BRM Modelando y logrando los beneficios de proyectos, programas y portafolio

Transcripción

1 BRM Modelando y logrando lo beneficio de proyecto, programa y portafolio Autore: Fernando Santiago Víctor Villar CONGRESO INTERNACIONAL DE DIRECCION DE PROYECTOS

2 Expoitor 1. Ingeniero Indutrial, egreado MBA, CPIM, PMP año en Indutria de Ingeniería y Contrucción y en Integrador TI 3. Profeor Diplomado Gerencia de Proyecto dede Director de la Maetría en Adminitración y Dirección de Proyecto de la Univeridad UPC dede Conultor en Dirección de Proyecto y PMO 6. Intructor: MS Project, Primavera, PRISM Autor : Víctor Villar Fernando Santiago 1. Miembro Fundador del PMI Lima Perú Chapter PMI Lima Peru Chapter, Pat Preident Pat PMI Component Mentor South Latin America Program Manager del Tour Cono Sur 2007 al PMI Leaderhip Intitute Mater Cla Alumni Conferencita en Perú, Chile, Argentina, Uruguay, México, Bolivia, Brail y Paraguay. 7. PMI ERC (Ethic Review Committee) member

3 Introducción Objetivo de la ponencia: Preentar la nueva tendencia de realización de beneficio, introduciendo el concepto de BRM (Benefit Realization Management), como el proceo de organización y getión, por el cual podemo lograr lo beneficio potenciale derivado de la inverione en proyecto.

4 Agenda de la Preentación Tópico Minuto 1 Introducción a BRM (Benefit Realization Management) 5 2 Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? 10 3 Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? 10 4 Alternativa propueta 5 5 Cao de Etudio 10 6 Beneficio de ete enfoque 5 7 Concluion y Recomendacione 5

5 1. Introducción a BRM (Benefit RealizationManagement) Fuente: The Standard for Portafolio Management Third Edition traducido por Victor Villar

6 1. Introducción a BRM (Benefit RealizationManagement) Alcance de la Getión del Portafolio Formular Etrategia Planificación Etratégica Cao de Negocio V1 Modelamiento y eguimiento de Beneficio Cao de Negocio Vn Proceo de eguimiento y control Traladar Etrategia Proceo de iniciación Proceo de Planeamiento Proceo de cierre Proceo de Ejecución Formulación y Evaluación de Proyecto Guía del PMBOK Formulación y Evaluación de Proyecto Portfolio Management Standard 6 Fuente: Elaborado por Víctor Villar

7 1. Introducción a BRM (Benefit RealizationManagement) Proceo de la Getión del Portafolio AREAS DE CONOCIMIENTO Getión etratégica Getión del gobierno Getión del deempeño Getión de la comunicacione GRUPOS DE PROCESOS Definiendo Alineando Autorizando y Controlando 4.1 Dearrollar plan etratégico del portafolio 4.2 Dearrollar Acta de Contitución 4.3 Definir la Hoja de Ruta 5.1 Definir el Plan para la Dirección 5.2 Definir el Portafolio 6.1 Definir el plan de getión del deempeño 7.1 Definir el plan de getión de comunicacione 4.4 Getionar el cambio etratégico 5.3 Optimizar el portafolio 6.2 Getionar la Oferta y Demanda 6.3 Getionar el valor del portafolio 7.2 Getionar la información del portafolio 5.4 Autorizar el portafolio 5.5 Proveer eguimiento al portafolio Getión del 8.1 Definir el plan de getión del 8.2 Getionar lo riego Riego Fuente: Theriego Standard for Portafolio Management Third del Edition portafolio traducido por Victor Villar Fuente: The Standard for Portafolio Management Third Edition traducido por Victor Villar 7

