LEAN SIX SIGMA EL CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA BRIDGESTONE DE COSTA RICA

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1 REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS LEAN SIX SIGMA DE EVALUACIÓN PREMIO A LA EXCELENCIA EL CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA BRIDGESTONE DE COSTA RICA EDGAR CARDENAS 1

2 LEAN SIX SIGMA No rindas tu cuello al yugo de la fortuna; deja que tu mente intrépida sienta el triunfo por encima de todo infortunio William Shakespeare Lo que Shakespeare denomina Infortunio, nosotros lo llamamos... Variabiliad Desperdicio LEAN SIX SIGMA Variabiliad es.. El mal al que todos los clientes se encuentran expuestos. Desperdicio es... todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto. 2

3 LEAN SIX SIGMA Este tipo de solución de problemas le suena familiar? Debemos No hay reducir los MEJORA!!! PPMs!!! Condición Inicial Final Reunir a los expertos para buscar soluciones FUEGO Implementar los cambios - PREPAREN Reunir a los expertos nuevamente - APUNTEN Condición Final LEAN SIX SIGMA Qué hay de malo con FUEGO / PREPAREN/ APUNTEN? Disparar antes de tiempo puede causar riesgo y frustración : Perseguir un síntoma más que una causa Mala distribución de recursos / Pérdida de tiempo Arreglar algo sin tener conocimiento en el impacto del proceso a los clientes Los problemas no se pueden resolver al mismo nivel de conocimiento del que los ha creado. Albert Einstein DMAIC 3

4 LEAN SIX SIGMA De... A... LEAN SIX SIGMA Lean Six Sigma: Un sistema flexible e integral para alcanzar, sostener y maximizar el éxito del negocio. Lo que impulsa a Lean Six Sigma de una manera única es el comprender exactamente las necesidades del cliente, el uso disciplinado de los hechos datos y análisis estadístico y la atención diligente en lo que respecta a la gestión, mejora y reinvención de los procesos de negocios Tal vez el beneficio mas importante y menos pregonado de Seis Sigma sea su capacidad para desarrollar un cuadro de grandes líderes. 4

5 GESTION DEL TALENTO, CULTURA Y ADMINISTRACION DE LA MEJORA MISION VALORES ESTRATEGIA Táctica y Objetivos L I D E R A Z G O C U L T U R A L E A N 6 σ R E S U L T A D O S LEAN SIX SIGMA En qué consiste el ADN de Lean Seis Sigma que le permite sobrevivir la "selección natural" de la teoría y práctica de la administración de empresas en un entorno global y brutalmente competitivo? LEAN SIX SIGMA no se trata del programa del mes requiere compromiso y disciplina SHITSUKE, así como de una estructura clara. Sponsor: otorgar autoridad para procesar las recomendaciones cambios y mejoras propuestas por el equipo. Remueve obstáculos.. Champion: debe ser alguien que "pierde el sueño" por el problema de proceso que está siendo atacado. Master Black Belt: proporcionar un experto asesoramiento estadístico en el proyecto. Entrenador de los candidatos Black / Green Belt Green/Black Belt: liderar proyectos de mejora o participar en los mismos. 5

6 LEAN SIX SIGMA (Compromiso) Actividades Necesarias a. Reuniones de seguimiento. b. Objetivos de los Equipos interdisciplinarios (CFTs) relacionados con la evaluación del desempeño (Performance Management Appraisal). c. Dar soporte a entrenamientos. d. Pedir análisis estadísticos y promover la cultura DMAIC 11 LEAN SIX SIGMA (Compromiso) 6

7 LEAN SIX SIGMA EL CASO DE BSCR Other BATO, BSAM, BSRO, FSBP, FSIP Black Belts Green Belts Total Belts Annual Trained Certified Trained Certified Trained Certified Savings ATC $1,452,000 BACS $2,038,000 Consumer Mktg $4,333,000 Quality/ Sales Engr $754,000 HR $811,000 Finance LEAN SIX 1SIGMA 1 1BSLA Other BATO, BSAM, BSRO, FSBP, FSIP IT $2,293,000 Safety $1,330,000 LSCM Black 10 Belts 2 Green 4 Belts 2 Total 14 Belts 4 $5,226,000 Annual BSAM Staff Trained5 Certified 1 Trained2 Certified 1 Trained7 Certified 2 Savings $129,000 BSAR ATC $1,918,000 $1,452,000 BSCR BACS $3,208,000 $2,038,000 BSMX Consumer Mktg $2,357,000 $4,333,000 BSBR Quality/ Sales Engr $10,848,000 $754,000 BSVZ HR $272,000 $811,000 BF Finance Polymers $658,000 BSRO/CFNA IT $5,194,000 $2,293,000 Belts Certified per year Dealer Safety $1,330,000 $400, FSIP LSCM $1,841,000 $5,226,000 Position Belts BB GB MBB FSBP BSAM Staff $5,040,000 $129, Director Operaciones FSFT BSAR $1,918,000 $685, Director de Planta Metalpha BSCR $3,208,000 $86,000 Gerentes BSMX $50,873,000 $2,357,000 2 Jefes BSBR $10,848,000 0 Ingenieros BSVZ $272,000 TOTALS BF Polymers Belts 4 $88,395,000 $658,000 YTD BSRO/CFNA $5,194,000 Dealer $400,000 FSIP $1,841,000 FSBP $5,040,000 FSFT $685,000 Metalpha $86, $50,873, Others TOTALS $88,395,000 7

8 LEAN SIX SIGMA 15 PROYECTOS FINALIZADOS AHORROS:$ LEAN SIX SIGMA Plan de Mejora para el Periodo Objetivos de Manufactura PMA Definición de Nuevos Proyectos Project Tollgate Review Seguimiento Mensual Concurso de Mejora Continua Anual Evalaución del PMA Revisión Semestral Gerencial Evaluación del desempeño 8

9 MUCHAS GRACIAS! 9

10 REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS Rediseño de producto para la eliminación del DE EVALUACIÓN desperdicio mediante aplicación de herramientas PREMIO Lean A 6 LA sigma EXCELENCIA Bridgestone de Costa Rica KAREN ARCE KENNETH QUIROS 10

11 Definir Planteamiento del Problema Reducir el desperdicio en las llantas convencionales de 32% a 10% Condición Y La llantas producidas deben ser almacenadas sin incurrir en ningún tipo de retrabajo o desecho, si esto sucede se considera como VOR, BSCR tiene como objetivo un VOR para llantas convencionales inferior al 10% Estructura de soporte del Proyecto Definir Definir y Medir Analizar Diseñar Validar Sponsor: Erick Herreraick Herrera MBB: Kenneth Quirós/Debbie Detwiller Coach: Omar Meneghelli LÍder : Karen Arce Integrantes del Grupo: Gustavo Camacho (Ingeniero de Llantas) Priscila Carvajal ( Ingeniera de LLantas) Mariana López ( Ingeniera en Procesos) Excelente equipo interdisciplinario 11

