On-strategy. del Balanced Scorecard y. en la Estrategia. Por Walter G. Larralde ONSCHOOL THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY

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1 Consultoría Educación Tecnología El verdadero espíritu del Balanced Scorecard y Organizaciones Focalizadas en la Estrategia Por Walter G. Larralde ONSCHOOL 21 de Enero de 2010 Distrito Federal México

2 Sobre > EDUCACION > CONSULTORIA > TECNOLOGIA > INVESTIGACION Planear Gestionar Alinear Gobernar Transformar cuestiona estrategias y pone en evidencia inconsistencias en modelos de gestión. Estamos comprometidos en impulsar el desempeño de las estrategias de nuestros clientes.

3 Sobre Estos son algunos de los clientes que han confiado en nuestros servicios SERVICIOS EDUCACIÓN EJECUTIVA Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos. Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño de Estrategias y Balanced Scorecard. CONSULTORÍA ESTRATÉGICA Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con impulse la gestión de su estrategia. BSC-SOFTWARESOFTWARE Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. Onstrategy cuenta con una solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet.

4 Ejecución = Convertir la Estrategia en VALOR [+] ulació ón Form Pérdida de Oportunidades Fracaso desde el Inicio + Valor Aumento de Riesgo [-] Ejecución [+]

5 La Ejecución es una Prioridad Gestión de Crisis Octubre 08 Cinco principales preocupaciones entre los ejecutivos a nivel mundial. Jul/Ago 08 Clasificaciones relativas Desafíos citados como los Jul./Ago. Oct. Desafíos más preocupantes 1 1 Excelencia en la ejecución 55.4% 46.0% Ejecución consistente de estrategias por la alta dirección Velocidad, flexibilidad, adaptabilidad al cambio 25.4% 47.0% 41.9% 46.6% 16 4 Desempeño económico global 17.2% 44.6% 11 5 Riesgo financiero, incluyendo liquidez, 43.8% Volatilidad y riesgo crediticio 20.8% Nota: La lista global de las 5 principales preocupaciones es ponderada por la representación regional en PIB según lo establecido por el Fondo Monetario Internacional. Fuente: The Conference Board

6 Tomado del Libro The Strategy Focused Organization de HBS Press Existen Barreras para que la Ejecución genere VALOR COMPRENSION 95% de la fuerza de trabajo de una organización no entiende la estrategia RECURSOS 60% de las organizaciones no vinculan el presupuesto con la estrategia 9 de cada 10 Empresas fallan al ejecutar sus estrategias AGENDA 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora por mes a la discusión de la estrategia INCENTIVOS 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos con la estrategia

7 BALANCED SCORECARD = Un modelo de gestión probado Dr. Robert Kaplan y David Norton, creadores del modelo BALANCED SCORECARD (BSC) Un modelo de gestión que traduce la Estrategia en operación Una de las mejores ideas de los últimos 75 años Harvard Business Review Algunas Publicaciones

8 1. MOVILIZAR A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO - Mapas Estratégicos - Scorecard - Metas / Iniciativas - Sinergias áreas de negocio - Sinergias áreas de servicio - Mandos Medios 2 1- Movilización Strategy Focused - Gobernabilidad - Gestión Estratégica 3 Organization 5 4 Trabajo de Todos - Conciencia Estratégica - Scorecards Personales - Incentivos 5 Proceso Continuo - Presupuesto y Estrategia - Sistemas Analíticos - Reuniones de Aprendizaje Tomado del Libro The Strategy Focused Organization, Fig 1.3, Pág 22

9 1. MOVILIZAR A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO Administrar Vs. Liderar (TANGIBLES) Mantiene en Marcha una organización (INTANGIBLES) Crea una Nueva organización Competencias claves para movilizar el cambio con verdadero éxito Patrocinio - Fundamentar Cambio - Compromiso Clarificar Visión y Estrategia Entender el Nuevo Estilo de gestión Identificar un responsable ALINEACIÓN ALTA DIRECCIÓN CEO - COO - CFO - CIO - HRO - R&D - MKT- SMO

