Casos de éxito mundiales en metodologías de Proyectos. John Patton Cadence Management Corporation

Transcripción

1 Casos de éxito mundiales en metodologías de Proyectos John Patton Cadence Management Corporation

2 Un saludo de Oregón!

3 Sobre el presentador John Patton Presidente, CEO Cadence Management Corporation Fundador de Cadence Pionero en Dirección de Portafolios (1985+) Creador de la Metodología Cadence Jefe del Comité de Certificación de OPM Investigador y autor de artículos sobre la aceleración de proyectos

4 Agenda--Preguntas Qué es una metodología y como puede agregar valor a un estándar? Cuál es el Valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos (PMO)? Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?

5 Pregunta I Que es una metodología y como puede agregar valor a un estándar?

6 Metodología vs. Estándar Metodología: Flexible y adaptable al tamaño, riesgo y complejidad del proyecto Recomienda cuándo y cómo utilizar cuáles herramientas Es adaptable a empresa, institución o sector Estándar (PMBOK ): Lista de buenas prácticas Lenguaje común Base para la certificación Representa un consenso global

7 Consideraciones iniciales No hay manera perfecta para implementar una metodología Hay factores únicos en toda empresa Hay muchos factores comunes son mejores prácticas Es un viaje, no un evento Estandarización, medición, control, mejoras continuas

8 Contenido mínimo de una metodología Ciclo de vida Roles para cada persona que participa en proyectos Documentación y herramientas, cómo y cuándo utilizarlas Proceso de administración de cambios y asuntos Proceso de definir el portafolio y establecer prioridades Comités de dirección y mejora

9 Tamaño Dimensionamiento de los proyectos Horas Laborales Cantidad de Personas en el Equipo Tiempo para hacer el Plan Contenido del Plan (mínimo) Número de Entregas en el Alcance Informe de Estado (mínimo) Micro riesgo Pequeño Mediano 300-1,000 1,000-15, ± Grande 15, Equipo Central + Equipo Ampliado Riesgo Mega 250, Processes, Integration

10 METAS Y OPERACIONES EN MARCHA Idea Ciclo de Vida del Proyecto Identificar riesgos y alternativas Crear Caso de Negocio Conseguir compromiso para el proyecto Hacer el trabajo FASE PENSAR ESTUDIAR INVESTIGAR PLANIFICAR IMPLEMENTAR OEM PRODUCTO SOLICITUD ESTUDIO PROPUESTA PLAN INFORME FINAL DECISIÓN ADMINISTRATIVA PATROCINAR SELECCIONAR AUTORIZAR APROBAR ACEPTAR Procesos Copyright Cadence Management Corporation 2009

11 Cadence Comparación de Ciclos de Vida PMI SDLC Desarrollo de Productos Ingeniería y Construcción Pensar Análisis de Necesidades Definición de Concepto Idea (Ing de Perfil) Estudiar Investigar Iniciar Análisis de Sistemas/ Levantamiento de Requerimientos Prueba de Concepto Prefactibilidad (Ing Conceptual) Factibilidad (Ing. Básica) Planificar Implementar Planificar Ejecutar Controlar Cerrar Planificación del Proyecto Diseño Construcción/ Pruebas Instalación Arranque?????????? Definir Desarrollar Lanzamiento?????????? Ing de Detalle Adquisiciones Construcción y Montaje Puesta en Marcha Operaciones en Marcha Mantenimiento Mantener Ciclo de Vida Controlar Contexto/Estructura 3-24

12 CASO I División Compañía de teléfonos Responsable de tierras, edificios, oficinas y salas de conmutación para el estado de California Auditoría mostró entre 1,000 y 2,000 proyectos al año 80% tarde o con exceso de presupuesto o ambos Causado por mucho trabajo rehecho Cambios constantes Documentamos la metodología en seis meses con un equipo de seis personas más el consultor Después seis meses de una visita al mes para mantener la marcha y asegurar el plan de implementación

13 CASO I División Compañía de teléfonos PMO Conceptual Director con 2 administradores Comité de Guía (VP + 4 Directores) Top 100 (Comité de Guía) Director 100 (Directores solamente) Otros--por distrito (cada distrito tenía su lista)

14 Una conversación al terminar el tercer año Este año, terminamos 1453 proyectos y de los que ocuparon el Top 100 durante el año 95% dieron su costo, tiempo y desempeño solo 10 tuvieron cambios y el costo de construcción en los tres años bajó de $1080 a $585 por metro cuadrado!