12 % Scrap %VOR % % VOR Percent Rework 11L-15 Percent Percent Percent Percent 19/03/2014 Pareto Pareto Chart of VOR Chart VOR for of segregation Bias VOR by Tires BAAG for (8 months) Sizes 11L-15 (8 HS months) (8 months) Análisis de Pareto Cantidad Costo Definir Cual Cuál es es medida el la desglose familia tiene mayor de de causas llantas desperdicio? del con desperdicio? mayor desperdicio? SIZE 20 0 Size 0 BAAG ORS AGS TBS LTS %VOR Tire condition 32,0 Rework 29,0 17,3Buff 13,7 Scrap 11,4 Percent VOR % 37,23 30,919,00 92,44 17,50 28,0 5,75 16,7 5,574,37 4,83 13,2 4,76 2,88 3,28 11,0 2,88 Cum % 30,9 59,0 75,7 89,0 100,0 11L-15 HS 12,5L-15 HS 11L-15 CHGG 6,00-16 CHGG 7,50-16 CHGG 4R 7,50-16 CHGG 3R 7,5L-15 HS 6,50-16 CHGG Other BAAG 11-L15HS Retrabajo Análisis de Pareto Definir Pareto Chart of Rework by tire defect Ampollas Defect Blisters Sidewall Cracks Bead cracks Foreing material Others Rework 11L Pareto Chart of Scrap Cuales son las principales causas del retrabajo y el desecho? Scrap Exposed Cords Mechanic Failures C Percent Cum % Cuerda expuesta 12

13 Definir Revisión de planteamiento del Problema Disminuir el desperdicio de la medida 11L-15 Highway Special reduciendo las ampollas de 53,4% a 5% y el desecho de 2,4% al 1,2%. Condición Y Una ampolla es aire atrapado entre láminas de sellante o entre el sellante y la tela. La cuerda expuesta se da cuando la tela es visible en la llanta curada. Información General Definir Ampolla en sellante Cuerda expuesta en sellante 13

14 Proportion (Scrap) Proportion (Rework) 19/03/2014 Beneficios Esperados Beneficios para el cliente interno Disminuir el VOR Rework Savings (yearly) Disminuir inventario en Optimizar la proceso Beneficios especificación esperados del Beneficios Proyecto: económicos $ Scrap Savings (yearly) Eliminar retrabajo de producto en proceso Spec Optimization (yearly) Tires 1855 Rework cost ($/u) $2.00 Improve 90% Savings $3, Tires 85 Scrap cost ($/u) $136,97 Improve 50% Savings $5, Weight Tire Cost Savings Before After kg kg $136,97 $133,97 $10, Información Definir Process Countermeasures Shapping Pressure P Chart of Innerliner Exposed Cords (SOP) Tire Design Countermeasures 25% Innerliner gauge _ increase P= P Chart of Innerliner Expo Compound Viscosity Curing Process changes Adding Body Ply insert ago-0 9 sep-0 9 oct-0 9 nov-0 9 dic-0 9 ene-1 0 El Proyecto 0.05Lean Six Sigma empezó debido a la necesidad de 0.00 P Chart of Innerliner Blisters (SOP) encontrar una solución para reducir las ampollas en sellante sin afectar el scrap por cuerda expuesta. feb-1 0 mar-1 0 abr % Body may ply insert gauge increase. 45% Body _ ply insert P= width increase P Chart of Innerliner B ago-0 9 sep-0 9 oct-0 9 nov-0 9 dic-0 9 ene-1 0 feb-1 0 mar-1 0 abr-1 0 may-1jun jul-1 0 ago-1 0 sep-1 0 oct-1 0 n Debido a que se había gastado $ debido al scrap, La Se se llanta decidió implementaron presentaba incrementar contramedidas cuerda el espesor expuesta del proceso sellante desde que pero para inició no cubrir se producción. solucionó las cuerdas. el problema Esto redujo el scrap pero incrementó considerablemente las ampollas. 14

15 Mapeo del proceso-nivel 0 Definir Mapeo de entradas y salidas Definir Hay 21 posibles KPIV s 15

16 Matriz causa-efecto Definir Las condiciones Y constituyen los requerimientos del cliente 10 posibles KPIV s De 21 posibles KPIV s a 10 Análisis del sistema de Medición Medir A ttribute A greement A nalysis for Tire Inspection Attribute Agreement Analysis for Criteria Accuracy Report Summary Report All graphs show 95% confidence intervals for accuracy rates. % by Appraiser A A B B < 50% Each appraiser inspected G No 10 tires, two times each % by Appraiser and Standard Is the overall % accuracy acceptable? Misclassification Rates 100% Overall error rate 5 G rated NG 7 Yes NG rated G 2 95,0% Mixed ratings (same item rated both 10 ways) The appraisals of the test items correctly matched the standard 95,0% of the time. % Accuracy by Appraiser Comments 4 Evaluadores 10 Partes C D 60 Sistema de Cmedición es confiable. D 90% de concordancia A NG A B 95,0% Consider the following when assessing how the measurement system can be improved: -- Low accuracy rates: Low rates for some appraisers may indicate a need for additional training for those appraisers. Low rates for all appraisers may indicate more systematic problems, such as poor operating definitions, poor training, or incorrect standards. -- High misclassification rates: May % by Standard indicate that either too many G items are being rejected, or too many NG G B C 95.0 items are being passed on to the consumer (or both). -- High percentage of mixed ratings: May indicate items in the study were C borderline cases between G and NG, thus very difficult to assess. NG D 95.0 D

17 Análisis de Capacidad (Ampollas) Medir Binomial Capability Analysis for Innerliner blisters before design Summary Report Process Characterization Yes 0 0,05 Is the % defective at or below 5? 0,1 > 0,5 No Number of subgroups 12 Average subgroup size 546,75 Total items tested 6561 Number of defectives % El porcentaje de defectos no es significativamente menor a 5% Observed % Defective per Subgroup Is the % defective at or below the acceptable level? P = 1,000 Acceptable % defective: 5 Process Capability % Defective 53,38 95% CI (52,16. 54,59) PPM (DPMO) Process Z -0,08 En una distribución binomial,z Comments es como el Sigma Level La distribución de datos está completamente fuera de tolerancia The process % defective is not significantly less than the maximum acceptable level (p-value > 0.05). Stability Estable Análisis de Capacidad (Cuerda expuesta) Medir Binomial Capability Analysis for SCRAP Summary Report Process Characterization Yes 0 0,05 Is the % defective at or below 2,4? 0,1 El porcentaje de defectos no es significativamente menor a 2,4% Observed % Defective per Subgroup Is the % defective at or below the acceptable level? 2,4% Se necesita mover el proceso a la izquierda y reducir variación > 0,5 No P = 0,538 Number of subgroups 12 Average subgroup size Total items tested 6561 Number of defectives 158 Process Capability % Defective 2,41 95% CI (2,05. 2,81) PPM (DPMO) Process Z 1,98 En una distribución binomial,z Comments es como el Sigma Level Acceptable % defective: 2,4 The process % defective is not significantly less than the maximum acceptable level (p-value > 0.05). Estable

18 FMEA Analizar 7 Posibles kpiv s Métricas del Proyecto Analizar Inicio Meta PPM (Ampollas) 533,760 50,000 Process Z Inicio Meta PPM (Cuerda expuesta) 24,000 12,000 Process Z 1,98 2,96 18

19 Progreso de Embudo Analizar El efecto del embudo Mapeo de Proceso: 21 Variables C&E prioriza: 10 Variables FMEA prioriza: 7 Variables DOE Logistic regresion: 4 variables D M A X X 12 X X15 X X X X X 11 X 13 X 9 X X 10 X 21 8 X X 7 6 X3 X 5 X4 X 2 X 1 Progreso de Embudo Analizar Variables (X s) Ampollas KPIV? Cuerda expuesta KPIV? Diseño del Stitcher NO NA Chi-square Cantidad de Stitchers NO NA Chi-square Confirmado con Espesor del sellante NO NO Logistic Regression Espesor de inserto NO YES Logistic Regression Ancho de inserto YES YES Logistic Regression/DOE Ancho de tambor NO YES DOE Ángulo de tela NO YES DOE 19