10 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES - Mapas Estratégicos - Scorecard - Metas / Iniciativas - Sinergias áreas de negocio - Sinergias áreas de servicio - Mandos Medios 2 1- Movilización Strategy Focused - Gobernabilidad - Gestión Estratégica 3 Organization 5 4 Trabajo de Todos - Conciencia Estratégica - Scorecards Personales - Incentivos 5 Proceso Continuo - Presupuesto y Estrategia - Sistemas Analíticos - Reuniones de Aprendizaje Tomado del Libro The Strategy Focused Organization, Fig 1.3, Pág 22

11 Una nueva agenda en la revisión del Desempeño de la Estrategia Mapa estratégico Indicadores Metas Iniciativas >EBITDA >Ingresos nuevos productos >ROA >Market Share Segmentos >Satisfacción de Compra >Top of Mind >Nivel de Cobertura >Sigmas calidad >Stockouts >Efectividad lanzamientos >Operaciones en canal Web >Nuevos clientes virtuales >ROI de campañas >Donaciones >Clima laboral >Rotación talentos clave >Satisfacción IT - Proyecto Six Sigma 2 - Soft Planificación Logi-K - Regionalizar Acciones - Newsletter a Mayoristas - Proyecto Multiplicación - Integrar equipo ONIX - Programa de patrocinios - Mudanza y reciclajes - Compensación variable - Proyecto ASP-ALL Comunicar Medir Ejecutar

12 Cuatro Perspectivas FINANCIERA CLIENTES PROCESOS HABILIDADES

13 Representar la empresa futura que se planea ser Financiera Vl Valor sostenido para el accionista Eficiencia en Gestión del Costos Riesgo Crecimiento en Ingresos Clientes Precio Calidad Servicio Disponibilidad Marca (Producto / Servicio - Relación con el cliente Imagen) Procesos Internos Procesos Procesos de Procesos de Operativos Clientes Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Cap. Organizacional Cap. Información

14 Una nueva agenda en la revisión del Desempeño de la Estrategia Mapa estratégico Indicadores Metas Iniciativas >EBITDA >Ingresos nuevos productos >ROA >Market Share Segmentos >Satisfacción de Compra >Top of Mind >Nivel de Cobertura >Sigmas calidad >Stockouts >Efectividad lanzamientos >Operaciones en canal Web >Nuevos clientes virtuales >ROI de campañas >Donaciones >Clima laboral >Rotación talentos clave >Satisfacción IT - Proyecto Six Sigma 2 - Soft Planificación Logi-K - Regionalizar Acciones - Newsletter a Mayoristas - Proyecto Multiplicación - Integrar equipo ONIX - Programa de patrocinios - Mudanza y reciclajes - Compensación variable - Proyecto ASP-ALL Comunicar Medir Ejecutar

15 Propósito de las mediciones en el BSC Motivación Organizacional Evaluación y Aprendizaje

16 Midiendo la Estrategia del Negocio Las mediciones en el BSC comunican en que debemos ser excelentes Retención de clientes Indicadores d de Resultados Peso Corporal Horas invertidas con el cliente Indicadores de Tendencia Km caminados y Calorías consumidas

17 Una nueva agenda en la revisión del Desempeño de la Estrategia Mapa estratégico Indicadores Metas Iniciativas >EBITDA >Ingresos nuevos productos >ROA >Market Share Segmentos >Satisfacción de Compra >Top of Mind >Nivel de Cobertura >Sigmas calidad >Stockouts >Efectividad lanzamientos >Operaciones en canal Web >Nuevos clientes virtuales >ROI de campañas >Donaciones >Clima laboral >Rotación talentos clave >Satisfacción IT - Proyecto Six Sigma 2 - Soft Planificación Logi-K - Regionalizar Acciones - Newsletter a Mayoristas - Proyecto Multiplicación - Integrar equipo ONIX - Programa de patrocinios - Mudanza y reciclajes - Compensación variable - Proyecto ASP-ALL Comunicar Medir Ejecutar

