ASPECTOS ESENCIALES DEL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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1 ASPECTOS ESENCIALES DEL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL IV Jornadas Nacionales Balanced Scorecard Murcia, 17 de mayo de 2005 Esther Galiana, Subdirectora

2 ESQUEMA DE LA PRESENTACIÓN 1. Qué son el Cuadro de Mando Integral y el Mapa Estratégico? 2. Proceso de construcción n del Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral. 3. Claves de éxito del Cuadro de Mando Integral. 4. Conclusiones 2

3 1. Qué son el CMI y el ME? 3

4 Qué es el C.M.I.? Es una herramienta de gestión n que permite a una empresa u organización n articular su estrategia en términos t operativos Qué no es el C.M.I.? Una base de datos El C.M.I. no es Una agrupación n de indicadores más m s o menos extensa o variada Un paquete informático 4

5 Qué es el C.M.I.? (II) Con él l pasamos de un Sistema de Control de Gestión... Incentivos personales Estrategia y visión PRESUPUESTO...a un Sistema de Gestión n Estratégica Revisión y orientación Visión y estrategia Planificación y Comunicación asignación de capital y vinculación C.M.I. Aprendizaje y Feedback Marco financiero y a corto plazo Planificación Visión estratégica en el corto y largo plazo 5

6 Qué es el MAPA ESTRATÉGICO del C.M.I.? Es una descripción n visual y coherente de la estrategia de la Organización n o Empresa. El C.M.I se basa en las indicaciones que se establecen en el M.E. Tiene la virtud de objetivar las relaciones causa/efecto de los componentes básicos b de la estrategia. Teoría a Z de Halifax. Retendremos y Clientes encantados haremos más negocio Personal formado Hacemos lo correcto y motivado 6

7 El M.E. y el C.M.I. son dos pasos más del proceso que objetiva la creación de valor de una organización o empresa CADENA DE CREACIÓN N DE VALOR DE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS MISIÓN (Por qué existimos) VALORES (Qué es importante para nosotros) VISIÓN (Lo que queremos ser) ESTRATEGIA (Nuestros planes de juego) MAPA ESTRATÉGICO (La traducción de la estrategia) CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Sistema de alineación y medida) METAS E INICIATIVAS (Lo que necesitamos hacer) OBJETIVOS PERSONALES (Lo que necesito hacer) Propietarios satisfechos RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes Procesos eficaces Trabajadores preparados encantados y eficientes y motivados 7

8 Para comprender mejor el mapa estratégico debemos hablar de: La estrategia Los objetivos estratégicos Las hipótesis estratégicas (o temas) Las perspectivas de C.M.I. Los factores críticos de éxito 8

9 ESQUEMA DE C.M.I. ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FCE PERSPECTIVAS C.M.I. INDICADORES METAS PLANES ACCIÓN Ο Ο Ο A B... FINANCIERA 1,2,3,4... 1A, 2A.. P1,P2,P3... Ο Ο Ο C D... CLIENTE 10,11,12, A,11A.. P10,P11... Ο Ο Ο E F... PROCESO 20,21,22, A,21A.. P20,P21... Ο Ο Ο G H... DESARROLLO 30,31,32, A,31A P30,P31... I II III HIPÓTESIS ESTRATÉGICAS M.E. C.M.I. 9

10 ESTRATEGIA Es la técnica t y el conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo (R.A.E.) Es el conjunto de actividades conscientemente seleccionado por el cual una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado (Porter) 10

11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Son los objetivos de más m s alto nivel que se concede una organización n y es acorde con su visión Ej. Incrementar las ganancias Maximizar los presupuestos Incrementar la confianza de nuestros clientes Prestar el más m s adecuado servicio a nuestros ciudadanos 11

12 HIPÓTESIS ESTRATÉGICAS (TEMAS) I Es una sentencia que lleva implícita una serie ordenada de suposiciones que se interrelacionan entre sís y que van a determinar la consecución n de los objetivos estratégicos establecidos Se caracterizan por presentar relaciones internas causa/ efecto Ej. Mejorar la eficacia operativa Reducir el coste de capital Eliminar los incidentes adversos Incrementar la satisfacción n y fidelidad de los pacientes. Incrementar el valor de nuestros servicios 12

13 HIPÓTESIS ESTRATÉGICAS (TEMAS) II Son como líneas generales de actuación que recorren el M.E. y por las cuales segmentamos nuestra estrategia Hay cuatro grandes tipos de temas estratégicos (no excluyentes entre sí): s A) Los de Ampliación n del negocio B) Los de Incremento de valor para el cliente C) Los de Excelencia operativa D) Los de Amabilidad corporativa 13