8 1. Introducción a BRM (Benefit RealizationManagement) Cómo captar el valor de la DIRECCIÓN DE PROYECTOS? Pule of Profeion 2015 La realización de beneficio ilutra y mide con preciión, la manera en que lo proyecto y programa añaden un verdadero valor a la emprea. Eta invetigación indica que olo el 20% de la organizacione tienen alto nivel de madurez en la realización de beneficio. Adaptado y traducido de Capturando el Valor de la Dirección de Proyecto PMI 2015 por Víctor Villar BRM Definición proceo de organización y getión, por el cual podemo lograr lo beneficio potenciale derivado de la inverione en proyecto. BRM e un proceo continuo que acompaña el ciclo de vida completo del producto. Adaptado y traducido por Víctor Villar del libro: Benefit Realiation Management Gerald Bradley

9 1. Introducción a BRM (Benefit RealizationManagement) Focu en la meta real: el punto final Actual Poición Actual Factore de Cambio Intereado Factore Culturale Proceo Facilitadore Benefit Realization Management Tranforma cional Final Beneficio Objetivo Viión Adaptado y traducido por Víctor Villar del libro: Benefit Realiation Management Gerald Bradley 9

10 Agenda de la Preentación Tópico Minuto 1 Introducción a BRM (Benefit Realization Management) 5 2 Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? 10 3 Proyecto tranformacionale porque el modelo tradicional no lo cubre 10 4 Alternativa propueta 5 5 Cao de Etudio 10 6 Beneficio de ete enfoque 5 7 Concluion y Recomendacione 5

11 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Exite un problema a reolver? Un paralelo con Marketing: La mitad del dinero que gato en publicidad e deperdicia; el problema e que no e que mitad e John Wanamaker ( ), Invetigacione reciente encontraron que el 40% de nueva publicidad, no genera retorno Mercadeo digital tiene un 60% in retorno

12 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Y que paa en IT? Significativa inverión en IT e deperdicia Deperdicio en IT - IBM: 40% - Gartner: 20%, $600B/yr

13 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Donde etá el deperdicio? Si la inverión no etá generando beneficio, Quién e reponable? La Pregunta Etratégica Etamo haciendo lo correcto? Etamo obteniendo lo beneficio? La Pregunta de Valor La Pregunta de Arquitectura Etamo haciéndolo de la forma correcta? Etamo haciéndolo bien? La Pregunta de Ejecución

14 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Donde etá el deperdicio? Eta preentación e un propueta para lo do de arriba Si la elección del Proyecto no e adecuada La Arquitectura y Ejecución no pueden compenar Lo beneficio e convierten en algo aleatorio Cao de negocio on frequentemente cao de ficción La verificación de beneficio implemente no e hace La Pregunta Etratégica Etamo hacienda lo correcto? Etamo obteniendo lo beneficio? La Pregunta de Valor La Pregunta de Architectura Etamo haciendolo de la forma correcta? Etamo haciendolo bien? La Pregunta de Ejecucion

15 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Pero hay ma Nueve de cada diez emprea fallan en la ejecución de la etrategia : Kaplan La mayoria de la emprea van a travé de alguna forma de planificación etratégica, normalmente anual, que genera un documento lleno de frae trillada, que irve para recoger polvo. La etrategia en i puede er acertada, pero rara vez e puede traducir en acción El reultado final: no paa nada. Se regrea del extramuro a eguir trabajando como iempre, hata el iguiente año.

16 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Claramente Gerencia de Portafolio eta fallando El portafolio de proyecto deberia er uno de lo brazo de ejecución de la etrategia Lo que ocurre en la práctica: La etrategia e mantiene ocura, cai críptica E una combinación de objetivo, accione, preuncione y frae para entire bien E confua para aquello que tienen que ejecutarla La etrategia no e traduce en proyecto y accione operacionale epecífica. No e orprendente que e ignore y olvide. Fácil de entender porque 9 de cada diez etrategia fallan en la ejecución.

