RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CONSTRUCCION: COMO SOSTENER LA IMPLEMENTACION DE LEAN CONSTRUCTION

Transcripción

1 RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CONSTRUCCION: COMO SOSTENER LA IMPLEMENTACION DE LEAN CONSTRUCTION LUIS FERNANDO ALARCÓN CARDENAS Director Centro de Excelencia en Ges<ón de Producción GEPUC Pon<ficia Universidad Católica de Chile

2 Centro de Excelencia en Ges?ón de Producción Misión: Exis?mos para que las Empresas se desarrollen con<nuamente, creando culturas inspiradas y mo?vadas en el cambio y la innovación 2

3 Nuestra FilosoIa: Lean Management FilosoGa Principios de Ges<ón Lean Trabajo Colabora<vo Op<mización Global v/s Local Tipos de Pérdidas Valor v/s No valor Cultura Formación Líderes Ges<ón del Cambio Rediseño de cargo Organizaciones Mo<vadas LEAN MANAGEMENT HACER MÁS CON MENOS Herramientas Trabajo Integrado VDC/BIM Target Value Design Last Planner System 5S, Value Stream Maps Kaizen, TPM 3

4 Grupos de Inves?gación Colabora?va

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7 Industria de la Construcción OPORTUNISTA CONFLICTIVA RESISTENTE AL CAMBIO (Bejder et al. 2008; Rooke et al. 2003)

8 Resistente al Cambio?

9 POR QUE CAMBIAR? CUANDO EL RITMO DE LOS CAMBIOS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EXCEDE EL RITMO DE LOS CAMBIOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, EL FINAL ESTÁ A LA VISTA JACK WELCH

10 DE QUE CAMBIOS VAMOS A HABLAR? Introducción de nuevas prác?cas de ges?ón basadas en Lean Construc?on Nuevos formas de planificar Nuevas metodologías y tecnologías Nuevos formas de estructurar el trabajo Nuevas formas de relación con terceros Nuevas formas de trabajar en equipo Nuevas filosoias de ges?ón Nueva cultura organizacional Etc.

11 CAMBIAR EN BUSQUEDA DEL MEJOR DESEMPEÑO Sensación generalizada sobre el éxito de la filosoga Lean Produc<on Convicción sobre la capacidad de op<mizar los procesos construc<vos.

12 Modelo Sistema de Producción Toyota Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo JIT Autonomía - Q Takt time Flujo Continuo Pull Rápido Setup Logística integrada Stop A prueba de errores Autocontrol Resolver causa raíz (5W) Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad, Más Estandarización, Mejoramiento permanente

13 Qué es Lean? Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la Meta de Crear Valor

14 Enfoque Lean Filosofía Cultura Tecnología

15 Desglosando el Triángulo FilosoIa: Principios Lean Tipos de Pérdidas Valor vs No valor Tecnología Sistema Last planner Target Value Design Modelación Virtual Colaboración Extrema Simulación Computacional Cultura: Competente Flexible Empoderados Mo?vados Tecnologías sin filosoga y sin sustento cultural no es Lean

16 FACTORES DISTINTIVOS DEL CAMBIO EN LA CONSTRUCCION (según B.C. Lines et al 2015) Industria basada en proyectos En proyectos pequeños es menos frecuente encontrar comportamientos resistentes al cambio que en proyectos grandes En proyectos de menor duración se observa menor frecuencia de comportamientos resistentes El recurso humano Aunque con niveles de confianza menores, la inves?gación (B.C. Lines et al 2015) sugiere que personal en sus etapas tempranas de carrera presenta menos comportamientos resistentes que aquellos en etapas intermedias o avanzadas. B. C. Lines, K.T. Sullivan, J. B. Smithwick and J. Mischung, Overcoming resistance to change in engineering and Construc?on: Change management factors for owner organiza?ons. Interna?onal Journal of Project Management, 33,

17 FACTORES DISTINTIVOS DEL CAMBIO EN LA CONSTRUCCION (Lines et al 2015) Velocidad del cambio Organizaciones que ins?tucionalizan los cambios en forma acelerada enfrentan mayor resistencia al cambio Agentes de Cambio formales Organizaciones que no designan formalmente a sus agentes de cambio enfrentan mas resistencia que aquellas que lo hacen Altos niveles de involucramiento de agentes de cambio producen menor resistencia en las organizaciones

18 Estudio de Aspectos Organizacionales de la Implementación (Alarcón y Diethelm 2001) Implementaciones en 13 proyectos de 7 empresas que participaron en un grupo colaborativo de GEPUC Tipo/Empresa #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 TOTAL Minería Edificación Industrial Oficina Central TOTAL