15 Matriz de Responsabilidades Ingeniería de software Susan Swaboski Ingeniería Eléctrica Shawn McCluskey Ingeniería Mecánica Carlos Garcia Ingeniería de Diseño Tran Nguyen Compras PSA 05/apr/2006 Fabricación Responsable de la tarea (CTD) Ventas y Mercadotecnia Helen Trost Consultoría Kodiak (Óptica) Kim McGuire Química de Película Vladimir Oroski Óptica John Chan Calidad No Disponible 31/may/2006 Contribuye al esfuerzo de la tarea 1. Activo 2. Está de acuerdo Director del Proyecto Pat Gross 1.2 Desarrollar esp. funcionales de alto nivel 1.4 Realizar revisiones de las especificaciones 1.6 Obtener firmas 2.2 Diseñar Pantalla LCD 2.4 Crear planos prototipo de LCD inicial 2.6 Recibir componentes del prototipo de LCD 1.1 Crear descripción del sistema 1.3 Desarrollar las especificiones de componentes 1.5 Finalizar las especificaciones de la cámara 2.1 Verificar los requerimientos de la LCD 2.3 Generar esquema de pantalla 2.5 Pedir componentes del prototipo de LCD Roles/Responsabilidades 5-21

16 CASO II Cadillac Modelo Eldorado Seville de 1992 En enero 1990, un año atrasado 14 niveles de gerencia en General Motors Sin Director del Proyecto Aplicaron la Matriz de Responsabilidades para neutralizar la jerarquía Terminaron a tiempo y en el mismo año ganaron el Malcom Baldridge Award for Quality

17 Pregunta II Cuál es el valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos (PMO)?

18 Cual es nuestro nivel de madurez? CMM - Capabilities / Maturity Model 1 1. Ad Hoc Prácticas No Formales Dependencia de las habilidades individuales 2. Repetible Implementación de una Metodología de DP Entrenamiento Guía de la DP Plan de Implementación Uso de la metodología decisión del individuo 3. Definido Metodología adoptada y utilizada en la compañía Aprobación formal de cada fase del ciclo de vida Plan para todo proyecto Informes de avance formales Las áreas del PMBOK 2 consistentemente utilizadas: - Alcance - Calidad - Tiempo - Comunicaciones - Recursos Humanos 4. Dirigido Comité Estratégico de Proyectos o PMO Priorización Carga y nivelación de Recursos Seguimiento de Costos Las áreas del PMBOK consistentemente utilizadas - Costo - Riesgo - Aprovisionamiento y Administración de contratos - y todas las utilizadas en nivel 3 5. Optimizado Métricas del Proceso de DP Agenda formal de Comité Estratégico de Proyectos o PMO Revisiones de la Guía metodológica Auditorías del proceso de DP 1 Adaptado de SEI Maturity Model 2 Project Management Body of Knowledge

19 Impacto de la Madurez en la Gobernabilidad Entendimiento de Dirección de Proyectos Alto Bajo Metodología basada en plantillas Grupo de Seguimiento PMO Completa OPM3 PMO Matriz PMO Apoyo Auto Escritorio Riguroso Conversación anual de mejoras Guía para DP/PMO Conceptual Capacitación Jefes y Ejecutivos Capacitación de DP, ME Bajo Alto Valor Organizacional

20 Comité de Guía Dirección de Proyectos 5-8 personas de nivel director o arriba Todos los otros directores representados por ellos Reunión de 2 horas por mes Responsabilidades Definir y documentar los procesos de dirección de proyectos Mejoramiento continuo de los proceso Establecer prioridades en la lista de proyectos 20

21 PMO Tipo Conceptual Estructura de Desglose--Coordinación de Proyectos Capacitación en Cursos Esenciales Capacitación Avanzada Certificación PMP Apoyo a la Planificación Estándares DP, Metodología, Guía Comité Ejecutivo del Proyecto Evaluación Proceso DP, Revisión, Auditoría Apoyo a Implementación de Procesos Project Mgmt MPM Exec Briefing Program Mgmt Recursos Humanos Riesgos Comunicaciones Adquisiciones & Administración de Contratos Estudio del PMBOK Preparación PMP Servicio Planificación de Proyectos Revisiones de Planes de Proyectos Life Cycle Roles Forms Tools Time Tracking Sizing, Scalability Guide Book Creation for Divisions Formación Priorización Evaluaciones de Procesos Reuniones Mensuales & Agenda Revisiones de Procesos Revisiones del Proyecto Facilitación Plan de Implementación Apoyo/Consultoría a Equipo de Proyecto Website DP Promoción DP Paquetes de Software de DP

22 PMO Tipo Apoyo Project Management Office Functions PMO Education and Training Essentials Courses Advanced Courses Certification Preparation Congresses and Symposiums Project Performance Management Benefit Mapping Project Metrics Trend Analysis Project Impact Management Issue Management Risk Management Project Change Control Resource & Financial People & Expense tracking Capital Projects Transaction Projects PMO Project Management Infrastructure Tools & Templates Information Databases Project Knowledge Management Applied Best Practices Project Integration Plan Consolidation Dependencies Gaps/Overlaps Process Management PM Methodology / Process Standards Corporate Coherence Audit Compliance Project Prioritization PMO Communications PMO Vision Executive & Management Reporting PMO Status & Progress

