GERENCIA ESTRATEGICA FACILITADORA MSC. NORA ALCANTARA

Transcripción

1 GERENCIA ESTRATEGICA FACILITADORA MSC. NORA ALCANTARA

2 ESTRATEGIA DE UNA CIA. PLAN DE ACCION PARA: POSICIONAR LA EMPRESA EN EL MERCADO CONDUCIR SUS OPERACIONES COMPETIR CON EXITO ATRAER Y SATISFACER A LOS CLIENTES LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

3 CURSO ESTRATEGICO ENTRE TODAS LAS TRAYECTORIAS Y ACCIONES QUE PODRIA ELEGIR, HA DECIDIDO SEGUIR ESTA DIRECCION, PENSANDO EN LOS MERCADOS Y EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, EN COMPETIR Y UTILIZAR TODOS LOS RECURSOS Y ENERGIAS DISPONIBLES AL EFECTO

4 MODELO DE NEGOCIO TIENE QUE VER CON LOS ASPECTOS ECONOMICOS DE INGRESO/COSTO/BENEFICIO DE SU ESTRATEGIA, ES DECIR CON LOS FLUJOS DE INGRESOS ACTUALES Y POTENCIALES QUE SE GENERARAN GRACIAS A LA OFERTA DE PRODUCTOS DE LA CIA Y A LOS ENFOQUES COMPETITIVOS, LA ESTRUCTURA DE COSTOS ASOCIADA Y LOS MARGENES DE GANANCIA O RENDIMIENTOS DE LA INVERSION.

5 MODELO DE NEGOCIO BUSCA COMPROBAR SI DETERMINADA ESTRATEGIA TIENE SENTIDO PARA LA BUSQUEDA DE GANANCIAS.

6 PROCESO BASICO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA CREAR VISION ESTRATEGICA ESTABLECER OBJETIVOS DETERMINAR ESTRATEGIAS AJUSTES EN BASE A OBJETIVOS EVALUAR EL SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS

7 VISION ESTRATEGICA ES UN MAPA DEL FUTURO DE LA EMPRESA QUE PROPORCIONA DETALLES ESPECIFICOS SOBRE SU TECNOLOGIA Y SU ENFOQUE AL CLIENTE, LA GEOGRAFIA Y LOS MERCADOS DE PRODUCTO QUE PERSEGUIRA, LAS CAPACIDADES QUE PLANEA DESARROLLAR Y EL TIPO DE COMPAÑÍA QUE LA ADMINISTRACION ESTÁ TRATANDO DE CREAR.

8 1. VISION ESTRATEGICA DESGLOSA OBJETIVOS DE NEGOCIOS A LARGO PLAZO Y DA FORMA A LA IDENTIDAD DE LA COMPAÑÍA. SEÑALA UNA DIRECCION PARTICULAR Y TRAZA UNA SENDA ESTRATÉGICA PARA QUE ÉSTA LA RECORRA.

9 MISION SE CENTRA EN EN LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA. QUIENES SOMOS Y QUE HACEMOS DESCRIBE DE MANERA GENERAL SUS CAPACIDADES, SU ENFOQUE DEL CLIENTE, SUS ACTIVIDADES Y EL ASPECTO ACTUAL DE SUS NEGOCIOS.

10 DIFRENCIA ENTRE VE Y DM HACIA DONDE VAMOS? QUIENES SOMOS Y QUE HACEMOS? VISION ESTRATEGICA DECLARACION DE MISION

11 PORQUÉ LA GERENCIA DEBE VER MAS ALLÁ Y PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL FUTURO CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA CAMBIOS EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES PROMETEDORAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

12 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS METAS DE DESEMPEÑO RESULTADOS Y LOGROS A ALCANZAR PARÁMETROS PARA LA EVALUACION DEL PROGRESO Y DESEMPEÑO

13 PROPÓSITO DE LOS OBJETIVOS CONVERTIR LOS LINEAMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA VISION ESTRATEGICA Y DE LA MISION DEL NEGOCIO EN INDICADORES DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS, EN RESULTADOS Y CONSECUENCIAS QUE LA ORGANIZACIÓN DESEA LOGRAR.