19 Ejemplos de Cambios Implementados Implementación de métodos de iden?ficación y reducción de pérdidas en proyectos de construcción Desarrollo e implementación de métodos de medición de desempeño para benchmarking interno y externo Implementación de conceptos de planificación del sistema Ul?mo Planificador en los proyectos

20 Aspectos Organizacionales Comportamiento de empresas que alcanzan alta y baja efectividad en la Implementación Disciplina en la Implementación Efectividad de Implementación Alta Baja Calificación 1: Peor 5: Mejor Talleres 4 3 Planes de Mejoramiento 4 3 Comité de Mejoramiento 4 2 Comunicaciones 4 2 Comportamiento de la Administración Superior Compromiso 5 3 Liderazgo 4 2 Participación Activa SI NO Permanente SI NO Señales SI NO

21 Aspectos Organizacionales Comportamiento de empresas que alcanzan alta y baja efectividad en la Implementación Calificación 1: Peor Efectividad de Implementación Alta Comportamiento del Comité de Mejoramiento Baja Constitución Existencia SI SI Oportunidad Temprano Tardío Consolidado SI NO Autoridad SI SI 5: Mejor Comportamiento de Administrador de Terreno Compromiso 5 3 A: Alto B: Regular C: Bajo Participación A B Liderazgo 3 3 Señales A: Positivas B: Ninguna C: Negativas Señales B B Conocimiento 5 4

22 Tipos de Comportamientos Resistentes (Lines et al 2015) Cumplimiento Re?cente Hacer lo mínimo necesario, falta de entusiasmo, defensivo y dudoso Retrasar Acordar verbalmente pero no completar las acciones, paralizando, perdiendo?empo Falta de Transparencia Esconder o retener información ú?l durante la implementación Restringir educación Evitar o restringir la difusión del mensaje de cambio

23 Tipos de Comportamientos Resistentes (Lines et al 2015) Obstrucción y subversión Sabotear, bloquear, despres?giar abiertamente la implementación de cambios Difundir mensajes nega?vos Difundir opiniones nega?vas y rumores, apelando al miedo en la resistencia Terminación Remoción voluntaria o involuntaria del proyecto o la organización Argumentar y cri?car abiertamente Oponerse abiertamente y/o encontrar errada la implementación de cambios

24 Tipos de Comportamientos Resistentes (Lines et al 2015) Reversión Volver a las prác?cas tradicionales durante la implementación Aplicación mal conducida Cambiar la implementación más allá de los procesos, metas y métodos establecidos Forzar el cambio Buscar la perfección a expensas del esfuerzo de implementación Influencia externa Comportamiento en respuesta a retroalimentación nega?va desde fuentes externas

25 Cómo enfrentar la resistencia al cambio en la construcción? Dos casos de empresas constructoras exitosas en implementar Lean: Una empresa con cerca de 100 años de existencia en el Reino Unido: Antes de introducir los cambios, preparamos la cultura de la organización durante 3 años Una empresa con 20 años de existencia en Estados Unidos, que estaba en dificultades al momento de implementar, y lo hizo en 2 años: Antes éramos mas

26 Barreras a la Implementación de Lean Construc?on FALTA DE CONOCIMIENTO (Friblick et al. 2009; Sarhan and Fox 2013; Viana et al. 2010). FALTA DE ENTRENAMIENTO (Brady et al. 2009; Cerveró- Romero et al. 2013; Porwal et al. 2010). EDUCACION (Brady et al. 2009; Jara et al. 2009; Mossman 2009). FALATA DE MADUREZ DE LA ORGANIZACION(Chesworth et al. 2010).

27 Barreras a la Implementación de Lean Construc?on USO E IMPLEMENTACIONES INCORRECTAS (Kalsaas et al IMPLEMENTACIONES PARCIALES DE SISTEMAS COMO EL ULTIMO PLANIFICADOR. PRINCIPIOS DE LEAN PARCIALMENTE APLICADOS.