23 Ciclo de Vida de Portafolios Misión Estrategias Visión Operaciones FASE CREAR CATEGORIZAR PRIORIZAR BALANCEAR GOBERNAR SALIDA INVENTARIO GRUPOS COMPONENTES PORTAFOLIO BENEFICIOS DECISIÓN ADMINISTRATIVA SELECCIO- NAR RACIONALIZAR CONFIRMAR AUTORIZAR VERIFICAR ACTIVIDAD DE RIESGO IDENTIFICAR/ANALIZAR RESPONDER CONTROLAR 23

24 CASO III Banco en Centro América Nivel I) Una jefe asistió a seminarios abiertos (DP, DAP) Levantó un inventario de proyectos (Portafolio) Capacidad para 20 proyectos Pidió permiso para asignar los proyectos a 4 DP en su departamento de 30 personas

25 CASO III Banco en Centro América Proyecto que había durado 2 años sin entregar nada Raquel lo tomó y lo terminó en 4 meses empezando de nuevo 8 personas trabajando 25% durante 2 años = 4,000 horas A un costo cargado de $40 la hora = $160,000 perdidos Equivalente de dos sucursales! El producto contaba con 1,000 cuentas nuevas con depósitos promedios de $1,000 por persona Sin poder prestar ese dinero a intereses de 5.6%, perdieron $56,000 por año, oportunidad perdida!

26 CASO III Banco en Centro América Entregó CTD en todos los 20 preoyectos durante el año Antes, todos los proyectos llegaban tarde Costo de 20 proyectos, 2 meses retrasados dividido por el costo del departamento de Raquel = retorno de 550% Hoy en día, cuando un gerente quiere asegurar el éxito de un proyecto, lo trae al departamento de Raquel

27 Pregunta III Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?

28 Cómo Implementar una Metodología para Dirección de Proyectos Reconocer que la dirección de proyectos es un conjunto específico de disciplinas Mostrar apoyo desde arriba. Entrenar a las personas adecuadas. Asignar la responsabilidad de los procesos a las gerencias funcionales. Tomar algunos proyectos y asegurarse de que tengan éxito. Dar publicidad a los éxitos. Cierre del Seminario 10-2

29 Tiempo para implementar una metodología Si es menos de nivel 3 de CMM, normalmente un año Mas rápido en nivel 3 5 El apoyo viene del entendimiento Los compromisos deben ser visibles Empezar siempre donde hay más apoyo Educar a los demás

30 Cómo crear un plan de implementación Hacer una evaluación para establecer cuantos elementos mínimos (de esta presentación) tiene su organización, institución o empresa Conseguir patrocinio Seleccionar DP y equipo de creyentes positivos Implementar los elementos mínimos que no tienen o tienen parcialmente, incluyendo una Guía de Referencia para Dirección de Proyectos Conseguir firma(s) de alto(s) ejecutivo(s) en la Guía

31 Cómo asegurar viaje y no evento Entrar en el ciclo anual de estandarizar, medir, controlar y mejoras continuas Después de un año haga una segunda evaluación con un estándar: Kerzner CMMI OPM3 Auto evaluación o con consultor certificado Seleccionar procesos o mejores prácticas a implementar Establecer prioridades Buscar patrocinio Nombrar DP y Equipo Planificar y ejecutar

32 CASO III - Fabricante de periféricos ( ) 2500 empleados 10 DP Tiempo promedio de desarrollo meses Implementaron PMO Conceptual en 3 divisiones Autorizaron programa Fast Cycle Time Hoy 8500 empleados Tiempo de desarrollo 5 7 meses Promedio de ingenieros por proyecto bajó de 4.8 a años seguidos de crecimiento en ingresos/utilidades

33 CASO IV Implementación rápida en compañía minorista 18 meses tratando de implementar PMO sin resultado Mucho tiempo adaptando un software de control incorrectamente Mucha experiencia previa en la organización en DP antes de llegar a esta empresa El Director del PMO había dicho que tardaría un año más Recibí una llamada

34 CASO IV Implementación rápida en compañía minorista Investigación con entrevistas de 2 días Presentación ejecutiva tercer día Documentación de la Metodología en 45 días Aumento en productividad de 30% en el primer año Interés general en la empresa en el segundo año Al final del segundo año, pasaron el PMO al nivel corporativo (VP Comunicaciones)

35 Un cliente con proyectos complejos United Space Alliance August 8, Endeavour Launch: Nov 2002 Abr 2007 Tune up modificó 200 sistemas 1.66 miliones partes entregadas 13,156 chequeos sobre hardware 3,233 entre-brechas reemplazadas 2,045 azulejos termales reemplazados 1,665 días en el hangar para mejoras Trabajo hecho al nivel de proyecto dentro de cada sistema Selección del proyectos dentro del programa es un factor crítico!

36 August 8, 2007 A perfect lift-off!!

37 Es un viaje Pueden lograr resultados rápidamente Deben entrar en mejoras continuas

38 Un viaje hacia el alto desempeño hasta dónde irán?

39 Información de contacto CADENCE ( ) 1515 SW Fifth Avenue, Suite 920 Portland, Oregon USA

40 Preguntas y Respuestas

41 Muchas gracias por su atención!