20 Y Data Y Data Attribute Variable Attribute Variable 19/03/2014 G NG Total Stitcher Plano CHI-Cuadrado KPIV#1: Diseño de Stitcher(Ampollas) Ho: Dependencia entre diseño de stitcher y Ampollas = 0 Analizar 227,96 259,04 0,004 0,004 El cambio en la tendencia antes y durante la prueba no es significativo No es una KPIV Stitcher con ribetes X Data Attribute Variable 234,04 265,96 0,004 0,003 Chi Square ( 2 ) Logistic Regression Total Anova, Means Medians Variance Regression Chi-Sq = 0,015; DF = 1; P-Value = 0,903 Good No Good Total Con rodillo CHI-Cuadrado KPIV#2: Cantidad de stitchers (Ampollas) Analizar 222,50 277,50 0,253 0,203 No es KPIV Sin rodillo ,50 277,50 0,253 0,203 Ho: Dependencia entre el rodillo y ampollas = 0 El stitcher adicional no modifica significativamente la tendencia de ampollas X Data Attribute Variable Chi Square ( 2 ) Logistic Regression Total Chi-Sq = 0,911; DF = 1; P-Value = 0,340 Anova, Means Medians Variance Regression 20

21 Y Data Attribute Variable TIRE OK 19/03/2014 Probability Análisis de regresión logística binaria Analizar Ampolla en sellante Y1 = f(x 1, x 2, x 3,, x k ) Cuerda expuesta en sellante Y2 = f(x 1, x 2, x 3,, x k ) X Data Attribute Variable Cómo son los datos X? Chi Square ( 2 ) Logistic Regression Anova, Means Medians Variance Regression Cómo son los datos Y? Regresión Logística binaria. Cuerda expuesta (KPIV#3-4-5) Analizar KPIVs Cuerda expuesta en sellante Cuál es el modelo? Link Function: Logit Logistic Regression Table Odds 95% CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Upper Constant Insert Gauge Insert Width Logisti LOGISTIC REGRESION (SCRAP) ln odds ratio = m1x1 + m2x2 + β P = e Insert Gauge (Insert Width) e Insert Gauge (Insert Width) 8.07 Cuál factor es más importante? Hay varias combinaciones que 0.90 daría buenos resultados. Se escogió la más barata (1mm, 2mm / Ins. 1 Width 31 62> 650mm) Index Panel variables: Servicios Técnicos 21

22 Regresión logística binaria Ampollas (KPIV#3-4-5) Analizar Link Function: Logit Ampolla en sellante Logistic Regression Table Odds 95% CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Upper Constant Insert Gauge Innerliner Gauge Insert Width Test that all slopes are zero: G = , DF = 3, P-Value = KPIV Tech.Service El ancho de inserto debe ser < 620mm! Pero para cuerda expuesta debe ser> 650mm. Se debe correr un DOE usando el ancho de inserto y las posibles KPIVs #6-7 con el fin de encontrar interacciones que muestren el camino para trabajr un ancho de inserto que beneficie ambas Y. Diseño de experimentos con atributos Analizar Y1: Ampolla en sellante Transformación Freeman- Tukey X 3 X 1 Ancho de Inserto X 4 Y2: Cuerda expuesta en sellante X1 X 4 Pero los datos son categóricosl!!! Cómo correr un DOE? Factors: 3 Base Design: 3, 8 Runs: 16 Replicates: 2 Ancho de inserto Espesor de inserto X 2 X 3 Factors and Their Uncoded Levels Factor Name Low High X1 Insert W X3 Drum W X4 BP angle

23 Scrap Blisters 19/03/2014 Y1:Ampolla en sellante Design-Expert Software DOE Ampollas 3 Factores-2 niveles Analizar Blisters 10 0 X1 = A: Insert Width X2 = B: Drum Width Actual Factor C: BP angle = B: Drum Width A: Insert Width El ancho de inserto tiene el efecto más alto sobre las ampollas. El ángulo de la tela no tiene ningún efecto sobre las ampollas. DOE cuerda expuesta 3 Factores-2 niveles Analizar Design-Expert Software Scrap 32 0 X1 = A: Insert Width X2 = B: Drum Width Actual Factor C: BP angle = B: Drum Width A: Insert Width Y2: Cuerda expuesta en sellante Ancho de tambor y ángulo de tela tienen el efecto más alto sobre las cuerdas expuestas 23

24 Drum W B: Drum Width Desirability 19/03/2014 Gráfico de contorno superpuesto Diseño Design-Expert Software Contour Plot of % scrap, % blisters Desirability 1 Prediction Design-Expert Software Desirability Insert Width = B: Drum Buenas Width noticias! Se Drum Width = A: Insert Width BP angle puede usar un ancho de inserto más Cada set de contornos define las barreras 29.00para los valores 0de respuesta angosto mientras el aceptables para cada variable (ancho de tambor-ángulo) ancho de tambor sea BP angle = Scrap = A: Insert Width mayor a Insert Width = Insert Width = Drum Width = % scrap % blisters X1 = A: Insert Width 0 X1 = A: Insert Width X2 = B: Drum Width 5 X2 = B: Drum Width Hold Values Actual Factor C: BP angle = Insert W 600 Actual Factor C: BP angle = Región óptima 0 Desirability 1 Drum Width = Desirability BP angle = Scrap = BP angle = Blisters = Scrap = Blisters = Desirability = Nueva especificación: Ángulo: 26.5º Ancho de tambor: Ancho inserto: 600mm Desirability = Blisters = Validación Validación Before/After Binomial Capability Comparison for for Innerliner Exposed Blisters Cords Summary Report 92% 100% Yes 0,0 0,05 0,1 5% Reduction in Rate of Defective Items % of defective items was reduced by 92% 100% from 53,38% 2,41% to to 0,01%. 4,02%. Capability El problema increased eliminó 92% Is the % defective at or below 2,4? 5? Before: P = 1,000 0,538 After: P = 0,000 Observed % Defective per Subgroup Is the % defective at or below the acceptable level? 2,4% Before: % Defective = 53,38 2,41 After: % Defective = 4,02 0,01 > 0,5 No Process Characterization Before After Number of subgroups Average subgroup size 546,75 668,31 Total items tested Number of defectives Process Capability Before After Change % Defective 53,38 2,41 4,02 0,01-49,36-2,40 95% CI (52,16. (2,05. 54,59) 2,81) (3,61. (0,00. 4,45) 0,06) PPM (DPMO) Process Z -0,08 1,98 1,75 3,68 1,83 1,71 Comments Before: rw SC capac After: RW SC capac valid val Acceptable % defective: 52,4 Conclusions -- Before: The process % defective was not significantly less than the maximum acceptable level (p-value > 0.05). -- After: The process % defective is significantly less than the maximum acceptable level (p-value < 0.05)