17 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Cuál e el problema con Gerencia de Portafolio? Práctica actual: Capturar idea en un proceo de embudo Elaboración progreiva de lo cao de negocio Priorizar la idea para proyecto baado en beneficio, riego, etc. La elección e baa en una lita priorizada Uualmente un proceo anual Depué de la ejecución, lo cao de negocio e uan para verificar lo beneficio Todo muy enato y lógico pero.

18 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Cuál e el problema con Gerencia de Portafolio? Frecuentemente la PMO e encuentran en eta ituación: Ejecutivo tienen u lita o u propia prioridade Cao de negocio on pura formalidad, no on la bae para la toma de deciione Ejecutivo piden todo lo proyecto, no olo lo de arriba en la lita Verificación de beneficio no e hace; en mucho cao no e poible hacerlo Gerencia de Realización de Beneficio implemente no e hace

19 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? La Raíz del Problema La principal preunción de la Gerencia de Portafolio e que lo proyecto generan beneficio de manera independiente Initiative A $ Initiative B $ Initiative C $ Initiative D $ Initiative E $ Initiative F $

20 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Por que hacemo Gerencia de Portafolio en eta forma? La práctica actual de Gerencia de Portafolio fue definida en lo primero año de IT: Concentrado en automatización El cao de negocio e claro y verificable No e

21 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Por que hacemo Gerencia de Portafolio en eta forma? Luego, IT e concentro en Mejora de Proceo, que tambien tiene un claro cao de negocio: Reducción de tiempo de ciclo Incremento en la productividad Mejora en la calidad No e

22 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Un cambio drático en el ambiente relativo a la diponibilidad y poder de la tecnologia? El uo actual de IT e tranformacional, al centro de la etrategia de la emprea No e

23 2. Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? Otro factor detrá del problema con Gerencia de Portafolio? La categoría de Inverión no on coniderada Lo que cada inverión hace para el negocio Operarel negocio Incrementar el negocio Tranformar el negocio Determina Libertad para invertir Nivel de rigidez y gobernanza Eta categoria de inverión no deben manejare junta, pero eo e lo que hacemo

25 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Diferente tipo de inverión deben tratare diferente Nivel de Análii de Valor requerido Grado de libertad para aignar fondo Claridad de conexión con reultado de negocio De Riego Crecimiento Mejora dicrecionale No dicrecionale Núcleo Proyecto Dicrecionale Proyecto No Dicrecionale Tranformar el negocio Incrementar el negocio Operar el negocio 18 % 82 % Etimación del Valor Análii de Coto-beneficio Análii de impacto Poco análii Source: Cora Group

26 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Proyecto Operacionale Relación de caualidad directa con el reultado Reultado e verificable Reemplazar Servidore Oboleto Caua - Effecto Coto de mantenimie nto de ervidore reducido Modificar Producto A para Diviión B Caua - Effecto Venta de producto A en diviión B creada

27 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Proyecto Tranformacionale Relación caua y efecto directa con el reultado Dificil vincular con el reultado financiero/beneficio Implementar herramienta analítica no tradicional Caua - Effecto Analizar riego uando criterio no tradicionale Coto de Hipoteca en mora reducido

28 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Portafolio Tranformacional Initiative Caueeffect Capaci dad Técnica y Caue-effect Capacid ad de Negocio Reul tado Nego cio Initiative Caueeffect Capaci dad Técnica Porcenta ge de hipoteca moroa reducido Coto de hipoteca moroa reducido Initiative Caueeffect Capaci dad Técnica Reut ado Nego cio Implementar herramienta analitica no tradicional Caua - Effecto Analizar riego uando criterio no tradiciona le Caue-effect Claificar olicitude baado en criterio no tradicional e Initiative Caueeffect Capaci dad Tecnica

29 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Portafolio Tranformacional Initiative Caueeffect Technic al Capabil ity Etimar Beneficio Caue-effect Buine Capabili ty Verificar Beneficio Initiative Initiative Caueeffect Caueeffect Technic al Capabil ity Technic al Capabil ity Percenta ge of defaulted mortgage reduced Coto de Hipoteca Moroa Reducido Implementar herramienta analitica no tradicional Caueeffect Ae rik uing nontradition al criteria Cao de Negocio Caue-effect Rate applicatio n baed on non traditional data Initiative Caueeffect Technic al Capabil ity