14 PERSPECTIVAS DEL M.E. Y DEL C.M.I. (I) Se trata de los puntos de vista esenciales desde los cuales queremos analizar nuestra organización o empresa Clásicamente han sido cuatro las que se han adoptado: P. Financiera P. del Cliente P. del Proceso Interno P. de Innovación n y Desarrollo 14

15 PERSPECTIVAS DEL M.E. Y DEL C.M.I. (II) Perspectiva Financiera: Elementos relacionados con las finanzas y economía Hay dos líneas l básicas: b Las de crecimiento empresarial Las de incremento de productividad 15

16 PERSPECTIVAS DEL M.E. Y DEL C.M.I. (III) Perspectiva del Cliente Elementos relacionados con la proposición de valor que se entrega al cliente Se han descrito cuatro líneas l distintas: mejor coste total liderazgo en productos soluciones completas sistema cerrado 16

17 PERSPECTIVAS DEL M.E. Y DEL C.M.I. (IV) Perspectiva del Proceso Interno: Elementos relacionados con la realización de los procesos internos de la empresa Se pueden agrupar en cuatro grupos distintos: procesos de innovación procesos de gestión n operativa procesos de clientes procesos de regulación n externa 17

18 PERSPECTIVAS DEL M.E. Y DEL C.M.I. (V) Perspectiva de Innovación n y Desarrollo: Elementos que tienen que ver con el desarrollo y capacitación n de: el capital humano las infraestructuras tecnológicas el capital organizativo 18

19 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Son los elementos sustanciales por los cuales vamos a medir la evolución n de nuestras hipótesis estratégicas a través s de cada una de las perspectivas: Ej: Rentabilidad económica Satisfacción n del cliente Puntualidad salida Rotura de stocks Impacto publicaciones Atracción n de profesionales... 19

20 EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATÉGICO (I) FINANZAS MAS FUERTES MEJORAR RENTABILIDAD Perspectiva: Financiera AUMENTAR BASE CLIENTES CLIENTES MAS SATISFECHOS Cliente AUMENTAR SERVICIO AL CLIENTE AUMENTAR EFICACIA Proceso ESTABLECER NUEVOS MERCADOS MEJORAR HABILIDADES DEL PERSONAL MEJORAR TECNOLOGÍA Desarrollo 20

21 EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATÉGICO ( II) Coste más bajo por unidad Beneficios suficientes y perspectivas a largo plazo Perspectiva financiera Contratos más largos, menos pedidos al momento Clientes satisfechos preparados a pagar más Perspectiva de los clientes Excelentes relaciones con los clientes industriales Empleados altamente motivados Flexibilidad a través de mejor programación Uso eficaz de la capacidad Servicios de alta calidad Perspectiva de los procesos internos Promoción como marca de alta calidad Líderes del sector en TI Vehículos modernos Perspectiva del desarrollo 21

22 APRENDIZAJE PROCESOS INTERNOS PACIENTES EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATÉGICO (III) Contribuir a la misión n de la UN, mediante un desarrollo económico sostenible ECONÓMICA Atraer nuevos pacientes Fidelizar pacientes actuales Gestionar activamente los costes Identificar y solucionar las necesidades de nuestros pacientes Dar una respuesta asistencial inmediata e integral Prestar una atención difereciada a nuestros pacientes Optimizar los procesos asistenciales Desarrollar productos asistenciales de calidad Desarrollar líneas de investigación terapéutica no terapéuticas y terapias innovadoras de aplicación clínica Desarrollar los procesos de evaluación docente Potenciar los Sistemas de Información, Innovación Tecnológica e Infraestructura Gestionar la imagen externa Desarrollar la capacitación profesional de nuestro personal Atraer a excelentes profesionales E INNOVACIÓN ASISTENCIA INVESTIGACIÓN DOCENCIA 22

23 1. Qué son el CMI y el ME? 2. Proceso de construcción n del M.E.y del CMI 23

24 PROCESO CONSTRUCCIÓN N DEL M.E. 1 Análisis del entorno y el papel de la organización en el mismo (entrevistas, investigación, n, DAFO) 2 Establecimiento o confirmación n de la Mísión y Visión n de la organización n (uno o dos seminarios con Altos Directivos y Líderes L de opinión) n) 3 Establecimiento de las perspectivas (un seminario entre Altos Directivos, Líderes L de opinión n y Equipo del Proyecto) 4 Desglose de la Visión n en objetivos y temas estratégicos y su introducción n en las perspectivas estratégicas (un seminario como en punto 3) 5 Identificación n de los factores críticos de éxito y sus interrelaciones (un seminario como punto 3) 2-33 meses 24