28 Barreras a la Implementación de Lean Construc?on Revisión literaria entre el 2000 y el 2009: FALTA DE APOYO A LOS INVOLUCRADOS ESTRUCTURAS CONTRACTUALES D E S A L I N E A D A S C O N L A IMPLEMENTACIÓN EMPODERAMIENTO DE ADMINISTRACION DE TERRENO, PROCEDIMIENTOS LENTOS DE APROBACION NECESIDAD DE RECURSOS EXTRA, TRABAJO ADMINISTRATIVO, REUNIONES, ETC. IMPLEMENTACIONES PARCIALES Y TARDIAS FALTA DE INTEGRACION FISICA Porwal et al. (2010)

29 Barreras a la Implementación de Lean Construc?on FALTA DE ENTRENAMIENTO. INERCIA ORGANIZACIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO. FALTA DE COMPRENSION DE NUEVOS SISTEMA; FALTA DE HABILIDADES Y EXPERIENCIA DEL CAPITAL HUMANO. FALTA DE COMPROMISO Y ACTITUD. FALTA DE LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL POBRE TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACION. Porwal et al. (2010)

30 Estado de Implementaciones en Chile (2015) Entrevistas Gerenciales Focus Group Visitas a terreno Encuesta Organizacional El 90% de los gerentes consideran que Lean es un elemento central para el crecimiento de sus empresas.

31 Caracterís?cas del estudio Obje<vos: - Conocer la reunión de Last Planner de las obras seleccionadas. - Conocer el estado actual de las herramientas Lean en las obras. Herramientas u<lizadas: - Check list de Last Planner - Check list de herramientas Lean - Encuesta Lean Par<cipantes: - 7 empresas - 11 obras - Ciudades : San?ago Rancagua - Papudo personas par?ciparon - Promedio de personas en reunión: 13 personas

32 Conocimiento El 60% de los asistentes en la reunión expuso conocer los concepto a la base de la filosoia LEAN El 53% indica conocer las herramientas detrás de la filosoia LEAN El 53% indica conocer las ventajas de la filosoia LEAN El 52% reconoce una clara visión LEAN dentro de la organización. Entrevista Gerencial El 50% realiza inducciones a los nuevos ingresos. El 80% no considera conocimientos lean en sus reclutamientos El 40 % capacita a su personal en lean.

33 Herramientas Lean En general no se observa uso de herramientas Lean en instancias Gerenciales. Baja implementación y conocimiento de otras herramientas. Entrevista Gerencial, Herramientas Implementadas en Terreno Entrevista Gerencial, Herramientas Implementadas en Gerencia 100% 40 90% 80% 70% % 25 50% 20 40% 30% 20% % 5 0% 4D LPS 5 por qué 5 S Mejora con?nua Panoram 0 LPS Acta de responsables No se u?liza 5 por qué

34 Herramientas Lean en Terreno Aspectos observados: Uso de herramientas sin asociar con Lean: Gemba, Mejora Con?nua, Ges?ón Visual, 6S s. Baja implementación y conocimiento de otras herramientas Escaso uso de herramientas para detectar y eliminar desperdicios: VSM, JIT, BIM

35 Nivel de Implementación LPS 100% 100% 100% 91% 82% 64% 36% 36% 36% 27% 27% 9%

36 Comentarios Generales La mayoría de las empresas?ene implementada una Planificación Semanal Colabora<va. Se observa menor desarrollo de Planificación Intermedia o Lookahead. No se visualiza como prac?ca habitual un sistema sólido de manejo de restricciones. Se observa dificultad en mantener una Estabilidad básica, se apagan incendios todo el?empo. No se observa la implementación de un sistema sólido de detección de CNC Raíz, y acciones correc?vas, para la Mejora Con<nua. No es posible visualizar una clara alineación de las empresas ante el uso de la FilosoIa. Clave para la sostenibilidad: Tecnología sin FilosoGa y sin sustento Cultural no es Lean

37 En Resumen: No olvidar el triángulo Lean CASO DE UNA EMPRESA: C Cómo perder un esfuerzo de 4 años en 1 mes Filosofía Cultura Tecnologías sin filosoga y sin sustento cultural no es Lean Tecnología

38 Conclusiones y Recomendaciones Mantener el balance entre la estandarización de las ac<vidades y la mo<vación de los administradores de obra. El desarrollo de la madurez cultural y el capital humano es un proceso evolu<vo donde el empoderamiento y madurez son elementos esenciales para una implementación exitosa. Un liderazgo y compromiso de la gerencia para la implementación son muy importantes para el éxito de la implementación

39 Conclusiones y Recomendaciones El desarrollo de las estrategias de implementación y entrenamiento parece ser lo más importante en una implementación exitosa, tanto a nivel de empresa como de proyectos. Una implementación exitosa requiere abordar simultáneamente el cambio en la: FilosoGa Cultura y Tecnología

40 RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CONSTRUCCION: COMO SOSTENER LA IMPLEMENTACION DE LEAN CONSTRUCTION LUIS FERNANDO ALARCÓN CARDENAS Director Centro de Excelencia en Ges<ón de Producción GEPUC Pon<ficia Universidad Católica de Chile