30 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? Portafolio Tranformacional Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto? Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto? Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

32 3. Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? No hay un método que cuadre a toda ituación Top-down e la única opción viable para portafolio tranformacionale o que ejecutan verdaderamente la etrategia La opción tradicional implemente no funciona Bottom-up tradicional e aplica bien a portafolio operacionale Operar el negocio (run the buine) Incrementar el negocio

33 4. Alternativa propueta Cual e la propueta de eta preentación? Integrarejecución de etrategia con gerencia de portafolio Una vez integrada, por definición, empieza por arriba Traducir la etrategia uando un modelo que capture relacione de caualidad entre: Reultado: que medicione clave del negocio deben er diferente a conecuencia de lo cambio implementado Capacidade: lo que el negocio o la operación va a er capaz de hacer, que no pueden hacer hoy Programa: e aignan a lo reultado Proyecto: contruyen y entregan capacidade

35 5. Cao de Etudio Cao de Etudio Sam Deliver Sam e ha dedicado a la entrega de mueble y electrodomético para tienda y fabricante má pequeño en Toronto durante lo último 20 año; con una flota de ei furgoneta tipo cubo que alen por la mañana, cargan en una tienda y entrega en el reto del día. El negocio ha ido afectado por do factore: Tráfico en Toronto e ha vuelto tan congetionado que permite tre o cuatro entrega ólo en un día, cuando la furgoneta puede cargar un máximo de diez entrega, por lo que la ruta no e completan en un día Tienda y fabricante también han diminuido en volumen, no hay uficiente como para cargar un camión y mantener la flota ocupada

36 5. Cao de Etudio Cao de Etudio Sam Deliver Su ingreo dependen del número de entrega en un día, y eto ha ido diminuyendo debido al tráfico y meno pedido; actualmente en $ 2M / año El coto variable e principalmente de gaolina, que etá ubiendo cada año, ademá de la reparacione, neumático, etc. Actualmente el coto variable e de $ 500 / día / furgoneta Sam arrienda la flota y lo conductore on empleado, y eto repreenta coto fijo actualmente en $ 1,200k / año

37 Cao de Etudio Sam Deliver Sam toma una emana de decano en el boque y vuelve con alguna nueva idea para tranformar el negocio: Cambiar el concepto de carga en la mañana y entregar todo el día, para el ruteo dinámico: camione en la ciudad recogiendo carga y entregando el mimo día Cambio a furgoneta má pequeña que e mueven mejor en el tráfico y la llevan hata cuatro entrega, ya que má no e viable de todo modo Implementar oftware de ruteo dinámico, con chofere en línea y ubicado vía GPS, por lo que un pedido puede er enviado a una camioneta, al igual que un taxi, y e entrega el mimo día. Ete ervicio permitirá a Sam aumentar u clientela a la tienda pequeña que ahora erán capace de ofrecer entrega el mimo día No e pue

38 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia Identificar lo reultado financiero pertinente Por lo general, uno, quizá do de eta lita: Incremento en lo ingreo Reducción en coto variable Coto o coto de capital fijo reducido Terminología varía egún la indutria La clave e identificar cuál e el centro de atención para el negocio En el ector público, ete pao e una combinación de: Meta financiera Reultado generale aociado al ervicio

39 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia En el cao de Sam: Incremento en lo ingreo, e claramente el objetivo para mejorar lo reultado globale Sam eta tranformando el negocio porque lo ingreo iban a la baja Lo otro do también contribuyen Ingreo Incrementa do Coto Variable Reducido Coto Fijo Reducido Reultado Generae Mejorado