18 Dosificar las Metas Mantener a la organización enfocada en la estrategia de largo plazo, mientras se trabaja en los hitos de corto plazo. Aumentar los ingresos en 50% sobre la base del Año Hitos Meta de Largo Plazo % de aumento 25% 12% 7% 50% 2 Razones para establecer la meta de largo plazo antes de definir las metas de corto plazo. Se quita el foco de las agendas de corto plazo (el corto plazo hipoteca el futuro). Se dosifican metas intermedias mirando el largo plazo como un único conjunto.

19 Una nueva agenda en la revisión del Desempeño de la Estrategia Mapa estratégico Indicadores Metas Iniciativas >EBITDA >Ingresos nuevos productos >ROA >Market Share Segmentos >Satisfacción de Compra >Top of Mind >Nivel de Cobertura >Sigmas calidad >Stockouts >Efectividad lanzamientos >Operaciones en canal Web >Nuevos clientes virtuales >ROI de campañas >Donaciones >Clima laboral >Rotación talentos clave >Satisfacción IT - Proyecto Six Sigma 2 - Soft Planificación Logi-K - Regionalizar Acciones - Newsletter a Mayoristas - Proyecto Multiplicación - Integrar equipo ONIX - Programa de patrocinios - Mudanza y reciclajes - Compensación variable - Proyecto ASP-ALL Comunicar Medir Ejecutar

20 Propósito de las Iniciativas Varias iniciativas en el horizonte de tiempo pueden estar asociadas para cerrar una misma Brecha de Desempeño. Indicador Estratégico Iniciativas Meta Etapa 3 Etapa 1 Etapa 2 Hoy Tiempo

21 Propósito de las Iniciativas Visión Tradicional para alocación de recursos e inversiones CAPEX (CAPITAL EXPENDITURES) Proyectos tradicionales de inversión (físicos), ejemplo: La construcción de plataformas, ampliación de una refinería, etc. OPEX (OPERACIONAL EXPENDITURES) Es el capital utilizado para mantener o mejorar los bienes físicos de una empresa, o sea, los gastos operacionales. Ejemplo: En la industria petrolera serian los costos de mantener una plataforma. NUEVA VISION para alocar los recursos e inversiones STRATEX (STRATEGIC EXPENDITURES) Incluyen proyectos estratégicos relacionados principalmente con los activos intangibles (RRHH, tecnología, gestión, marca, etc). Son tratados como los CAPEX.

22 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES Genere un punto de referencia común y comprensible para todos Estrategia / Liderazgo Largo y Mediano Plazo Tácticas / Gestión Vista a Corto Plazo Misión Visión Estrategia (Mapa) Métricas Metas Iniciativas Hitos Respon. Recursos ón médica a d xcelente atenció estra comunidad Brindar una ex nue tal comunitario elegido Ser el hospit Financiera Cliente Proce esos Inter nos Ap prendizaje F2 P1 C1 L4 F1 P2 Aumentar servicios de alto margen % ingresos de servicios alto margen 09 xx% 10 xx% 11 xx% Bi Brindar Calificación ió Encuesta Equipo $ atención encuesta 09 xx% Desarrollar encuesta para redactada marketing personalizada satisfacción 10 xx% toda la para 10/05 clientes 11 xx% organización Mantener a los pacientes informados Brindar recursos y tecnología Índice de nivel de servicio i % nueva tecnología utilizada por el personal 09 xx% 10 xx% 11 xx% 09 xx% 10 xx% 11 xx% Proyecto de notas electrónicas Proyecto evaluación del aprendizaje Completo para 2006 Todos los pacientes conectados Plazo cumplido Gerencia departamental Comité RRHH $ xxxx $ xxxx $ xxxx Comunicar Medir Ejecutar

