Principios Guía Enfocado en el cliente

Transcripción

1 Resumen Nuestra ponencia muestra como tres grandes conpañias mineras en el conenente americano, Norte Sur y Centro América han uelizando la metodología Six Sigma para transformar con ella sus procesos y la cultura de la organización. En especial se resaltan los factores que han hecho exitosa la implementación en forma sostenible de la metodología, mejorando la producevidad y compeeevidad de estas organizaciones.

2 Porque Six Sigma? Requerimientos de Mayor compeeevidad. Clientes mas demandantes Productos con vida mas corta Menor número de buenos empleados Tasas de cambio retadoras La inundación de las economías de China CAFTA /

3 Principios Guía Enfocado en el cliente Solo los clientes satisfechos pagan nuestro salario. El cliente define la Calidad Deleite a su cliente eliminando defectos La variabilidad es el enemigo! Correcto la primera vez = Menor costo Actuar con base en los hechos! Toma de decisiones basado en analisis de datos La medicion es la clave! Lo que no se mide o se puede medir..no se sabe! Experticio del equipo De a sus equipos multifuncionales liderazgo, las herramientas correctas & el conocimiento, y le entregaran resultados de clase mundial

4 Filoso[a: Interpretación de la voz del cliente / Mejorar nuestros procesos para saesfacer la voz del cliente Necesidad del cliente Voz del cliente (VDC) Crítico para la calidad (CPC) CPC Tiempo entrega CPC Precio Salidas (Y) Velocidad Ciclo Nuestro negocio Y Y Costo $ x 1 CPC x 2 Calidad Del producto x 3 Y % Defectos Proceso (f) y1 y2 y3 x 1 x 2 x 3 y 1 y2 y3 E n t r a d a s x

5 Planta de Procesamiento de Falcondo, Republica Dominicana

6 El mapa de Ruta Six Sigma de Falconbridge Principios Guía Organización Six Sigma Resultados en otras organizaciones Resultados en la división de negocios de Níquel Los Proyectos: Piedra angular de Six Sigma Los elementos de Six Sigma Filoso[a Métrica Metodología, Los doce pasos Herramientas

7 CaracterisEcas que nos llevaron a uelizar a Six Sigma Patrocinado por el Presidente EjecuEvo Concentrado en los resultados $$$$$$ Solucion integrada Impulsado por la estrategia del negocio Basado en las necesidades del cliente UEliza el metodo cienefico Se aplica a todos los procesos La metrica sigma; enfocada en los defectos Metas extraordinarios ( Producir sin defecto ) Pensamiento estadiseco Recursos a Eempo completo

8 El Problema de Falconbridge Ltd.? Falcondo Alta dependencia y sensibilidad a los costos del petroleo Ley mineral decreciente Equipos y tecnologia en camino a la obsolescencia Costos de produccion muy elevados Unidad de Minas y Molinos de la unidad de negocios de niquel en Sudbury Reservas mineral en decadencia creciente Requerimiento de 10 % de mas trabajo para obtener un 11% menos de metal Reduccion del numero y calidad de los frentes de minas Altos requerimientos de capital Costos muy elevados de mano de obra Costos de produccion sumamente altos

9 Nueva Visión de Falcondo Concentrarse en Minería y metalurgia Tres aspiraciones Asegurar un sostenimiento rentable. Desarrollar y mantener una cultura de buen desempeño. Ser un productor conenuo de ferroníquel. Comprometerse con la salud, la seguridad, el medio ambiente y una conducta éeca. 15% de rentabilidad del capital (ROE).

10 Sudbury: Unidad de Negocios Craig Mine Minas y Molino Fraser Mine Thayer Lindsley Mine Mill & Services

11 Nueva Visión de SMMBU Recursos Humanos confiables Horas de trabajo predecibles, horas disponibles justo cuando se necesiten. Equipos confiables Equipos disponibles y funcionando justo cuando se necesiten Procesos confiables Etapas ejecutadas estrictamente de acuerdo a lo programado