40 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia Identificar lo reultado de negocio Ete pao e en la eencia de ete enfoque Pregunta clave: qué reultado operativo (no financiero) deben er ignificativamente diferente a lo de hoy? Reultado de Negocio cumplen con la etrategia Por lo general, on indicadore clave de la indutria y que ya han ido adoptado en la organización

41 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia En el cao de Sam, lo reultado clave de negocio que impularán el aumento de lo ingreo on: Entrega por día por camión aumentaron Órdene por día aumentaron Entrega por dia por camion increme ntada Ordene por dia increme ntada Ingreo Increme ntado Coto Variable reducido Coto Fijo Reduci do Reultado Generale Mejorado

42 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia Identificar la capacidade El iguiente pao e entender por qué lo nivele actuale de lo reultado empreariale etán donde etán El concepto báico: para lograr reultado diferente tenemo que hacer la coa de manera diferente La pregunta clave on: 1. Qué e lo que tenemo que hacer que no hemo hecho ante? 2. Qué tenemo que eguir haciendo, pero de manera diferente? 3. Cuále on la coa que debemo hacer que no podemo hacer hoy?, qué no detiene? 4. Cuále on la coa que debemo dejar de hacer?

43 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia En el cao de Sam, la capacidade de negocio que la emprea no puede hacer hoy en día, on la iguiente: Ruteo de ordene de forma dinámica Entrega el mimo día Ruteo Dinamico de Ordene Entrega el mimo dia Entrega por dia por camion increme ntada Ordene por dia increme ntada Ingreo Increm entado Coto Variabl e Reduci do Reultado Generae Mejorado Coto Fijo Reduci do

44 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia En el cao de Sam, la capacidade técnica requerida on: Camioneta má pequeña Solución de ruteo dinámico Terminale GPS móvile en la furgoneta Camion eta ma pequeñ a Sitema de ruteo dinámico Termina le Movile GPS Ruteo Dinámico de Ordene Entrega el mimo dia Entrega por dia por camion increment ada Ordene por dia increment ada Ingreo Increme ntado Coto Variable Reducid o Cot o Fijo Redu cido Reultad o Generae Mejorado

45 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia Identificar la iniciativa Se requieren iniciativa para entregar la capacidade La iniciativa pueden er proyecto técnico o comerciale El plan debe incluir y getionar tanto actividade técnica como de negocio, tanto para proyecto como actividade operacionale La iniciativa e planifican como de cotumbre para etimar lo recuro, el preupueto y el cronograma

46 5. Cao de Etudio En el cao de Sam, la iniciativa on: Reemplazar la flota con furgonetamá pequeña Definir territorio de ruteo dinámico Implementar una olución de ruteo dinámico Implementar lo terminale móvile de GPS en la furgoneta Reemplazar Flota Definir Territorio para Ruteo Dinamico Implementar Ruteo Dinamico Implementar Terminale Movile GPS Implantando la Etrategia Camion eta ma pequen a Sitema de ruteo dinamico Termina le Movile GPS Ruteo Dinamico de Ordene Entrega el mimo dia Entrega por dia por camion increment ada Ordene por dia increment ada Ingreo Increme ntado Coto Variable Reducid o Coto Fijo Reduci do Reultad o Generae Mejorado

47 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia Por último, lo upueto de ete nivel e refieren generalmente al ambiente externo Relacione caua-efecto de apoyo Incierto, no etán bajo el control interno Soportanla lógica del plan en conjunto Mapeo de upueto que definen la etrategia e hacen explícito, en lugar de implícito

48 5. Cao de Etudio Implantando la Etrategia En el cao de Sam: Uno de lo upueto: La entrega el mimo día generará aumento de la venta Reemplazar Flota Definir Territorio para Ruteo Dinamico Implementar Ruteo Dinamico Implementar Terminale Movile GPS Camion eta ma pequen a Sitema de ruteo dinamico Termina le Movile GPS Ruteo Dinamico de Ordene Entrega el mimo dia Entrega por dia por camion increment ada Ordene por dia increment ada Ingreo Increme ntado Coto Variable Reducid o Reultad o Generae Mejorado Same day delivery will increae order Coto Fijo Reduci do

