? 32

33 Por qué necesito una bsc? Ayuda a colaboradores a entender la Estrategia. Crea alineamiento entre las iniciativas y acciones de línea BSC, Una solución popular 70% de las empresas la usan 33

34 Quiénes deben estar involucrados en el diseño? Alta Gerencia (objetivos e iniciativas estratégicas) Gerencia y Líneas Operativas (iniciativas y acciones y su papel en el cumplimiento) 34

35 BSC no requiere procedimiento específico, TODAS las tareas importantes deben contener un indicador sin necesidad de un procedimiento adicional. 35

36 cuándo usar cascadas? LIMITAR el número de KPI a 3-4 BSC para cada BU Si tiene más de 3-4 KPI Sub-categorías 36

37 Cuando alcanzamos las metas... Remover el indicador Asignar menos prioridad, moverlo a otro nível. 37

38 Actualizando el Mapa Estratégico... Mapa de 1 año- Revisión de BSC mensual 38

39 Cuando surgen oportunidades... Agregar ó quitar indicadores que NO se repitan Que sean MEDIBLES 39

40 Pocos No se repiten Describen 90% de la empresa 3-4 en cada categoria Cuántos? Calidad de KPI R es u m en Fácil de Medir Gerente Mida cada indicador Solicite ayuda del colega Quién? Personal de Línea 40

41 Asignarles un Peso Indica Importancia relativa Cuántos KPIs? Número de 0 10 (3 a 4 en cada categoría) Meta KPI Iniciativas Cada Unidad tiene: Reviselos Mensualmente Software Actualizarlos Cómo se usan? El gerente debe actualizar valores, NO es recomendable delegar la actualización. 41

42 Ayuda a medir performance de una unidad ó el progreso Nombre específico Descripción Cómo se mide? Buen Indicador Valores Fácil de Medir Iniciativa Valor Dinámico Mínimo y Máximo (rango) Valor Base Valor Objetivo No-subjetivo Responde a metas, valores, unidades Quién es responsable? Qué debe hacer? Cuál es el objetivo? KPI son dinámicos, no estáticos Revisables diariamente 42

43 Cada indicador tiene un responsable e iniciativas Iniciativa Se definen al mismo tiempo las iniciativas y los KPIs Cuidado con Premios Cómo se incorporan? el enfoque tiene que estar en el objetivo no en el indicador El acceso a indicadores debe ser amplio e involucrar multi-niveles Involucrar en el diseño y luego hacerlos públicos 43

44 Personal Interno Más de Una persona No solo Alta Gerencia Quien? Equipo Multi-nivel Comenzar por los Problemas Lluvia de Ideas para Soluciones Como se mide la solución? Cómo se Construyen? Cómo se mide el progreso? Convertir las ideas en soluciones medibles Medible Medir resultados Debe servir Son Buenos? Son malos? Analizarlos 44

45 Describir todos los aspectos del negocio No se repiten CHECKLIST: Son buenos nuestros KPIs? 1 Medibles 2 Valores Maximos y MInimos (rangos) 3 Son objetivos? 4 Facil de Medir (10 minutos) 45

46 Defina2-3 soluciones a sus problemas EJERCICIO: Pasele el checklist Analícelos Mejore sus indicadores Actualice Pruebe con el compañero 46

47 Peso Peso Cada Categoría (4) Cada Indicador (3-5) Valor Mínimo y Máximo Calculando la BSC: Multiplicar el Peso de la Categoria x Peso x Valor de Cada Indicador 47

48 6. Actualizarla regularmente 5. Gerencias y Supervisores deben utilizarla para asignar y controlar funciones responsabilidades y acciones diarias 1. Comenzar por el problema oportunidades, retos 2. Discutalos en equipo y agrupelos para crear un Mapa soluciones, metas e iniciativas Construyendo la bsc 4. Enlazar los mejores indicadores con las acciones KPI 3. Decida los Indicadores de Progreso hacia las soluciones 48

49 NO-Financieros Indicadores Cuántos? 4 Categorias 3-5 Indicadores x Categoría Financieros 49

50 De la Estrategia Productividad A la AcciÓn Intangible Minutos que me toma un proceso Participación del mercado Innovación Planeación de nuevos recursos Ideas que mejoran mi producto ó satisfacen otras necesidades Satisfacción Gestión del Talento, Repetición de Pedidos Enfoque Mejora de mis competencias totales ó tercerización 50

51 INFORMACIÓN PARA EL PROGRESO MENSUAL 51

52 Enlace la estrategia a los presupuestos Incluya en la Agenda de Reuniones Semanales (Operativas) Mensuales (Directivas) Desarrolle un proceso para aprendizaje y adaptación de las estrategias. Calendarice retroalimentación de cumplimiento de objetivos con anticipación Identifique fechas para revisión del plan y mapa estratégico Lleve a cabo sesiones de actualización a todos los niveles. Promocione los logros tempranos y NO las fallas 52

53 Financieros Presupuesto estratégico Tiempo Soporte Administrativo Entrenamiento y Capacitación Asignar RECURSOS Espacio físico/ Logística Integración de software Retroalimentación y recompensas 53

54 Escuche a las personas con la mente abierta Implemente las ideas con entusiasmo y convierta su organización en una organización que aprende, mejora y trasciende! 54

55 La verdadera esencia del LIDERAZGO radica en que tienes que tener una VISIÓN... -T. Hesburg - 55

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