23 3. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN PARA CREAR SINERGÍAS - Mapas Estratégicos - Scorecard - Metas / Iniciativas - Sinergias áreas de negocio - Sinergias áreas de servicio - Mandos Medios 2 1- Movilización Strategy Focused - Gobernabilidad - Gestión Estratégica 3 Organization 5 4 Trabajo de Todos - Conciencia Estratégica - Scorecards Personales - Incentivos 5 Proceso Continuo - Presupuesto y Estrategia - Sistemas Analíticos - Reuniones de Aprendizaje Tomado del Libro The Strategy Focused Organization, Fig 1.3, Pág 22

24 Objetivos de la Alineación Sin alineación, no existe razón para tener Unidades de Negocios en una misma organización. Unidad Unidad Unidad Alimentos Limpieza Belleza Esfuerzos individuales vs. Esfuerzos compartidos

25 Por qué Alinear Sinergias Financieras Cómo incrementamos el valor para el accionista de nuestro portafolio de UEN? Sinergias de Clientes Cómo compartimos la interacción con el cliente para aumentar el valor total para nuestros clientes? Sinergias de Procesos Internos Cómo gestionamos los procesos en las UEN para lograr economías de escala o integración en la cadena de valor? Aprendizaje & Crecimiento Cómo desarrollamos y compartimos nuestros activos intangibles? Empresas de un mismo grupo pedían créditos bancarios, cuando una de sus empresas hermanas tenía dinero para prestar y mantener el negocio dentro de la corporación. Una Unidad de negocios abrió sucursales por todo el país, pudiendo aprovechar las mismas sucursales de su adquirida empresa hermana ya instalada en el mercado. Una Unidad para ampliar su capacidad productiva compró la misma máquina que acababa b de vender su Unidad d hermana. Se dieron cuenta cuando dieron de alta el activo. Un área acaba de recontratar un recurso que su unidad hermana acaba de despedir por reestructuración y había indemnizando por una cifra importante.

26 4. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN TAREA DE TODOS - Mapas Estratégicos - Scorecard - Metas / Iniciativas - Sinergias áreas de negocio - Sinergias áreas de servicio - Mandos Medios 2 1- Movilización Strategy Focused - Gobernabilidad - Gestión Estratégica 3 Organization 5 4 Trabajo de Todos - Conciencia Estratégica - Scorecards Personales - Incentivos 5 Proceso Continuo - Presupuesto y Estrategia - Sistemas Analíticos - Reuniones de Aprendizaje Tomado del Libro The Strategy Focused Organization, Fig 1.3, Pág 22

27 4. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN TAREA DE TODOS Consolidar Liderazgo CORPORATIVO Aumentando Participación del Mercado UNIDAD DE NEGOCIOS COMERCIAL PRODUCCIÓN LOGÍSTICA Incrementando la Satisfacción del Cliente Target Asegurando la Disponibilidad e Producto EQUIPO Asegurando niveles óptimos de rotación VENDEDOR Traducción Contributiva de Objetivos

28 5. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO - Mapas Estratégicos - Scorecard - Metas / Iniciativas - Sinergias áreas de negocio - Sinergias áreas de servicio - Mandos Medios 2 1- Movilización Strategy Focused - Gobernabilidad - Gestión Estratégica 3 Organization 5 4 Trabajo de Todos - Conciencia Estratégica - Scorecards Personales - Incentivos 5 Proceso Continuo - Presupuesto y Estrategia - Sistemas Analíticos - Reuniones de Aprendizaje Tomado del Libro The Strategy Focused Organization, Fig 1.3, Pág 22

29 5. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO Mantener el sistema de gestión general en permanente evolución Sistema de Reporte BSC - Reuniones Estratégicas Integrar Sistemas de Gestión - Vincular TI y HR Relacionar Procesos y Estrategia - Compartir Conocimiento Crear OSM Estrategia Validez Estratégica Balanced Scorecard Presupuesto Input (Recursos) Gestión Operativa Operaciones Output (Resultados)

30 Contáctenos Walter Larralde Gracias! Tel (52 55) Nicolas San Juan 1013 A Colonia del Valle, CP03100, México, D.F.

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