EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA. Satisfacer plenamente los Requisitos de nuestros Clientes y Consumidores.

Transcripción

1 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA OBJETIVOS Satifacer plenamente lo Requiito de nuetro Cliente y Conumidore. 1

2 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ELEMENTOS CLAVES La calidad e la percibida por el cliente. Todo e parte de un mimo proceo. Prevención. Mejora Continua. Agregar valor. La bae e la gente. 2

3 La calidad e la percibida por el cliente El éxito de una emprea e dará i lo cliente aceptan lo que e ofrece. Para aber qué e lo que quiere el cliente hay que conultarlo y llegar a un acuerdo. Si e cumple lo pactado el cliente erá leal. Todo cliente interno o externo de la Emprea tiene derecho a que e atifagan u neceidade. 3

4 Todo e parte de un mimo proceo En lo proceo de la Emprea exite la acción interrelacionada de mucha perona. Llamamo proveedor interno al que no da lo recuro y cliente interno a quien recibe el reultado de nuetro proceo. En la Emprea todo omo proveedore y cliente interno. 4

5 Prevención Cuando e detecta un defecto, ya e tarde ; e lo puede corregir, pero lo hecho hata ee momento tuvo u coto y no irve. Si hacemo prevención, advertimo la deviacione y la corregimo ante de la entrega a mi cliente interno. 5

6 Mejora Continua Lo cliente a lo largo del tiempo, van cambiando u requerimiento. Para atifacerlo debemo anticiparno al cambio. Para lograrlo, cada perona dentro de la Emprea debe mejorar continuamente lo proceo, lo producto y lo ervicio a u cargo. 6

7 Agregar valor Todo lo que e hace en una Emprea cueta (coto). Con ello e epera obtener un beneficio (valor agregado). No todo lo que cueta agrega valor. Debemo detectar lo que cueta y no agrega valor y reducirlo o eliminarlo. 7

8 La bae e la gente La perona han ido, on y erán iempre el motor de toda organización. Todo lo integrante de la Emprea on reponable del éxito de la Mejora Continua. 8

9 E un proceo racional con el objeto de obtener olucione óptima. El proceo de Solución de Problema De eta manera lograremo cumplir má eficientemente con la neceidade y expectativa de nuetro cliente. 9

10 El proceo de Solución de Problema 1. ACEPTACIÓN DE LOS PROBLEMAS. 2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES. 3. FORMACIÓN DEL GRUPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. 4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 5. ACCIONES CONTINGENTES. 6. BÚSQUEDA DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. 7. ACCIONES CORRECTIVAS. 8. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS. 9. PREVENCIÓN DE LA RECURRENCIA. 10. APROBACIÓN DEL CLIENTE. 10

11 1. Aceptación de lo problema La primera condición para que un problema ea reuelto, e que lo involucrado lo reconozcan como tal y etén dipueto a reolverlo. Reconocer que hay problema en el trabajo no e una tarea fácil para la mayoría de nootro. Debemo aprender a identificar lo problema ante de dedicarno a encontrar u olución. Un litado de preocupacione o enumeración de defecto ayudará in duda en la aceptación y reconocimiento de lo problema. 11

12 2. Etablecimiento de prioridade Generalmente lo problema on complejo, por lo que erá conveniente analizar cada ub-problema como i fuera único para poder llegar a la olución definitiva. No todo lo problema tienen la mima importancia relativa, por lo que e hace neceario etablecer prioridade para aber en qué orden e irán analizando y olucionando. Eto no ignifica dejar de lado problema ino únicamente comenzar por aquello má importante, 12

13 3. Formación del grupo de olución de problema La mejora continua privilegia el trabajo grupal como medio para la olución de problema. De eta manera, intenta capitalizar la riqueza propia de todo grupo integrado. Al formar un grupo deben etar repreentado lo ectore involucrado, teniendo en cuenta a cliente y proveedore. La diferencia de opinión on naturale y beneficioa para la toma de deciione. Cuanta má idea e expreen mayor erá la riqueza de recuro diponible. 13

14 4. Definición del problema Problema e toda ituación de preocupación cuya caua e deconocida y no interea conocer. La correcta formulación de un problema e el punto de partida para la olución. Una definición del problema debe decribir en forma completa y exacta : - el producto o ervicio afectado. - la caracterización de la deficiencia. - el criterio por el cual abremo que el problema ha ido reuelto. No debe contener ni poible caua,ni olucione aventurada,ni culpable. 14

15 5. Accione contingente La accione contingente, dipoición o accione inmediata, on olucione de emergencia que modifican lo efecto in tener en cuenta u caua. Eta accione deben etar limitada en el tiempo y no deben reemplazar a la acción definitiva. No e apegue demaiado a la acción contingente. 15

16 6. Búqueda de la caua del problema Todo problema tiene iempre motivo que lo ocaionan. En realidad, iempre habrá mucho factore (caua) poible que originen un problema (efecto). Sin embargo, no toda la caua tendrán el mimo peo en relación con el problema. Para analizar la búqueda de la caua de un problema, primero debemo recolectar dato, recabar información, y luego aplicar técnica como el análii de caua y efecto para una rápida identificación de lo motivo. 16