49 5. Cao de Etudio Marco de Gobierno de IT Cadena de Reultado proporciona un marco para la gobernabilidad Lo gerente de proyecto on reponable de la entrega de la capacidade Lo directore de programa o de negocio on reponable de la entrega de lo reultado del negocio Lo ejecutivo on reponable de la relación entre la etrategia (el qué) y lo reultado financiero El reto de la organización e reponable de definir el "cómo" y de la ejecución El límite de la reponabilidad entre la formulación y ejecución on lo reultado del negocio Reemplazar Flota Proyecto Definir Territorio para Ruteo Dinamico Implementar Ruteo Dinamico Implementar Terminale Movile GPS Sitema de ruteo dinamico Camion eta ma pequen a Program Termina le Movile GPS Ruteo Dinamico de Ordene Entrega el mimo dia Same day delivery will increae order Entrega por dia por camion increment ada Ordene por dia increment ada Ejecutivo Ingreo Increme ntado Coto Variable Reducid o Coto Fijo Reduci do Reultad o Generae Mejorado

51 6. Beneficio de ete enfoque Evaluación Financiera Top-down Tiene una lógica imilar como lo cao de negocio tradicionale: Incremental, relacionado con la tranformación o cambio Holítica, conidera toda la inverione en u conjunto Sólo flujo de caja Punto de aclaración: Eto no e contabilidad Ni tributación, ni interé, ni efecto de capital e conideran La idea e que ea encillo, que todo entiendan Finanza e un elemento clave en ete enfoque y actúa como un recuro experto para refinar el plan

52 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Beneficio En el cao de Sam, el ecenario actual e: Ingreo eguirán diminuyendo Coto variable y fijo aumentarán En do año Sam etará perdiendo dinero El beneficio de la operacione proyectado para el período de planificación, e una pérdida de $ 1.050m Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingreo $11,250k $2,000k $1,950k $1,900k $1,850k $1,800k $1,750k Coto Variable $4,350k $600k $650k $700k $750k $800k $850k Coto Fijo $7,950k $1,200k $1,250k $1,300k $1,350k $1.400k 1,450k Reultado Operativo <$1,050k> $200k $50k <$100k> <$250k> <$400k> <$550k>

53 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Beneficio El ecenario eperado de Sam e: Ingreo e incrementarán en un 20%, luego crecerá un 5% Coto variable y fijo aumentarán La utilidad de operación etimada para el período proyectado e de $ 1,77 millone Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingreo $15,261k $2,000k $2,400k $2,520k $2,646k $2,778k $2,917k Coto Variable $4,740k $600k $650k $940k $800k $850k $900k Coto Fijo $8,750k $1,200k $1,250k $1,500k $1,550k $1.600k 1,650k Reultado Operativo $1,771k $200k $500k $80k $296k $328k $367k

54 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Beneficio Lo ingreo para el cao de negocio Top-Down e calculan como la diferencia entre el beneficio operativo en lo ecenario eperado y de bae (el actual) Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ecenario Planeado $1,771k $200k $500k $80k $296k $328k $367k Ecenario Bae <$1,050k> $200k $50k <$100k> <$250k> <$400k> <$550k> Diferencia (Flujo poitive) $2,821k 0 $450k $180k $546k $728k $917k

55 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Beneficio Conidere la incertidumbre Cuál e la probabilidad de lograr lo reultado previto? Ete no e el preupueto, pero la entrada para evaluar u inverione En el cao de Sam, con un conervador 50% (probabilidad que no e logre lo eperado), lo flujo ajutado on de $ 1.4M en 5 año Ecenario Planeado Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 $1,771k $200k $500k $80k $296k $328k $367k Ecenario Bae <$1,050k> $200k $50k <$100k> <$250k> <$400k> <$550k> Diferencia (Flujo poitive) $2,821k $0 $450k $180k $546k $728k $918k Confianza 0% 50% 50% 50% 50% 50% Flujo poitive ajutado $1,411k $0 $225k $90k $273k $364k $459k C