25 Proportion (Scrap) Proportion (Rework) 19/03/2014 Validación Validación 0,060 0,045 0,030 P Chart of Exposed Cords Validation Inner thickness increase Tests period KPIVS (1-4) _ P=0,02408 _ P=0,00978 Sin desecho 0,015 _ P=0, ,000 jun-1 0 sep-1 0 dic-1 0 abr-1 1 jul-1 1 oct-1 1 ene-1 2 may-1 2 oct-1 2 ene-1 3 abr-1 3 P Chart of Blisters Validation 0,60 Inner thickness increase _ Tests period KPIVS (1-4) _ P=0,5338 P=0,4650 0,45 0,30 0,15 Excellentes resultados después del diseño _ P=0,0402 0,00 jun-1 0 sep-1 0 dic-1 0 abr-1 1 jul-1 1 oct-1 1 ene-1 2 may-1 2 oct-1 2 ene-1 3 abr-1 3 Validación Validación posed Cords (SOP) P Chart of Innerliner Exposed Cords (after inner thickness increase) P Chart of Exposed Cord Validation (Du _ P= Todas las KPIV s fueron implementadas _ P= ene-1 0 feb-1 0 mar-1 0 abr-1 0 may Blisters (SOP) P Chart of Innerliner Blisters (A fter inner thickness increase) P Chart of Innerliner Blisters (Durin _ P= _ P= ene-1 0 feb-1 0 mar-1 0 abr-1 0 may-1jun jul-1 0 ago-1 0 sep-1 0 oct-1 0 nov-1 0 dic-1 0 feb-1 1 mar-1 1 abr-1 1 may-1 1 jun-1 1 abr-1 2 may-1 2 jun-1 2 jul-1 2 oct-1 2 nov-1 2 dic-1 2 ene-1 3 feb- Los excelentes resultados han sido obtenidos por más de un año 25

26 Métricas alcanzadas Validación Starting Goal Actual PPM (Ampollas) Process Z ,83 Starting Goal Actual % Cuerda expuesta 2,4% 1,2% 0,01% Process Z 1,98 2,96 3,68 Control de Proceso Control Se creó un estándar para la medición del ángulo. Los monitoreos del estándar han tenido excelentes notas históricas 26

27 Proportion Proportion rtion (Scrap) 19/03/2014 BA-101 Spec Deviation approved by ATC Control Se solicitó desviación de la spec para la 11L-15 Highway Special Se obtuvo la aprobación del Centro Técnico De: Sube, Jim Enviado el: jueves, 08 de mayo de :00 Para: Karen Arce CC: Pudloski, Greg; Arkwright, Adam Asunto: RE: BA101 11l-15 HS Karen, Please find attached the approved BA101 for this. Thanks for continuing to look for improvements and optimization items. Best Regards, Jim YOKOTEN 11L-15 CHAMPION GUIDE GRIP 0,15 P Chart of Scrap for 11L-15 Champion 5% scrap 0,10 0,05 0,00 0,4 0,3 0,2 0,1 jan-10 mar-10 apr-10 oct-10 nov-10 feb-11 mar-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 P Chart of Rework for 11L-15 Champion 100% de mejora sep-11 $ 15,302 ahorrados oct-11 mar-12 abr-12 90% de mejora $ 1,020 ahorrados _ P=0,0501 _ P=0,2375 $15, desperdiciados durante el último año 23% retrabajo $1,134 desperdiciados durante el último año jan-10 mar-10 apr-10 oct-10 nov-10 feb-11 mar-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 mar-12 abr-12 0,15 Inicial P Chart of Exposed Cords for 11L-15 CHA MPION GUIDE GRIP Yokoten 0,10 27

28 Proportion Proportion (Scrap) 19/03/2014 YOKOTEN 14,00-24 SUPER GROUND GRIP 14,00-24 Exposed Cords 0,16 0,14 7,5% scrap 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 jan-10 apr-10 jun-10 oct-10 dic-10 mar-11 may-11 ago-11 dic-11 feb-12 may-12 90% de mejora _ P=0,0751 $48, desperdiciados durante el último año $45, ahorrados 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 P Chart of Exposed Cords for 14,00-24 SGG Inicial LCS=0,1336 Ahorros Revisados _ P=0,0751 Yokoten Validación 0,06 0,04 0,02 0,00 LCI=0,0167 LCS=0,0190 _ P=0,0056 LCI=0 jan-10 may-10 oct-10 ene-11 may-11 oct-11 feb-12 jun-12 oct-12 ene-13 abr-13 desperdiciados durante el último año Aprobación de Finanzas $100, usd/yr 28

29 Lecciones Aprendidas Al inicio el proyecto parecía un DMAIC, pero resultó ser un DMADV. Por lo tanto, se dedujo que cuando no se puede mejorar un proceso o producto, incluso si se intenta, es porque probablemente necesita un rediseño. Es importante registrar los datos y analizarlos mediante herramientas estadísticas, ya que a simple vista no se pueden percibir las interacciones de cada variable sobre el proceso. Mapa Proyecto Seis Sigma Definiry Medir Analizar Diseñar Validar Problem Statement Multi-Vari Analysis DOE Develop Control Plan Y Condition Pareto Analysis Spread KPIV s Centering KPIV s Develop Should Process Confirmation Implement Should Process Validate Results Process Map Mgmt Presentation Cause & Effect MSA Baseline Capability Legend Still Ahead FMEA In Progress Complete NA 29

30 Muchas gracias! 30

31 GENERANDO CULTURA Y COMPROMISO CON REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS LA MEJORA CONTINUA DE EVALUACIÓN A TRAVES DE LEAN SIX SIGMA Y GESTION DE CALIDAD PREMIO A LA EXCELENCIA GRUPO FINANCIERO BAC CREDOMATIC DE COSTA RICA JEFFRY SOLANO MORA Todo es acerca de los clientes. Six Sigma se trata de ponernos en los zapatos de nuestros clientes. * Imagen propiedad de General Electric 31

32 32

33 33

34 34

35 35

36 Champion Champion Champion Yellow Belt Yellow Belt Yellow Belt Green Belt Green Belt Green Belt BLACK BELTS 36

37 37

38 38

39 Resultados del Programa Dashboard de Seguimiento Documentación de cambios en procesos Capacitación mandos medios y altos Auditoria de mapeo de ahorros CULTURA DE MEJORA CONTINUA Estrategia Organizacional Balanced Score Card Auditorias Cierres de Proyectos Resultados al más alto nivel Documentación de Proyectos 39

40 MUCHAS GRACIAS! 40

41 41

42 42

43 43

44 44

45 45

46 46

47 47

48 $13 M 48

49 Proceso 49

50 50

51 51

52 Un recorrido REALIMENTACIÓN hacia una DE Cultura RESULTADOS de Mejora y un Caso DE EVALUACIÓN de Exito PREMIO A LA EXCELENCIA Baxter Americas Services Michael Rodríguez, Process Improvement Analyst Jeffrey Phillips, Process Improvement Analyst Salvando y manteniendo vidas en todo el mundo Por qué nos comprometemos los colaboradores con Baxter? Somos parte importante de una empresa que ayuda a salvar vidas Fernando Luján Gerente General 52

53 Visión y Misión Visión Ser reconocidos como el Mejor Equipo en servicios Financieros y Contables siempre excediendo las expectativas de nuestro cliente. Misión Baxter Americas Services es un equipo de gente talentosa, comprometida a proveer servicios Financieros y Contables con la mayor calidad al menor costo posible y pasión por siempre exceder las expectativas de nuestro cliente. Creemos y vivimos a través de los Valores Compartidos de Baxter, trabajando en un ambiente divertido y retador. Evolución y la mejora de procesos son la única forma de obtener una ventaja competitiva duradera y la mejor forma de asegurar la subsistencia de una organización Romper El Paradigma Por qué? Si esto solo aplica para manufactura!!! Mike Rother Aprendiendo a Ver 53