17 7. Accione correctiva Se trata de eliminar la caua y reolver en forma definitiva el problema. Para tomar una buena deciión deberemo : - tener a la vita má de una alternativa. - definir lo requiito indipenable que debe cumplir la alternativa elegida. - coniderar lo requiito deeable que conviene e encuentren preente en la olución. - imaginar lo riego o problema potenciale que la alternativa podría generar. 17

18 8. Implementación de accione correctiva Lo pao a eguir en una implementación on: - elaborar un plan de acción. - dearrollar i fuera poible una prueba piloto. - entrenar a lo que etán implicado i fuera neceario. - etablecer controle etadítico para medir la efectividad de la accione correctiva. - analizar lo problema potenciale que pudieran urgir y cómo olucionarlo. 18

19 9. Prevención de la recurrencia Si no aprendemo de la experiencia, lo hecho hata aquí no aegura que no no volvamo a encontrar con una ituación parecida. Para prevenir : - mantenga regitro de la razone por la que el problema ocurrió. - comprenda y haga comprender por qué el itema actual permitió la ocurrencia del problema. - documente lo cambio. - provea entrenamiento adicional i fuera neceario. 19

20 10. Aprobación del cliente Si bien e etablece a éte como el último pao del proceo, en realidad ólo tendrá valor como certificación final, ya que e entiende que el cliente ha etado preente o al meno ha ido conultado e informado en cada pao del proceo de obtención de la olución para el problema. 20

21 HERRAMIENTAS 1. Grilla de la tre dimenione (G.U.T.) 2. Diagrama de Pareto. 3. Tormenta de idea. 4. Porqué-Porqué 5. Análii del e y no e del problema. 6. Diagrama de caua-efecto. 7. Matriz de deciión. 8. Diagrama de Gantt. 9. Gráfico de Barra. 10. Gráfico de Línea. 21

22 1. Grilla de la tre dimenione (G.U.T.) Se utiliza en en etablecimiento de prioridade cuando exiten divera ituacione para er reuelta. Se tienen en cuenta tre concepto: - GRAVEDAD :e el grado con que un problema afecta a un cliente; e la puede claificar en alta,media y baja. - URGENCIA : e el tiempo diponible para actuar obre tema; e la puede claificar en alta, media y baja. - TENDENCIA : e la relación entre el problema y u evolución en el tiempo. Si no hacemo nada, la ituación empeora (alta), e mantiene etable (media), o tiende a deaparecer (baja). 22

23 2. Diagrama de Pareto E una herramienta de análii que no ayuda a determinar qué problema requieren de nuetra atención y en qué orden. No permite eparar lo má importante de lo meno importante y e baa en el principio de que el 80 % de lo problema tiene u origen en el 20 % de la caua. E un buen método de comunicación entre lo diferente nivele de la Emprea. Permite comparar lo cambio que hayan exitido entre el ante y el depué. 23

24 2. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto e un gráfico de columna contruido obre un par de eje, iguiendo lo iguiente pao : A) Agrupar lo dato (frecuencia, coto, cantidade, etc.) y cuále erán lo criterio para evaluar la prioridade de acción (tipo de defecto, caua de retrabajo, etc.) B) Confeccionar una hoja de recolección de dato. C) Enumerar la caua en orden decreciente obre el eje horizontal. D) Etablecer obre el eje vertical una ecala válida para el criterio de evaluación fijado. E) Dibujar la columna. F) Dibujar un gráfico de línea para repreentar el acumulado. 24

25 Tipo de accidente Coto A. Herida de mano Diagrama de Pareto $ Coto mile $ B. Fractura dedo 900 C. Accidente ojo D. Fractura pierna E. Herida de pierna 200 F. Lumbalgia D B C F A E Tipo de accidente 25

26 3. Tormenta de idea (braintorming) E una técnica de trabajo que favorece la imaginación creadora, permitiendo la aparición de idea variada, numeroa e impenada. Eta herramienta puede utilizare en vario pao del Proceo de Solución de Problema tale como en la búqueda de accione contingente, caua del problema y accione correctiva. Lo participante exprean u idea libremente (Búqueda de Idea), y luego analizan la idea (Crítica y evaluación de idea). 26

27 3. Tormenta de idea (braintorming) Regla del Sitema No e permite la cenura de idea ni la autocenura. Se permite combinar y mejorar idea. Se debe favorecer la libre aociación de idea. Cuanto mayor ea el número de idea, mayor la poibilidad de encontrar una conveniente. 27

28 3. Tormenta de idea (braintorming) Cómo e lleva a cabo Se reúne el grupo. Se plantea claramente el problema. Se comienza con la tormenta de idea. Se anotan toda la idea que urjan. Se toma cada idea y e analiza en función del problema planteado. Se claifican la idea egún diferente criterio. Se intenta aociar toda la que tienen punto en común. 28