25 Y Y CÓMO C CONSEGUIMOS EL C.M.I.? Teniendo completo el Mapa Estratégico... 6 Selección n de indicadores clave (de resultado e inductores) (un seminario como el punto 3) 7 Establecimiento del C.M.I. de alto nivel (una sesión de trabajo entre Alta Dirección n y Equipo de Proyecto) 8 Establecimiento del C.M.I. de Unidades Organizativas (un seminario entre Equipo de Proyecto y responsables y líderes l de Unidades) 9 Establecimiento de metas para cada indicador (propuesta de responsables de Unidades y Alta Dirección) 10 Establecimiento de planes de acción n (propuesta de cada unidad) 2-33 semanas 25

26 EJEMPLO INDICADORES DEL C.M.I. (I) Perspectiva financiera: Perspectiva cliente: Costes totales Rendimiento inversión Flujo de caja Margen de contribución Valor de mercado Beneficio/empleado Ingresos por productos nuevos Número de clientes Cuota mercado Clientes perdidos Indices satisfacción Coste por cliente Nº de quejas y reclamaciones Mortalidad Fidelización pacientes 26

27 EJEMPLO INDICADORES DEL C.M.I. (II) Perspectiva del proceso: Perspectiva innovación y desarrollo: Tiempo medio de espera Estancia media Mortalidad evitable Margen de contribución Incidentes clínicos Ocupación camas Ocupación quirúrgica Ocupación CCEE Rotura stock Pacientes en vías clínicas Índices ambulatorización Reacciones adversas a medicamentos Gastos I+D Gastos I+D/Gastos totales Inversión en formación continuada Inversión en investigación Patentes Indices de satisfacción Impactos publicaciones Rotación empleados Edad media empleados Tiempo formación Valoraciones formativas (acreditaciones) 27

28 EJEMPLO MAPA ESTRATÉGICO Y C.M.I. MAPA ESTRATÉGICO Tema: Cambio en tierra FCE CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicador Meta Perspectiva financiera Beneficios y ROI -Rentabilidad -Aumentar ingresos -Valor de mercado -Ingresos por asiento 30% CAGR 20% CAGR Aumentar ingresos Menos aviones -Menos aviones -Coste alquiler aviones 5% CAGR Perspectiva del cliente Servicio puntual Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Atraer y retener más clientes Los precios más bajos Rápido cambio en tierra Trabajo estratégico Agente escaleras acceso Sistemas estratégicos Programación tripulación Alineación personal de tierra -Atraer y retener más s clientes -Servicio puntual -Los precios más s bajos -Rápido cambio en tierra -Desarrollar habilidades necesarias -Desarrollar sistema apoyo las el de - Calificación n de la FAA por llegadas en hora - Clasificación n dada por los clientes - Número de pasajeros que repiten - Número de clientes - Tiempo en tierra - Puntualidad de salidas - Disponibilidad trabajo estratégico - Disponibilidad sistema de información Nº 1 Nº 1 70% Aumentar 12% anual 30 minutos 90% Año o 1-70% 1 Año o 3-90% 3 Año o 5-100% 5 100% - Conciencia estratégica 100% -Personal de tierra alineado con la - % personal de tierra 100% estrategia CLINICA UNIVERSITARIA. accionista UNIVERSIDAD DE NAVARRA 28

29 EJEMPLO DE C.M.I. MISIÓN Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y más compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones PERSPECTIVA DEL CLIENTE Paciente % satisfecho % que lo recomendarían % padres que podrían articular un plan de atención Oportunidad de las altas PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Tiempo de espera Admisión Alta Médico atención primaria %satisfecho con la comunicación %padres que podrían identificar al médico del Hospital de Niños Duke Calidad Tasas infecciones Tasa de contaminación Uso de caminos clínicos (los 10 más importantes) INVESTIGACIÓN, N, EDUCACIÓN N Y ENSEÑANZA PERSPECTIVA FINANCIERA % margen de explotación Coste por caso Ingresos por atención neonatal Productividad Duración de la estancia Tasa de reingresos Personal diario versus ocupación Plan de incentivos Conciencia Implementación Base de datos estratégica Disponibilidad Uso 29