54 Entonces, cómo sostener una cultura? Patrocino de Gerencia Senior (Comunicación) Una base común de conocimiento Involúcrese YB Programa Recertificación Implementación de Oportunidades de Mejora Priorizadas (Medición y VC Voz del Cliente) Reconocimiento BAS Caso de éxito BAS LATAM Standard to Actual CI Project El Equipo? La Meta? Mejorar el proceso de liquidación de importaciones para la región de forma que se reduzca el tiempo de procesamiento y la cantidad de errores. Cuentas Supply Chain Inventarios Tech Solutions Business por Pagar Excellence Como resultado, el analista tendrá la capacidad de incrementar el tiempo invertido al análisis de las variaciones en las cuentas y proveer la información apropiada al equipo de Supply Chain. Finanzas Regional Contabilidad General Gerencia de Proyectos Paises El Problema? La Metodología? El equipo está actualmente trajando muchas horas extras para lograr completar en el proceso. El proceso es extremadamente manual con un alto riesgo de error y complejidad para el soporte de las actividades. Baja calidad del análisis financiero (VOC Voice of Customer) No existe una alineación entre los requerimientos de los países (estandarización no existente) 54

55 En Control, el Reto? Cómo nos aseguramos que se mantenga en el tiempo? Herramienta de Control Métricas Clave y Material Visual En Definir, el Reto? No Asumir Nada Creación adecuada de equipo de trabajo (SIPOC) y adecuada estrategia de comunicación En Análisis & Implementar, el Reto? Manejar la Resistencia Plan de Manejo del Cambio junto a una Gerencia de Proyectos Reconocimiento de las partes interesadas (Stakeholders) Convenvimiento contra Beneficios Comunicación. Qué? Quién? Cómo? Cuándo? En Medición, la Estrategia? Estrategia de ejercicios de VSM Pero, y qué ganamos? Otros Beneficios Standarización del proceso en toda la región Establecimiento de herramienta de control y seguimiento de métricas Sistema creado en casa redujo la inversión en software en aprox. $90K. Reducción del 30% en el tiempo de ejecución del proceso Reducción de Gastos No Liquidados a Tiempo del 67% 55

56 Pero, y qué ganamos? DESPUES ANTES Lecciones Aprendidas La correcta creación de un equipo es vital! Consideración de variables por país. Reconocimiento 56

57 MUCHAS GRACIAS! 57

58 En la actualidad Cuál es el mayor valor de nuestro momento? La era del conocimiento ha muerto La Idea triunfa por encima de todo! Entonces Quién tiene las ideas? y Cómo las usamos? Nuestros colaboradores y clientes! A través de la gestión de las Ideas Platón 58

59 Cómo conformar un programa de excelencia operacional con base en la triada metodológica REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS BPM, Lean y Seis Sigma para la gestión de DE EVALUACIÓN Ideas? PREMIO A LA EXCELENCIA Intel Sebastian Murillo MBA.LSS MBBc.LBS. BPM Corporación Intel El mayor productor de semiconductores del mundo $53.3B en ingresos (2012) 26+ Años Consecutivos de Ganancias Al rededor de 105,000 empleados en 63 países 82,400 Roles técnicos, 9,200 Maestría en Ciencias, 5,300 PhD s, 4,000 MBA s Una de las 10 marcas mas valiosas a nivel mundial por 12 Años consecutivos De #42 por Fortune s en empresas más admiradas. Invierte $100 M en educación en 100 Países >5M de voluntariado en 100 países al rededor del mundo 59

60 Evolución del programa de mejora continua Caso División de Servicios Globales (HRES) Componentes del Programa: Ámbito: Prestación de servicios internos; 900 personas, 1,200 procesos Programa: 8 miembros dedicados al programa Lean LSS BB y BPM Herramientas: BPM, Lean, LSS Educación en Lean - Comienza LSS - LSS ROI: $200K Enfoque en pequeñas y rápidas mejoras - Comunidad de practicantes - LSS ROI: $1.5 M Procesos 100% BPM - Reducción del 8% - Cultura de Lean (Nivel 2) del presupuesto - LSS ROI: $4.4 M - Cultura Lean (Nivel 3 y 4). - Reinversión ROI: $7 M Resumen de logros: Líder de costo en su industria Altos estándares y calidad Estable y flexible a las necesidades Generador de innovación Resultados: -38% Costo 99% Libre Defectos >90% Satisfacción Resultados Organizacionales (Calidad, Entrega del Servicio y Costo) Calidad Servicio Costo Servicios libres de defecto: Intel (HRES): >99% Industria: 98% Nivel de Satisfacción: Intel (HRES): >90% Industria: 76% Costo Por Transacción de Intel (HRES) por debajo de la industria desde 2008 La excelencia Operacional contribuye a la mejora de la métricas Relevantes del negocio. 60

61 Quién? 19/03/2014 La Estrategia Visión de Negocio: Estrategia del Programa: Resultados = Ex Op (BPM, Lean & LSS) X (Personas, Procesos, Productos y Servicios) Cómo se Implementa un Programa? Educación Infraestructura Ejecución Resultados Gerentes: Taller de liderazgo Organización: conceptos básicos de Lean Adoptadores tempranos: LSS Cintas Verdes Creación de Programas: Lean Cultural, LSS and BPM Sistemas, repositorios y entrenamientos Practicantes: Comunidad de practicantes Aplicación de la herramienta adecuada al problema: Problemas simples: Innovación Day Bureaucracy Busting Mejoras Rápidas Problemas Complejos: Kaizen LSS Costo: <16% Más barato de la industria Calidad: 99% libre de fallas Entrega: >90% Clientes satisfechos BPM: Procesos100% con responsables, documentados, medidos y con revisiones periódicas Gerencia y Expertos en Mejora continua Implementan Toda la organización colabora Revisión y Retroalimentación 61

62 Cómo se seleccionan los Proyectos? > $ 1 M VAN Global-interdepartamental MBB Participa / Conduce >180 Días BB es Mentor Días Alta Prioridad Estratégica Proyectos con impacto Financiero Ahorros Financieros, Mejoras estratégicas: Calculo Beneficios Financieros Alta Complejidad (LSS/PLC) BPM / Visión de E2E Ahorros Financieros y Eficiencia: LSS/ KAIZEN BPM <30 Días Lean & GB Conduce < $ 15 K VAN Departamental Pequeñas y rápidas mejoras en función de un estado ideal (Toda la Organización Trabaja) MBB: LSS Master Cinta Negra BB: LSS Cinta Negra GB: LSS Cinta Verde Eficiencias: Eliminación de desperdicio Promoción de ideas de colaboradores Cómo Gestionar la Innovación? El poder de las ideas Propósito y Presupuesto de innovación claros: Generar mejores servicios a un costo cada vez menor Reto Bureaucracy Busting : Pequeñas y Rápidas ideas de mejora en función del propósito innovador de toda la organización ideas implementadas Beneficios por $1.4 M anuales Las ideas brillantes se premian Creció la cultura de nivel 1 a 3 en 2 años Comunidad de Practicantes: Ambiente seguro para la presentación y desarrollo y las ideas guiadas por los expertos 62