14 2 TIPOS CRITERIOS DESEMPEÑO DESEMPEÑO FINANCIERO DESEMPEÑO ESTRATÉGICO

15 CÓMO POSICIONARSE EN EL MERCADO? LLEVARLE LA DELANTERA A LOS COMPETIDORES CLAVE EN: CALIDAD DEL PRODUCTO, SERVICIO AL CLIENTE, INNOVACION, COSTOS MÁS BAJOS, IMAGEN CON LOS CLIENTES, POSICIONARSE FIRME EN MERCADOS INTLS LIDERAZGO TECNOLÓGICO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE LOGRAR OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

16 3. CREAR LA ESTRATEGIA ESFUERZOS COMPETITIVOS SATISFACER LOS CLIENTES COMPETIR EXITOSAMENTE ENFOQUES DE NEGOCIOS ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

17 CREAR LA ESTRATEGIA DEBE RESPONDER A: DEBE LA EMPRESA CONCENTRARSE EN UN SOLO NEGOCIO O DIVERSIFICAR? DEBE COMPLACER A UNA AMPLIA GAMA DE CLIENTES O UN NICHO? DEBE DESARROLLAR UNA LINEA DE PRODUCTOS AMPLIA O LIMITADA

18 DEBE RESPONDER A: DEBE BUSCAR UNA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN COSTO, EN SUPERIORIDAD DEL PRODUCTO O CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ÚNICAS? COMO RESPONDER A LAS PREFERENCIAS CAMBIANTES DEL COMPRADOR? COBERTURA TAMAÑO MERCADO? REACCIÓN A CONDICIONES NUEVAS DE MERCADO Y COMPETITIVAS? COMO LOGRAR EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO?

19 LOS OBJETIVOS SON LOS FINES Y LA ESTRATEGIA ES EL MEDIO PARA LOGRARLOS

20 QUE DEBE CONTENER LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑIA ACCIONES O INICIATIVAS PLANIFICADAS PARA VENCER A SUS RIVALES ACCIONES Y ENFOQUES SOBRE COMO LA CIA ADMINISTRA: I & D, FABRICACION, MKT, FINANZAS Y OTRAS PARA FUSIONARSE CON UN RIVAL O ADQUIRIRLA PARA FORTALECER LA POSICION DE LA EMPRESA ACCIONES PARA DIVERSIFICAR LA BASE DE INGRESOS E INCURSIONAR EN INDUSTRIAS O NUEVOS NEGOCIOS ACCIONES PARA APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES O PARA DEFENDERSE DE AMENAZAS PARA ALTERAR LA COBERTURA GEOGRAFICA ACCIONES PARA REFORZAR LA BASE DE RECURSOS Y LAS HABILIDADES COMPETITIVAS DE LA CIA. ACCIONES PARA FORMAR ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SOCIEDADES COLABORATIVAS PARA RESPONDER A LAS CISCUNSTANCIAS EXTERNAS CAMBIANTES

21 LAS ESTRATEGIAS EVOLUCIONAN ENFOQUES DE LA EMPRESA CONDICIO- NES FUTURAS DEL MERCADO CAMBIO RAPIDO REVOLUCIO NARIO CAMBIO EVOLUTIVO GRADUAL REACTIVO / SEGUIDOR PROACTIVO/LIDER APURARSE PARA PONERSE AL DIA Y NO VERSE AHOGADO POR LAS OLAS REVISAR LA ESTRATEGIA DE INMEDIATO ( CON ESPERANZA DE QUE NO SEA TARDE) ALTERAR AGRESIVAMENTE LA ESTRATEGIA PARA HACER OLAS Y CONDUCIR EL CAMBIO ANTICIPAR EL CAMBIO E INICIAR ACCIONES ESTRATEGICAS PARA MONTARSE SOBRE LA CRESTA DE LAS OLAS