56 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Inverione No e diferente que en lo cao de negocio tradicionale Se debe coniderar toda la inverione durante el ciclo de vida Sólo la alida de efectivo que on incrementale deben er coniderada

57 6. Beneficio de ete enfoque Etimación de Inverione En el cao de Sam, la inverión de la iniciativa: Reemplazar la flota, de $ 100 mil en coto de arrendamiento, nueva pieza de repueto, etc. Definir territorio de enrutamiento dinámico: $ 40k para conultoría Implementar olución de ruteo dinámico, $ 460k + $ 60k / año Implementar terminale móvile, $ 40k inicial + $ 6k / año / van Reemplazar flota $100k $100k Definir territorie dinamico Implementar ruteo dinamico Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 $40k $40k $760k $460k $60k $60k $60k $60k $60k Mobile terminal $86k $40k $6k $16k $8k $8k $8k Total invetment $986k $640k $66k $76k $68k $68k $68k

58 6. Beneficio de ete enfoque

59 6. Beneficio de ete enfoque Ajutando la Contribucione En el cao de Sam, e neceitan alguno ajute: El ruteo dinámico e el principal contribuyente al aumento de la entrega / día El aumento de la entrega por día, e el principal contribuyente al coto variable reducido Lo ingreo aumentaron, logrando er el principal contribuyente a lo reultado globale con un 60% La reducción del coto variable, contribuyó con el 15% La reducción del coto fijo, contribuyó con un 25% Reemplazar Flota Definir Territorio para Ruteo Dinamico Implementar Ruteo Dinamico Implementar Terminale Movile GPS Camion eta ma pequen a Sitema de ruteo dinamico Termina le Movile GPS Ruteo Dinamico de Ordene Entrega el mimo dia Same day delivery will increae order 60% 20% Entrega por dia por camion increment ada 20% Ordene por dia increment ada Ingreo Increme ntado Coto Variable Reducid o Coto Fijo Reduci do 15% 60% 25% Reultad o Generae Mejorado

60 6. Beneficio de ete enfoque Propagación de Ingreo/beneficio Se da de arriba hacia abajo, o de derecha a izquierda En el cao de Sam, e etima en $ 1.4M en cinco año $200k Reemplazar Flota Definir Territorio para Ruteo Dinamico Implementar Ruteo Dinamico Implementar Terminale Movile GPS Camion eta ma pequen a $300k $600k Sitema de ruteo dinamico $300k Termina le Movile GPS $600M Ruteo Dinamico de Ordene $600k Entrega el mimo dia 60% 20% $1,000k Entrega por dia por camion increment ada 20% 600k$ Ordene por dia increment ada $840k Ingreo Increme ntado $210k Coto Variable Reducid o $350k 15% 60% 25% $1.4M Reultad o Generae Mejorado Same day delivery will increae order Coto Fijo Reduci do

61 6. Beneficio de ete enfoque Propagación de inverione De abajo hacia arriba, o de izquierda a derecha En el cao de Sam, $ 986k en cinco año $200k $86k Reemplazar Flota $40k $100k Definir Territorio para Ruteo Dinamico $40k Implementar Ruteo Dinamico $760k Implementar Terminale Movile GPS $86k Camion eta ma pequen a $300k $600k Sitema de ruteo dinamico $466k $300k Termina le Movile GPS $600M Ruteo Dinamico de Ordene $420k $600k Entrega el mimo dia Same day delivery will increae order 60% 20% $1,000k Entrega por dia por camion increment ada 20% $675k 600k$ Ordene por dia $493kincrement ada $466k $840k Ingreo Increme ntado $210k $338k Coto Variable Reducid o $493k $350k Coto Fijo Reduci do $155k 15% 60% 25% $1.4M Reultad o Generae Mejorado $986M