63 Cómo combinar las metodologías para la excelencia operacional? Lean: Ideal para desarrollo de gerencia y promoción de la cultura. Mantiene un lenguaje común y simple BPM: Manejo de Procesos de Negocio Define, mantiene y mejora los estándares Maneja problemas de calidad proactivamente Da una visión de proceso Vs funcional Métodos Avanzados: Lean, Lean Six Sigma, TRIZ, Eventos Kaizen Herramientas de solución de problemas complejos Programas de Eficiencia: Basados en Lean Promueven mejoras rápidas y pequeñas Reconoce a los colaboradores y promueve la cultura Resumen: El programa de excelencia operacional presenta mejoras equilibradas en Calidad, Entrega y Costo. Permiten desarrollar la cultura y promover las ideas que facilitan la innovación Reinvierte los beneficios que facilitan desarrollar la futuro de la empresa u organización HRES Ganador del Premio de Calidad de Intel 2012 PEX Finalista Como Mejor Programa Global en

64 MUCHAS GRACIAS! 64

65 JUAN DIEGO PACHECO Sicólogo Industrial, Pontificia Universidad Católica Master Comercio Internacional, National University Terapia Racional Emotiva Conductual, Alberth Ellis Institute Gestor Innovación Universidad de Lepzip, MICYT MARZO 27 65

66 CIENCIAS COGNITIVAS PARA CONECTARSE CON Y CREAR VALOR : MODIFICACION DE CONDUCTA 66

67 SER 67

68 Lean Six Sigma es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas: Lean, una recolección de técnicas para reducir el tiempo necesario para proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una recolección de técnicas para mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir substancialmente a una satisfacción del cliente mayor. 68

69 FRUSTRACION = EXPECTATIVAS - REALIDAD 69

70 70

71 SER 71

72 1. USTED ESTA 2. USTED ES 3. EL ÉXITO DEPENDE DE LA MODIFICACION DE CONDUCTAS 4. USTED GESTIONA RESISTENCIAS SER CON LO QUE TIENE 72

73 1. USTED ESTA 2. USTED ES 3. EL ÉXITO DEPENDE DE LA MODIFICACION DE CONDUCTAS 4. USTED GESTIONA RESISTENCIAS SER CON LO QUE TIENE 73

74 74

75 75

76 1. USTED ESTA 2. USTED ES 3. EL ÉXITO DEPENDE DE LA MODIFICACION DE CONDUCTAS 4. USTED GESTIONA RESISTENCIAS SER CON LO QUE TIENE 76

77 MIRAME!!!!! 77

78 TU MAQUINA DE INNOVAR PESA 1400 GRAMOS 78

79 RETO CONDUCTA HUMANA 79

80 RESISTENCIA SI, PERO ESFUERZO ESTA LOCO??? 80

81 (variedad) CONDUCTA FINAL = eforzadores R R esistencia CON EL ESTIMULO ADECUADO SE PUEDEN LOGRAR MILAGROS 81

82 MITOS QUE HACEN FRACASAR LA MODIFICACION DE CONDUCTAS 1. CREER QUE ES IMPOSIBLE 2. DESCONOCER EL PODER DEL REFUERZO / CULTURA 3. SUBESTIMAR LA RESISTENCIA 4. PARAR CONDUCTAS ANTIGUAS EN LUGAR DE CREAR NUEVAS CONDUCTAS 5. DESPRECIAR EL PODER DE LAS PEQUEÑAS VICTORIAS 82

83 DEFINIR 83

84 84

85 CADA CARRO SE MUEVE PARA ADELANTE Y PARA ATRAS NO SE PUEDE SALTAR DE LINEA A LINEA CARTA 1 85

86 1. DEFINIR EL PROBLEMA 2. MEDIR QUIEN TERMINA PRIMERO 3. ANALIZAR CAUSAS? CARTA 5 MEJORAR 86

87 CARTA 10 CONTROLAR HAGAN SUS APUESTAS HAGAN SUS APUESTAS CARTA 15 HAGAN SUS APUESTAS AYUDA HANDS OFF 87

88 EL PODER DEL ALGORITMO? (variedad) CONDUCTA FINAL = eforzadores R R esistencia 88

89 JUAN DIEGO PACHECO Sicólogo Industrial, Pontificia Universidad Católica Master Comercio Internacional, National University Terapia Racional Emotiva Conductual, Alberth Ellis Institute Gestor Innovación Universidad de Lepzip, MICYT 89

90 REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN LEAN Y SIX SIGMA APLICADO A PROCESOS FINANCIEROS PREMIO A LA EXCELENCIA BAXTER PRODUCTOS MEDICOS LTDA. Andrea Moreno T. Roger Echeverría P. Parque Industrial Cartago, enero

91 Dispositivos médicos Empresa pionera en el sector Primera empresa certificada ISO 9000 Algunos Reconocimientos: Premio AMCHAM Responsabilidad Social Ambiente Seguridad - Preventico Recursos Humanos Medallion Calidad Exportaciones - CADEXCO Lean Six Sigma Programa interno de Lean Six Sigma Belts desde 2002 Más de 500 Belts certificados alrededor del mundo Proyectos en múltiples áreas y procesos clave Proceso de Mejora Continua 3/19/2014 Nuestra receta de éxito Personas correctas Proyectos Correctos Proceso correcto Estructura organizacional base - White, Yellow, Green, Black, Master Black - Belts Construir destrezas en la gente para guiar la mejora Ligados a la estrategia organizacional Actividades, eventos y proyectos seleccionados por su valor y definidos para su éxito Rigor de DMAIC y PM Orientado a proceso, enfocado a la cadena de valor Basado en hechos, guiado por los datos Uniendo a las personas, proyectos y procesos correctos para cumplir con las necesidades de los Clientes

92 Proyecto de Green Belt en un proceso financiero Cambio de mentalidad Romper paradigmas = innovación Mejora continua DMAIC es una metodología que no es solo para mejorar los procesos de manufactura. DMAIC también aplica a los procesos financieros, usted puede medir calidad y tiempo, mapear procesos es una excelente opción 3/19/ Proyecto: Reducción del tiempo en el cierre contable D E F I N I R Cierre del sistema a fin de mes, al día siguiente inicia el proceso de cierre contable, entrega de resultados en 4 días. El cierre contable es el proceso clave del departamento. Adicionalmente, las actividades normales del día a día se realizan durante este proceso. Se decide reducir el tiempo de las actividades que conforman el cierre contable del Departamento, aplicando DMAIC. 3/19/

93 Reducción del tiempo en el cierre contable M E D I R Mediante un Value Stream Map (VSM) se identificaron las actividades que componen el cierre contable, quienes las ejecutan, la secuencia de las mismas y el tiempo que tarda cada una. TIP: cuando tenga procesos complejos, observe en el VSM cual es la actividad que mas tiempo le consume, y luego, trabaje en reducir el tiempo de esa actividad. Ese es el comienzo de un proyecto de mejora a gran escala. En el proyecto Reducción del tiempo en el cierre contable, luego de una medición de 3 meses, se identificó la actividad que mas tiempo consumía (523 minutos), luego inició la fase de análisis. 3/19/ Reducción del tiempo en el cierre contable A N A L I Z A R Mediante herramientas como el diagrama de causa y efecto, se identificaron las entradas claves del proceso, se analizó cada una de ellas, así como los requerimientos del cliente (voz del cliente-voc), y lo crítico para la calidad (CTQ). Identificadas las mejoras, el grupo de trabajo inició acciones concretas de mejora con el dueño del proceso, así como reuniones con partes interesadas. La actividad crítica se redujo a 360 minutos (-32%). No se olvide de controlar el proceso mejorado, documente esas mejoras, y cree manuales de procedimientos estándar a nivel financiero. Mantener el conocimiento nos permite compartirlo y evitar que se pierda. CONTROLAR M E J O R A R 3/19/

