CASO DE ÉXITO DE SERVICIO A CLIENTES. Call Center Cable & Wireless Panamá PRESENTATION SUMMARY

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Rosario Rubio Macías
hace 8 años
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1 CASO DE ÉXITO DE SERVICIO A CLIENTES Call Center Cable & Wireless Panamá

2 ANTECEDENTES INTEL Empresa estatal de Telefonía. Monopolio en todos los servicios. Sistema de cómputo desfasado. Procesos manuales. Mayor atención al área técnica. No existía una cultura de Servicio al Cliente.

3 Venta de la Empresa en mayo Principal argumento de venta. Mejorar la calidad de los servicios prestados. Creación de un Ente Regulador. Establecimiento de metas de calidad de servicio. Necesidad de rebalancear las tarifas locales, de fija a tasadas.

4 Fase 1 Creación del Call Center Se inicia el Call Center en octubre posiciones inbound solo para tarifa. Compra de PBX e IVR basados en 30 posiciones. Sistema de red de PC s aislado del sistema de facturación de la empresa. Horario de 7:00 a.m. a 8:00 p.m.

Compra de PBX e IVR basados en 30 posiciones.

5 Convenio temporal con una universidad privada del país, para la contratación de los empleados. Se hace publicidad masiva sobre los nuevos servicios y productos que ofrece la compañía.

6 Fase 2 Primera Ampliación Se incrementa el volumen de llamadas debido a la ampliación de servicios y productos. Información sobre la factura, productos y solicitudes de servicios en general. Se reemplaza el sistema de facturación. Se establecen metas corporativas de niveles de servicio. (90% en 20 segundos)

Información sobre la factura, productos y solicitudes de servicios en

7 Se amplia de 30 posiciones a 150 en Julio Se establece el servicio 24 X 7. Se incrementa el número de personal de 35 a 240. Se compra nuevo PBX e IVR con mayor capacidad. Sistema de grabación, Control de calidad, Capacitación y evaluación de los agentes.

8 Se crea una estructura funcional para el manejo del Call Center. Equipo de 12 miembros incluyendo un líder. Cada 2 equipos para un supervisor. Gerente de turno. Sistemas de incentivos. Promedio de llamadas Inbound 650,000 al mes en servicio al cliente.

Cada 2 equipos para un supervisor. Gerente de turno.

9 Fase 3 Consolidar otros servicios En julio 1999 se amplia de 150 a 240 posiciones. Se aumenta el número de personal a 381. Se amplia nuevamente el PBX. Se integran 5 nuevos servicios, incluyendo Guía Telefónica y Ventas y Help Desk de Internet.

10 El volumen de llamadas se incrementan de 700,000 a 1,800,000 en promedio mensual. Mayor segmentación del Call Center por tipo de servicio. Se establece el sistema de Skill Level. Se establecen niveles porcentuales para cada uno de los servicios prestados. El personal del convenio es contratado por la empresa Cable & Wireless.

11 Fase 4 Campañas de Venta Inbound y Outbound En Octubre de 1999 se inician campañas de ventas de internet. Cambio en los planes de remuneración. Selección y capacitación de agentes. Mayor rotación de personal.

12 Fase 5 Implementación de Nueva Tecnología Enero - Mayo Selección de las herramientas adecuadas y el integrador. Implementación de CRM, en dos fases. Implementación de CTI.

13 Implementación de Workforce management. Incentivos en base a calidad de servicio y no solo volumen de llamadas.

14 Fase 6 Integración con Internet Junio - Diciembre 2000 Manejo de Acceso a través de nuestra página de internet. Outsourcing Ampliación de 60 posiciones.

15 Conclusiones y Recomendaciones Equipos. Dimensionar el proyecto desde el principio. Integración con otros equipos y sistemas. Soporte y Capacitación. Capacidad de Up-Grade.

16 Software - CTI - CRM. La selección del integrador es básica. Visita a usuarios, para detectar fortaleza y debilidades. Tener personal técnico propio dedicado a trabajar conjuntamente con el integrador. Efectuar los avances por etapas.

17 La integración entre los procesos y el software es vital. Compromiso total por parte de IT. Capacitación continua. Personal calificado. La selección inicial es crucial.

18 Que le guste tratar con la gente. Disposición hacia la tecnología. Plan de incentivos y motivación permanente. Capacitación permanente. La rotación afecta los costos operativos. Edad y nivel académico influyen. 90% del trabajo es manejo de personal. Tenemos procesos bien definidos.

La rotación afecta los costos operativos.

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