22 PLAN ESTRATEGICO DOCUMENTO DONDE SE PLASMAN: LA VISION Y MISION ESTRATEGICAS, LOS OBJETIVOS Y LA ESTRATEGIA. DELINEANDO EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO, MEDIDAS COMPETITIVAS Y ENFOQUES INERNOS PARA EL LOGRO DE PROPÓSITOS

23 4. PUESTA EN PRACTICA Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA PRINCIPALES ASPECTOS: CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN ÉXITO DE LA ESTRATEGIA DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS EJECUCION DE LA ESTRAT POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS RESPALDO DE LA ESTRAT MOTIVACION AL PRSONAL AMBIENTE DE TRABAJO INSTALAR CULTURA EMPRESARIAL INSTALAR SISTEMAS DE INFORMACION, COMUNICACIÓN PROGRAMAS Y PRACTICAS PARA MEJORAMIENTO CONTINUO LIDERAZGO INTERNO

24 5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO LE INCUMBE A LA ADMINISTRACION DECIDIR SI LAS COSAS SE ESTÁN HACIENDO BIEN AL INTERIOR DE LA CIA. SUPERVISAR DE CERCA LOS DESARROLLOS ECTERNOS. AJUSTES CORRECTIVOS: DIRECCIÓN, OBJETIVOS, MODELO DE NEGOCIO A LP. Y/O DE SU ESTRATEGIA.

25 PROCESO DE DISEÑO DE LA E CUATRO FORMAS DE DISEÑARLA: 1. EL ENFOQUE DEL ARQUITECTO EN JEFE ESTRATEGA: PROPIETARIO O DIRECTOR EJECUTIVO ÉL MOLDEA LOS ELEMENTOS PRINCIPALES COORDINA EL PROCESO Y DEJE SU HUELLA (DELL COMPUTER/MICHAEL DELL)

26 CUATRO FORMAS DE DISEÑAR LA E 2. ENFOQUE DE LA DELEGACION EL ADMINISTRADOR A CARGO DELEGA A EMPLEADOS DE CONFIANZA, NIVELES MEDIOS Y DEPARTAMENTOS PARA FORMULAR GRANDES PORCIONES DE LA ESTRATEGIA LOS ADMINISTRADORES DEJAN EN MENOR MEDIDA SU HUELLA SOBRE ELEMENTOS INDIVIDUALES DE ESTA

27 DESVENTAJAS DEL ENFOQUE DE DELEGACION SU ÉXITO DEPENDE DEL JUICIO Y HABILIDADES SOBRE LOS NEGOCIOS DE PERSONAL DE UN NIVEL MÁS BAJO ENVIA UN MENSAJO EQUIVOCADO: QUE LA ESTRATEGIA NO ES TAN IMPORTANTE COMO PARA DEDICARLE GRAN CANTIDAD DE TIEMPO Y ATENCION DEL JEFE ES UN ERROR QUE LOS EJECUTIVOS ESTEN DEMASIADO ALEJADOS DEL PROCESO DE CREACION DE LA ESTRATEGIA. PUEDEN HABER EN EL GRUPO DESACUERDOS O DIRECCIONES MAL CONCEBIDAS

28 CUATRO FORMAS DE DISEÑAR LA E 3. ENFOQUE COLABORADOR O DE EQUIPO: ENFOQUE INTERMEDIO: ADMINISTRADOR + CONSEJO DE COLEGAS + SUBORDINADOS EL ADMINISTRADOR CONDUCE, PERO ESL RESULTADO ES EL PRODUCTO CONJUNTO DE TODOS LOS INVOLUCRADOS

29 CUATRO FORMAS DE DISEÑAR LA E 4. ENFOQUE DEL EMPRESARIO CORPORATIVO INTERNO: LA ALTA GERENCIA ALIENTA A LOS INDIVIDUOS Y EQUIPOS A QUE DESARROLLEN PROPUESTAS DE NUEVAS LINEAS E INEDITAS OPERACIONES DE NEGOCIOS DESATAR TALENTOS Y ENERGIAS DE EMPRESARIOS INTERNOS CORPORATIVOS LOS EJECUTIVOS FUNCIONAN COMO JUECES DE LAS PROPUESTAS QUE AMERITEN APOYO, DANDOLES PRESUPUESTO, EQUIPO DE TRABAJO, Y DEJANDOLES REALIZAR SUS PROYECTOS