94 Herramientas de control de efectividad PLAN, DO, CHECK, ACT (PDCA) Creamos nuestro propio formulario PDCA para solución de problemas: Plan: Describa la situación, investigación (5 Por Qué) = causa raíz. Do: Planes de acción. Check: Monitoreo de los planes, metas y resultados. Cree responsabilidad. Act: Actúe según sea necesario con medidas preventivas o de control. 3/19/ Herramientas de control de efectividad A3 Conozca el problema, hágalo suyo. Invite a quienes tienen relación con el mismo. Herramienta que brinda el panorama completo de la situación. Fácil de usar, atrévase a usarla. Fuente: Mann, David - Creating a Lean Culture 3/19/

95 Herramientas de control de efectividad Accountability Board Qué es? Para qué sirve? Cómo se hace? Cómo darle seguimiento? 3/19/ Beneficios para Baxter Conocimiento de nuestros procesos clave Six Sigma Reducción de errores y re trabajos Lean Enfoque a las actividades que agregan valor Lean Six Sigma Reducción del tiempo de cierre contable sostenido Programa de Mejora Continua 95

96 MUCHAS GRACIAS! 96

97 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE YIELDS ENFOQUE DMAIC / A3 ALLERGAN PABLO RODRIGUEZ Realiza el trabajo mientras desarrollas personas Temas a abarcar Programa de Mejoramiento de Yields (YIP) DMAIC / A3 Mejoramiento por medio del YIP Resultados y beneficios Realiza el trabajo mientras desarrollas personas 97

98 Programa de Mejoramiento de Yields Muchas Variables Mejora de Yields Programa de Mejoramiento de Yields Equipo Fecha Lugar YIELDS Improvement Team 27-Jul-11 Global Park - HEREDIA Asistentes J.Arias - Presente M.Pereira - A.Fernandez - Presente P.Rodriguez - Presente I.Granados - L.Cordero - Presente D.Rivas - J.Cespedes - A.Hueda - J.Pereira - E.Rojas - Presente L.Chavez - Objetivos de la reunión Revision de minuta (pendientes) y revisión de yields tendencia YTD / MTD. (Registrar en training record la reunión). Tiempo asignado 1.5 Hrs Resumen de la reunión Tarea Responsable Fecha Status Revisar la información de rejects de burbujas en el Gel en las familias SLR / SLA / 150, para identificar un communality con el Gel. E.Rojas / A.Carvajal 1-Jun-11 Pending Revisar tendencias de logo borroso, crease in bonds y dipcoat, fugas y shell broken en TE (Revisar tendencia en la proxima reunión) P.Rodriguez / A.Herrero 1-Jun-11 In process - Revisar videos y tecnica para eliminar cavidad entre el blader y stable base de 150 (MP170 Irlanda) - Refrescamiento de tecnica (Std de producción), - Revisar el personal calificado en este proceso, M.Aguilar / P.Rodriguez / A.Herrero 1-Jun-11 In process Revisar el mezclado al vacio de las mixers J.Pereira / J.Arias 11-May-11 Pending Realizar un A3 respecto a la situacion de Mudcrack, shells too thin y tear en la familia de RTV A.Hueda / P.Chang 23-Mar-11 Pending Revisar la tendencia de YTD en todas las familias 2010 por Quater y 2011 mensual por familia (siguiendo tema de absorción) incluir $ aprox. P.Rodriguez / M.Pereira 11-May-11 Pending Opciones de mejora: Incluir en la calificación de la técnica de creación del agujero como parte de la calificación del proceso de ensamble. Considerar evaluar si las personas que realizarán las actividades de inspección cuentan con vista 20:20 y daltonismo Evaluar si las condiciones del cuarto limpio son las apropiadas para realizar actividades de inspección y valoración de las lámparas (Medicion de luxes ) Fecha de la próxima reunión Status: P.Chang / 11-May-11 A.Hernandez / 11-May-11 L.Chavez / 11-May-11 Lugar Invitados especiales: TBD Actividad de motivación:. M.Cubero (Café) Coordinar Otros (Invitados y actividades) Completado por: L.Cordero 98

99 Programa de Mejoramiento de Yields Programa de Mejoramiento de Yields Definir Controlar Medir Mejorar Analizar Definir Controlar Medir Mejorar Analizar 99

100 Programa de Mejoramiento de Yields Definir Controlar Medir Mejorar Analizar Defin ir Cont rolar Medi r Mejo rar Anali zar Programa de Mejoramiento de Yields Esfuerzo interdisciplinario, para disminuir el impacto del costo del material rechazado sobre el valor de la producción Indicador clave: SCRAP VALUE / VOP Utilizando un enfoque DMAIC / A3 en la solución de problemas 100

101 Qué es DMAIC / A3? Tamaño de papel Es una manifestación visual de un proceso robusto de solución de un problema, que ha incluido un diálogo continuo entre el dueño del problema y otros en una organización D M A DMAIC / A3 I C Qué es DMAIC / A3? Lo que importa no es el formato, sino el proceso y el análisis detrás del A3 Describe los planes o informes en una sola hoja de papel Cuenta una historia, muy fácil de entender Es visual y muy conciso 101

102 Qué es DMAIC / A3? Solucionar Problemas Conocimiento del Gemba Herramienta Gerencial Desarrollar a otros en pensamiento Lean Efectividad y Eficiencia Interacción entre departamentos Administración del Yield Team Reunión Mensual Core Team Enfoque en lo importante Asignación de Recursos Establecimiento de Metas Reunión Semanal YIT Leader Desarrollo de la Gente Solución de Problemas Reunión Semanal Team B Solución de Problemas Conocimiento del Gemba 102

103 Administración del Yield Team Core Team (3) Gerente de QC&CI Gerente de IQ Gerente de Mfg YIT Leader (1) Ingeniero de Calidad (CSSGB) Más de 40 personas han participado en la mejora de los yields de la planta Equipos (13) Supervisores Líderes Inspectores Operarios Técnicos Resultados + $1,5M de ahorros 103

104 Desarrollo de la gente a todo nivel Fortalecimiento del diálogo Mejor entendimiento de nuestro proceso Resultados Compromiso, responsabilidad e iniciativa Realiza el trabajo mientras desarrollas personas MUCHAS GRACIAS! 104

105 Incremento en eficiencia general de Planta San José por medio REALIMENTACIÓN de la implementación DE RESULTADOS de la metodología DE del EVALUACIÓN Kobetsu Kaizen PREMIO A LA EXCELENCIA Carolina Ramírez Mariana Torres 105

106 Action 1 Action 2 Action 3 Who When 19/03/2014 Visión: FLEX Organización de alto desempeño y de clase mundial Necesidad del negocio: Ser el mejor costo con indicadores de clase mundial, promoviendo la cultura del cero y viviendo la seguridad como valor Principales marcas: Total empleados: 349 Principales mercados (países): Centroamérica, el Caribe y zona Oeste Andina Volumen (Tons): # SKUs: 202 # líneas de producción: 17 Define Activity Board Define Team Members 1. Losses Identification QC Story vs DMAIC Measure 5. Establish Objectives GOAL Improve 8. Countermeasures Proposal Deployment Plan for implementation ( who, what, how and by when ) 10. Check Results Results O (Zero) Losses Control Impact Select Theme and Justification 3. Knowledge about process and equipment Measure Mechanism Principle 100% 4. Understanding the current situation Phenomena (5W+1H) & OPL 6. Prepare a Plan List of detailed actions to perform the QC story Analyze 7. Analyze the Problem Root Cause 9. Implement Countermeasures Before ( e.g.: OPL) After ( e.g.: OPL) Visual Control 11. Standardization (e.g.: Provisional Standard, MP Information, etc) 12. Future Plans 0 P 106