30 C.M.I. DE LA C.U.N. Perspectiva Financiera: Margen contribución económica Pacientes nuevos Informes Interdepartamentales Índice fidelización de pacientes Perspectiva de aprendizaje e innovación: n: Créditos de formación continuada obtenidos Perspectiva Pacientes: Mortalidad evitable Tiempo medio resolución del caso Hueco disponible en CCEE (Días) Tiempo de espera en consulta Índice de satisfacción del paciente Pacientes en vías clínicas implantadas Presencia en medios de comunicación Participación en foros profesionales Meses de formación en centros punteros Crecimiento actividad en CCEE de colaboradores Perspectiva Procesos Internos: Ocupación de los perfiles médicos Citación por overbooking E.M. ajustada GRD sin extremos Nº casos en eventos centinela Proyectos de investigación en marcha Publicaciones científicas Factor de impacto de las Publicaciones Pacientes en ensayos clínicos Crecimiento actividad quirúrgica de colaboradores Solicitudes de formación MIR Situación contractual MIR formados en CUN Créditos de formación continuada organizados 30

31 LÓGICA DE CONSTRUCCIÓN N DEL M.E. Y DEL C.M.I. Las hipótesis estratégicas se deben realizar sobre la base de una sucesión n en cascada como la siguiente: VISIÓN N Y ESTRATEGIA Perspectiva financiera Si tenemos éxito: Cómo nos verán nuestros propietarios? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión: Cómo deben de verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mis clientes: En qué proceso debo destacar? Perspectiva de desarrollo e innovación Para alcanzar mi visión: Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 31

32 C.M.I. EN EL SECTOR NO LUCRATIVO Y SANITARIO 1. Modelo totalmente aplicable 2. Hay que llevar a cabo adaptaciones del modelo - en el nº n y posición n de perspectivas - en los objetivos estratégicos 32

33 1. Qué es el CMI y el ME? 2. Proceso de construcción n del ME y del CMI. 3. Claves de éxito del C.M.I. 33

34 CLAVES DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN N DEL C.M.I. 3 ámbitos: Construcción Herramienta Seguimiento 34

35 CLAVES DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN N DEL C.M.I. Apoyo total al proyecto Participación n amplia y representativa Construcción: Dedicación n y prioridad al proyecto Constitución n Grupo del proyecto Extensión Definición n clara, constante y asequible de indicadores Equilibrio de indicadores Herramienta: Viabilidad de indicadores y de sus mediciones Fijación n de metas Sintonía a con otros sistemas de control Presentación n y apoyo de tecnología a de la información Seguimiento: Comunicación n regular de información n y valoraciones Desarrollo organización n del aprendizaje Replanteamiento estratégico - revisión n estratégica - replanteamiento hipótesis estratégicas 35

36 CLAVES DE FRACASO DEL C.M.I. 1. Falta de convencimiento de la Alta Dirección n en el Modelo 2. Falta de liderazgo de la Alta Dirección n en el Modelo 3. Baja y/o desequilibrada participación n en la elaboración n del Modelo 4. Discrepancias entre el C.M.I. y la verdadera estrategia 5. Errores en la conceptualización y recogida de indicadores y metas 6. Asintonía con los modelos de incentivación 7. Falta de sistemas que aseguren el aprendizaje y la revisión n estratégica gica 36

37 1. Qué es el CMI y el ME? 2. Proceso de construcción n del ME y del CMI. 3. Claves de éxito del CMI. 4. Conclusiones 37

38 CONCLUSIONES Es un excelente sistema de apoyo a la gestión n que: - nos informa del presente con amplitud de miras - nos evalúa a el nivel de logro de nuestras metas previstas - nos facilita la adaptación n al futuro e incluso su creación Precisa de una fuerte apuesta e implicación n con el modelo Puede ser utilizado en cualquier tipo de organización Puede y debe coexistir con otros sistemas de gestión n (calidad, financiación, n, etc.) 38

39 PARA SU REFLEXIÓN PERSONAL SI USTED CREE QUE LAS ESTRATEGIAS, LA COORDINACIÓN Y LA EJECUCIÓN PRECISA, PERO FLEXIBLE, DE LAS INTENCIONES ACORDADAS TIENE ALGUNA IMPORTANCIA, Y QUE HACEN FALTA MUCHAS PERSONAS Y NO UNAS POCAS PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SIGAN SIENDO RELEVANTES, ENTONCES EL C.M.I. ES UNA BUENA IDEA OLVE ET AL.

40 ASPECTOS ESENCIALES DEL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL IV Jornadas Nacionales Balanced Scorecard Murcia, 17 de mayo de 2005 Esther Galiana, Subdirectora