30 TAREAS DE LA DIRECCION PARA DESARROLLAR UNA VISION Y MISION ESTRATEGICA PROPONER EN LA MISION QUE SE DEFINA EL NEGOCIO ACTUAL DE LA EMPRESA QUIENES SOMOS Y QUE HACEMOS USAR LA DECLARACION DE MISION BASE PARA DECIDIR CURSO A LP HACIA DONDE VAMOS / RUTA COMUNICAR LA VISION TERMINOS CLAROS PROPICIEN COMPROMISO

31 OBJETIVOS QUE SE DEBEN DETERMINAR OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CRECIMIENTO EN LOS INGRESOS CRECIMIENTO EN LAS GANANCIAS DIVIDENDOS MAS ALTOS MARGENES DE UTILIDAD MAS AMPLIOS PRECIO CRECIENTE DE LAS ACCIONES MAYOR PARTICIPACION EN EL MDO TIEMPOS MAS RAPIDOS PARA DISEÑO PARA EL MERCADO CALIDAD SUPERIOR DEL PRODUCTO CXS MAS BAJOS QUE COMPETIDORES CLAVES LINEA DE PRODUCTOS MAS AMPLIA O MAS ATRACTIVA SOLIDA REPUTACION ANTE LOS CLIENTES SERVICIO SUPERIOR

32 PIRAMIDE CREACION DE LA E ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS DE OPERACION

33 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS DE OPERACION

34 ESTRATEGIA CORPORATIVA PLAN DE ACCION ADMINISTRATIVO GENERAL PARA UNA COMPAÑÍA DIVERSIFICADA. SE EXTIENDE A NIVEL DE TODA LA CÍA. CUBRE TODOS SUS NEGOCIOS DIVERSIFICADOS SE CREA EN LOS NIVELES MÁS ALTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

35 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PLAN DE ACCIÓN QUE PONE EN MARCHA LA ADMÓN. PARA UN SOLO NEGOCIO. CONSISTE EN CÓMO CREAR Y REFORZAR LA POSICIÓN COMPETITIVA A LP DE LA CÍA. EN EL MERCADO ACCIONES Y RESPUESTAS DIVERSAS: FUERZAS DEL MERCADO, TENDENCIAS ECONÓMICAS, NECESIDADES Y DEMOGRAFÍA DE LOS COMPRADORES, NUEVAS REQUERIMIENTOS LEGALES ETC.

36 ESTRATEGIA FUNCIONAL PLAN DE ACCIÓN ADMINISTRATIVO PARA UNA ACTIVIDAD FUNCIONAL, UN PROCESO DE NEGOCIOS O UN DPTO. CLAVE DENTRO DE UN NEGOCIO: ESTRATEGIA DE MKT, ESTRATEGIA DE UN NUEVO PRODUCTO ETC.

37 ESTRATEGIA DE OPERACIÓN SE PREOCUPA POR INICIATIVAS Y ENFOQUES ESTRATÉGICOS MÁS ESPECIFICOS, COMO UNIDADES DE OPERACIÓN CLAVE: PLANTAS, DISTRITOS DE VTAS, CENTROS DE DISTRIBUCIÓN. O POR TAREAS DE OPERACIÓN COTIDIANA CON SIGNIFICADO ESTRATÉGICO: CAMPAÑAS PUBLICITARIAS, MANTENIMIENTO, CONTROL INVENTARIOS ETC

38 FACTORES QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA FACTORES EXTERNOS: consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de pertenencia a la comunidad Condiciones competitivas y atractivo general de la industria Oportunidades y amenazas para el bienestar de la compañía

39 FACTORES QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA FACTORES INTERNOS: Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades competitivas de la compañía Ambiciones personales, filosofía de negocios y principios éticos de los ejecutivos clave. Valores compartidos y cultura de la cía.