107 % pérdida 19/03/2014 Introducción Una de las prioridades actualmente de Mondelēz International en busca de la excelencia operacional y de indicadores de clase mundial es el incremento de la eficiencia general en la planta San José. Una mejora en este indicador genera un costo competitivo y por ende un beneficio directo a los clientes. Mediante la implementación de la metodología del Kobetsu Kaizen se ha logrado grandes beneficios a nivel de resolución de problemas, cultura y principalmente de costo de producción. Paso 1: Análisis de Pérdidas % de paro por categoría de pérdida Horas de pérdida por máquina Pérdida 7 Pérdida 1 65 Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida 5 Pérdida 6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 T1 T4 RT1 RT2 V1 Análisis detallado de la pérdida 1 en B2 107

108 Pasos 2: Selección del tema y justificación El promedio de GE para la planta de bebidas en polvo en los últimos seis meses ha sido de un 61% y el target es llegar al 75% a finales del Para mejorarlo nos enfocaremos en las paros de la B2, específicamente en las perdidas relacionadas con los atascos de sobres en el equipo de empaque secundario. Pasos 3 y 4: Conocer acerca del procesoequipo y Situación actual Empaque primario Empaque secundario Verificador de pesos Selladora 1 Selladora 2 Generación de un SIPOC Diagrama de flujo del proceso 5WH 108

109 Pasos 5 y 6: Definir el objetivo y planes de acción Definición de Objetivo Planes de acción Durante el Vertical Start Up de Empaque secundario en B2 el menor tiempo de paro por causa de atascos de sobres fue de 21 min/día. El promedio de paros para P6 13 fue de min/día. Nuestro objetivo es tener como máximo 21 min/día de paro por esta causa Trabajo en equipo Se realiza una lista de planes de acción que incluye: Conformación de equipos de trabajo Mapeo de pérdidas Observaciones en sitio Sesiones de trabajo en equipo Análisis causa raíz Establecimiento de controles para mejoras implementadas Métricas y KPIs Paso 7: Análisis del problema 1. Diagrama de pescado 2. Análisis Causa Raíz- 5 por qué 3. Causas descartadas 109

110 Paso 8:Proponer contramedidas, Paso 9: Implementar contramedidas Analizar las características del display con el proveedor y mejorar características Se adaptan unos insertos en las mordazas para impedir el ingreso de aire en el sobre Antes Después Antes Después Paso 8:Proponer contramedidas, Paso 9: Implementar contramedidas Medir la forma de los display con diferentes tipos de ventosas para determinar si hay cambio Antes Después Incremento en el tamaño de los tacos de retención con un ángulo de 2. Aumentar tamaño de pines y tacos de retención Antes Después 110

111 Paso 10: Verificar resultados Productividad anual asociada: $443 K Paso 11 y 12: Estandarización y Planes futuros Planogramas y especificaciones Diagramas de partes Planes futuros 111

112 MUCHAS GRACIAS! 112

113 REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN FUTURO DE LEAN SIX SIGMA PREMIO A LA EXCELENCIA ASQ/CICR/PXS EDWIN GARRO ASQ FELLOW FUTURO DE LEAN SIX SIGMA orden de la presentación 113

114 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA breve reseña histórica manufactura servicios 1990 Se empieza a usar el 2002 Michael George término Lean Manufacturing introduce el término Lean Six James Womak Sigma DFSS Adopción, integración y evolución constante. Lean Six Sigma se convierte en LA FORMA de hacer Mejoramiento Continuo Motorola 1992 Nace la profesión de Black Belt (antes Expertos en Caracterización de Procesos ) 1996 GE adopta Six Sigma Primer Curso abierto de BB en CR y CA 2014 Foro Lean Six Sigma Costa Rica FUTURO DE LEAN SIX SIGMA por qué justificar un futuro Desde su inicio Lean Six Sigma ha sido llamado una moda pasajera sólo un detalle 114

115 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA A qué se debe esta resiliencia? A que es una caja de herramientas que nunca está completa FUTURO DE LEAN SIX SIGMA algunos datos del reporte mundial 2013 Lo que las empresas del mundo ven como calidad 115

116 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA algunos datos del reporte mundial 2013 Lo que las empresas del mundo miden Legado Lean Six Sigma FUTURO DE LEAN SIX SIGMA algunos datos del reporte mundial 2013 Estado del entrenamiento Lean Six Sigma 116

117 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA evolución del DMAIC METRICAS NATURALEZA DE LOS DATOS ORIENTACION DE LOS PROYECTOS IMPLICACIONES EN LA COMUNICACIÓN CON ALTA ADMINISTRACIÓN DMAIC BASADO EN DEBILIDADES Defectos, quejas, fallas Diagnóstico detallado de la situación actual Hechos y datos Cuál es el origen de los defectos. DMAIC BASADO EN FORTALEZAS Desempeño, satisfacción del cliente Evaluación del desempeño EN el proceso con el process owner Cómo mejorar la satisfacción del cliente? Cómo se ve el desempeño DMAIC BASADO EN VALOR AGREGADO Enfoque en la estrategia Antropología de clientes (interno y externo) Cómo aumentar el valor para el cliente (interno y externo) Cómo alineamos los procesos internos a la estrategia Basado en With Flexibility, DMAIC Has Long Future Ahead. David L. Halowell. February 26, y post de Mikel Harry del 9 de Marzo de FUTURO DE LEAN SIX SIGMA DMAIC o DFLSS EVALUACIÓN INTEGRAL DEL SISTEMA DFLSS DMADV Usar datos existentes para descubrir la causa raíz DMAIC Proyectos en el medio COMPONENTE, SITUACION PUNTUAL Basado en With Flexibility, DMAIC Has Long Future Ahead. David L. Halowell. February 26, Buscar y descubrir nuevas formas de generar valor y disminuir riesgo 117

118 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA Modelo de Madurez Area de Modelo de Madurez Lean Six Sigma Nivel uno Nivel dos Nivel tres Nivel cuatro Nivel cinco 1. Liderazgo Enfoque en el cliente Alineado con la estrategia Administración de proyectos Evaluación y motivación Infraestractura LSS Resultados de los proyectos Levemente modificado de: Growth Chart: Measure your Six Sigma program s maturity and find areas to improve Diane J. Olson y John W. Sinn. Quality Progress, Octubre FUTURO DE LEAN SIX SIGMA La Marca Personal Black Belt Black Belt Líder de la Excelencia Organizacional Black Belt orientado a resolución de problemas Statistics Un liderazgo basado en humildad y verdad 118

119 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA La Marca Personal Black Belt Se requieren nuevas herramientas BPM Business Process Managemen t Hoshin Big Data Infográficos Change Management Cultura, claridad, comunicación Liderazgo Educación de adultos DFSS Design Thinking Herramientas de Creatividad e Innovación FUTURO DE LEAN SIX SIGMA La Marca Personal Black Belt Se requieren nuevas herramientas que den claridad a todo nivel al esfuerzo de Excelencia Organizacional 119

120 FUTURO DE LEAN SIX SIGMA y todo esto significa EXCELENCIA ORGANIZACIONAL siempre y cuando los profesionales Lean Six Sigma mejoren sus habilidades como líderes y agentes de cambio al servicio de la Excelencia Organizacional. MUCHAS GRACIAS! 120

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