12 Campeones de Proyecto y de Despliegue VPP/Auspiciadores Líderes Six Sigma para su negocio y para Noranda. Expertos en el negocio y con la gente del negocio Líderes del negocio que son responsables por la implementación de Six Sigma (podrían tener entrenamiento como cinturón amarillo) Expertos en tecnología y habilitadores de Six Sigma - ahora y para el futuro de Noranda Cinturón Negro Maestros Cinturón Negro Líderes y Ejecutores del proyecto: Líderes del equipo con conocimientos de DMAMC Falcondo: Cinturón Verde Plus Responsables del Proceso Responsables contínuos y en derecho del proceso en vías de mejoramiento (podrían tener entrenamiento como cinturón amarrillo) Miembros a tiempo parcial de equipos de proyecto Six Sigma (podrían tener entrenamiento como cinturón verde) Miembros del equipo Funciones 6 Sigma en Noranda

13 Que es Business Excellence? Nuestra Vision, Mision y Estrategia Visión Cada empleado contribuye a mejorar la productividad de Newmont Misión Maximizar el valor de nuestros activos, realizando mejoras incrementales en la eficiencia de nuestro negocio. Business Excellence Framework Continuous Improvement (CI) Management Operating System (MOS) Estrategía Integrarnos con la organización para impulsar el logro de ~$450M en valor agregado para el December 31, 2012 mediante el apoderamiento de nuestros empleados mediante la aplicación disciplinada de las herramientas y del conocimiento de la metodología. Operations Standards & Standardization (OSS) Business Readiness (BR) Creación de valor en forma sostenible 13

14 Porque Business Excellence? Para asistir a Newmont a utilizar el alcance y las economias de escala en su portafolio global para desarrollar una ventaja competitiva frente a compañias del ramo Para eliminar los excesos y explotar oportunidades en una epoca donde contamos con robustos precios del oro y solido rendimiento operacional; maximizando el valor de nuestros activos actuales. Logrando desempeño regional para mejorar nuestro portafolio global. 14

15

16 Los Proyectos: Piedra angular de Six Sigma y las iniciaevas de mejora Qué hace a un buen proyecto? Alineado estrategicamente Dueño de proceso iden@ficado y comprome@do Apoyado por la Gerencia Delegado a un equipo de trabajo calificado y con habilidades diversas y complementarias Con un lider de proyecto BB / GB+ calificado y entrenado Ubicado dentro de una estructura de apoyo

17 Resultados de Six Sigma en la división de niquel de Falconbridge Ltd. SMMBU (15) Vs. Resto Division Ni (28) st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr SMMBU Ni Division 15 (35%) Proyectos implemenados en el 2004 con beneficios de 9.5 Millones de dolares canadienses Los proyectos contribuyeron 45 % de los beneficios 6 S de la division en 2004 La division completa implemento 43 proyectos por un valor de 20.8 millones En el primer trimestre del 2005 se implementaron 5 proyectos con ahorros por valor de $872 mil dolares

18 Resultados Six Sigma Noranda Falconbridge 2004 vs Resultados Generales 2004 Q1-4 Resultados Generales 2003 Q1-4 $US Full yr Projects $/Project $US Full yr Projects $/Project AlPrimary 6, , Norandal 5, , CC&R 9, , CBU 2, , Nickel 20, , Zinc 6, , Corp Total 50, ,

19 Falconbridge Dominicana Al Cesar solo lo del Cesar: Calibración del peso de Ferroconos OpEmización de las Picadas de Metal en Fundición Unidad de Minas y Molino Sudbury, Canadá Eliminación del reprocesamiento de la Pulpa de cobre OpEmización de los circuitos del Molino Unidad de Fundición Sudbury Canadá El mejor contraesta: El revesemiento de los conos de vaciado Reducción en la Roturas de Electrodos Region Sud America Newmont Mining co. Aumento del tonelaje en el Molino de Oro (Gold Mill) Reducción del Eempo de abastecimiento de combuseble flota 793 Mejora en la fragmentacion de voladura Proyectos de Alto Impacto

20 Los siete pasos del manejo exitoso del cambio 1 - Conductas de liderazgo que proporcionen apoyo. 2 - Construcción de un argumento convincente. 3 - Creación de una imagen de éxito. 4 - Manejo de la resistencia. 5 - Comunicación eficaz. 6 - Definición de un camino claro. 7 - Mantenimiento del proceso de cambio. Estos cuatro primeros procesos forman parte más crítica de la estrategia de persuasión. De los cuatro procesos es citado como el más crítico Estos pasos son interdependientes: Un líder activo y visible, capaz de comunicar una imagen clara, tendrá un impacto sobre el grado de resistencia