62 6. Beneficio de ete enfoque Análii de Reultado La cartera total tiene un aludable retorno, in embargo Una iniciativa tiene un rendimiento negativo; qué hacer? $200k $86k Reemplazar Flota $100k Definir Territorio para Ruteo Dinamico $40k $600k $40k Implementar Ruteo Dinamico $760k Implementar Terminale Movile GPS $86k Camion eta ma pequen a $300k $600k Sitema de ruteo dinamico $466k $300k Termina le Movile GPS $600M Ruteo Dinamico de Ordene $420k $600k Entrega el mimo dia Same day delivery will increae order 60% 20% $1,000k Entrega por dia por camion increment ada 20% $675k 600k$ Ordene por dia $493kincrement ada $466k $840k Ingreo Increme ntado $210k $338k Coto Variable Reducid o $493k $350k Coto Fijo Reduci do 15% 60% 25% $1.4M Reultad o Generae Mejorado $986M

63 6. Beneficio de ete enfoque Análii de Reultado En Getión de Portafolio top-down: Rendimiento global del portafolio e la principal preocupación Luego, debe er analizado en: El nivel de lo reultado de negocio El nivel de capacidad de negocio Si la etrategia e ólida, lo nodo con bajo rendimiento deben er coniderado: No en término de i van o no van Pero i, cuándo y cómo e entregan

64 6. Beneficio de ete enfoque Análii de Reultado Si Sam hubiera utilizado la getión tradicional de portafolio El Ruteo dinámico no habría ido Aprobado Lo reultado globale probablemente e verían comprometido $200k Reemplazar Flota $100k Definir Territorio para Ruteo Dinamico $40k $600k $40k Implementar Ruteo Dinamico $760k Implementar Terminale Movile GPS $86k Camion eta ma pequen a $300k $600k Sitema de ruteo dinamico $466k $300k Termina le Movile GPS $600M Ruteo Dinamico de Ordene $420k $600k Entrega el mimo dia Same day delivery will increae order 60% 20% $1,000k Entrega por dia por camion increment ada 20% $675k 600k$ Ordene por dia $493kincrement ada $466k $840k Ingreo Increme ntado $210k $338k Coto Variable Reducid o $493k $350k Coto Fijo Reduci do 15% 60% 25% $1.4M Reultad o Generae Mejorado $986M

65 6. Beneficio de ete enfoque Por qué ete enfoque e má fácil? Ete enfoque aprovecha lo proceo e indicadore exitente en la organización: Previione y modelo financiero Indicadore y objetivo de negocio exitente Balanced Scorecard cuando exite Lo beneficio de lo programa / proyecto e realizan cuando, e cumplen lo objetivo para lo reultado empreariale, que ya e miden La implementación de la getión de lo beneficio, no implica trabajo adicional

66 Agenda de la Preentación Tópico Minuto 1 Introducción a BRM (Benefit Realization Management) 5 2 Por qué hacemo la coa de la manera que lo hacemo? 10 3 Proyecto tranformacionale Porqué el modelo tradicional no lo cubre? 10 4 Alternativa propueta 5 5 Cao de Etudio 10 6 Beneficio de ete enfoque 5 7 Concluione y Recomendacione 5

67 7. Concluione y Recomendacione La Getión del portafolio Top-Down: 1. Su lógica e imilar a la manera de penar de lo ejecutivo clave, uando la lógica del negocio y darle la repueta que neceitan 2. Funciona en lo ecenario de tranformación, donde el enfoque tradicional no funciona 3. Crea un marco para la gobernanza baada no en el trabajo, pero i en lo reultado 4. Proporciona una olución imple que cubre: a. Implantación de la etrategia b. Getión de Realización de Beneficio c. Getión de Portafolio