29 4. Diagrama Porqué-Porqué El diagrama Porqué - Porqué ayuda a identificar la caua raíz de un problema. El método conite en preguntar porqué uceiva vece haciendo referencia al efecto no deeado. La cadena de pregunta y repueta puede eguir hata lo detalle má mínimo. El grupo debe tener la precaución de dejar de preguntar en el momento oportuno ya que i no e pueden encontrar poible caua errónea. 29

30 4. Diagrama Porqué-Porqué EFECTO NO DESEADO: La fotocopiadora no funciona. 1. Porqué la fotocopiadora no funciona? Repueta: Porqué no tiene papel. 2. Porqué no tiene papel? Repueta: No e compró el tamaño adecuado. 3. Porqué no e compró el tamaño adecuado? Repueta: El pedido etaba equivocado. 30

31 4. Diagrama Porqué-Porqué 4. Porqué el pedido etaba equivocado? No había epecificacione clara LA CAUSA RAÍZ ES NO EXISTEN ESPECIFICACIONES CLARAS. 31

32 5. Análii del e y no e de un problema Se trata de preciar el e y el no e a travé de una erie de pregunta que incluyen el : QUÉ? ( Qué objeto tiene defecto o qué objeto no tiene defecto pero podría haberlo tenido?) DÓNDE? ( Dónde, en qué lugar, e obervó el objeto con defecto o dónde no e obervó el objeto con defecto pero podría habere obervado? ). CUÁNDO?( Cuándo e obervó el objeto con defecto por primera vez o cuándo no e obervó el objeto pero podría habere obervado?.) CUÁNTOS? (Cuánto objeto tienen defecto o cuánto objeto no tienen defecto pero podrían haberlo tenido? ) 32

33 6. Diagrama de caua y efecto Eta herramienta e ua particularmente cuando e neceario invetigar y poner en evidencia toda la poible caua que motivan un problema epecífico, e decir toda la poible caua que pueden producir un determinado efecto. 33

34 6. Diagrama de caua y efecto Método Anotar el problema o efecto coniderado. Analizar la categoría principale en la que e puede agrupar la poible caua. Realizar una tormenta de idea para ubicar en cada categoría la mayor cantidad de caua. Marcar en círculo la caua má probable. Elegir a u vez entre toda la marcada la tre má probable. Verificar la certeza de la elección aplicando la correccione obre ea caua, analizando i el defecto deaparece, con lo cual el problema etará olucionado. 34

35 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (Ejemplo línea Cavemil 532) Vicoidad CHOCOLATE Temperatura POSIBLES CAUSAS Método Micronaje Calibración Ajute gramaje MÉTODO Velocidad Procedimiento Intructivo Funcionamiento PROBLEMA ANALIZADO Materia graa Deformación Tipo de material Rotura Retén Degate DEPOSITADORA Ajute Lubricación Placa Depoitadora Limpieza Limpieza Frecuencia Rotore Lubricación PERSONAL Motivación Epiritu Entrenamiento Interpretación de gráfico del S.C. Experiencia Entorno Capacidad PESO 35

36 7. Matriz de deciión E una herramienta que irve para tomar una deciión depué de un análii de un problema, donde una vez conocida una caua e quiere elegir una acción, o ante cualquier ituación donde e quiera tomar una deciión y lo camino a eguir ean má de uno. 36

37 7. Matriz de deciión 1. La alternativa propueta on tamizada a travé de lo que e denomina requiito indipenable. Si la alternativa cumple con ello continúa iendo coniderada. Si no cumple con alguno de ello e elimina como alternativa. 2. Se la compara con aquello requiito deeable que la alternativa debería cumplir. Cada requiito deeable tiene u ponderación. 3. Se tienen en cuenta lo problema o lo riego potenciale de cada alternativa. 4. Finalmente, de la comparación urgirá la alternativa apropiada. 37

38 8. Diagrama de Gantt El Diagrama de Gantt e un cronograma de eguimiento y control de accione correctiva. Permite viualizar el etado y grado de avance de modificacione introducida en el proceo con el objeto de verificar i dicho cambio van eliminando el efecto no deeado. Lo gráfico de Gantt ponen de relieve que el tiempo e un elemento de uma importancia. 38

39 8. Diagrama de Gantt Cómo e contruye 1. Indique la accione etablecida iguiendo un orden de prioridad. 2. Defina lo reponable de la accione. 3. Determine el tiempo de implementación de eta accione.debe anotare el intervalo de tiempo pronoticado y el intervalo de tiempo real que llevó u implementación. 4. Etablezca lo indicadore que permitan medir el grado de avance de la acción. 5. Etablezca un itema de alarma que avie, en cao de er neceario, obre la urgencia de tomar otra erie de accione correctiva y contingente. 39

40 9. Gráfico de Barra Lo gráfico de barra muetran la relación entre pare de variable. Se utilizan para motrar comparacione entre clae o grupo. 40

41 10. Gráfico de línea Lo gráfico de línea on implemente gráfico que conectan punto (lo cuale repreentan pare de dato numérico) para motrar como una variable del par e una función de la otra. El eje horizontal contiene la variable independiente y el eje vertical contiene la variable dependiente. 41