ENNEG Business Strategy

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1 ENNEG Business Strategy Profesor: Ayudante: profesor: Richard Araya Silva, Ingeniero Nav. Mecánico, M. Sc. En Economía, MBA, Doctor en Administración, Case Western Reserve University, USA. Mauricio Rivera H., MBA / PRESENTACIÓN DEL CURSO La Estrategia es un elemento central en la discusión en cualquier organización, independiente del tamaño, industria o segmento de clientes que atendamos. Los gerentes frecuentemente descuidan el rol que tiene una ejecución cuidadosa de la estrategia y se enfocan exclusivamente en su formulación. Grandes y pequeñas empresas enfrentan, hoy en día, el desafío de la implementación de estrategias en condiciones muy dinámicas de mercados, y demasiados casos fallan debido a una mala ejecución. El éxito de las estrategias corporativas no solo son ingeniosas soluciones a los dilemas y oportunidades de los negocios, sino son necesariamente un conjunto de prácticas organizativas y decisiones tomadas en todos los niveles de la empresa. Prácticas de aplicación de la estrategia. Cómo impulsar y sostener el entendimiento y el rol que desempeña la estrategia? La premisa de esta clase es que la aplicación efectiva y el cambio requieren tanto de la capacidad de ver la organización y la estrategia como un sistema, y la sólida habilidad intuición y habilidades prácticas de los actores. El curso introduce las tareas básicas y conceptos para lidiar y gestionar eficazmente la estrategia, entendiendo la importancia de planificación y ejecución estratégica. Las lecturas, discusiones y los casos generan la base para la aplicación en la práctica de estas materias. OBJETIVOS DEL CURSO: Este curso está diseñado para que los alumnos puedan, desarrollar: - Competencias de tomas de decisiones y liderar la ejecución de estrategias. - Competencias de visión integradora, que permitan desarrollar la capacidad de entender las interrelaciones estratégicas e implicancias en las actividades y acciones de asignación y 1

2 desarrollo de recursos, con los distintos tipos de estrategias y factores como la estructura organizacional, sistemas de poder, liderazgo, y cultura. METODOLOGÍA: En función de lo objetivos planteados para el curso, la metodología de la signatura se basará en una combinación de: - Desarrollo de elementos conceptuales fundamentales que serán entregados en clases expositivas, donde se favorecerá la participación del alumno y la discusión de ideas. - Discusión de casos o desarrollo de ejercicios en grupos - Examen final o trabajo practico Se recomienda a los alumnos leer con anticipación el material de lectura asignado, para que puedan aportar al análisis y discusión en clases. MÉTODO DE EVALUACIÓN: Ejercicios en clases y casos: 60% Participación en clases: 15% Examen o trabajo práctico: 25% Contribución a la Discusión: Parte importante del curso estar dada por la discusión en clases. La participación en estas discusiones será evaluada, priorizándose la calidad a la cantidad de las participaciones. Adicionalmente los alumnos serán elegidos al azar para presentar o discutir algunas lecturas o mini casos del curso correspondiente al día particular. Informes de Casos / controles: Durante el curso se analizaran casos que son complementarios a las materias en el curso. Cada caso provee la narración de una situación real de gestión, entregando la información existente hasta ese momento del tiempo, con las carencias que los ejecutivos debieron enfrentar la situación en su momento. Estos casos permiten guiar la discusión de conceptos en clases. Se deberá entregar un informe escrito para cada caso antes de la discusión del mismo. El propósito de estos informes escritos es ayudarlo a enfocar su capacidad de analiza y conceptos a las situaciones y problemas examinados en cada caso, con una extensión máxima de tres hojas. Examen o Ensayo Práctico: Al final del curso se realizará una evaluación escrita, para evaluar en forma individual el entendimiento de los conceptos y su aplicación a casos reales. Si se realiza un trabajo / ensayo práctico se entregaran las instrucciones posteriormente. 2

3 MATERIAL DEL CURSO: TEXTOS Y ARTÍCULOS: En este curso se utilizaran artículos de revistas especializadas y capítulos de libros seleccionados que serán indicados con anticipación y subidos a la plataforma web de la escuela. PROGRAMACIÓN Y CONTENIDOS: Fecha Materia Actividad Lecturas 12/07 Introducción y Contextualización Clases Minicaso : Playmobil Michael Porter How competitive force shape strategy 24/07 Qué es la estrategia? Ejercicios en clases & lecturas Michael Porter What is Strategy 02/08 Elementos del análisis interno y externo 07/08 Competencias centrales y su importancia en la estrategia 13/08 Posicionamiento estratégico Case Discussion: El Bulli, the taste of innovation Minicaso: Calgary Oil Case Discussion: Cleveland Clinic J.Bowen & C. Gilbert How Managers Everyday Decisions Create or Destroy Your Company s Strategy C.K Prahalad & G. Hamel The Core Competence of the Corporation S. Hassan & S. Craft Linking Global Market Segmentation & Positioning 23/08 Agregación de valor Minicaso a definir C. Stabell & O. Fjeldstad Configuring Value for Competitive Advantage 26/08 Business Modelling, importancia y hallazgos Ejercicios en clases & lecturas J. Magretta Why Business Models matter 3

4 06/09 Las fallas & Promesas de la Estrategia Case Discussion: Visioning Info. Tech at Cirque Du Soleil J.Ross Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages 11/09 Wrap-up & Revisión Caso Final : Lifefont, the case for Retail Drive A continuación se indican las preguntas del desarrollo de casos: Caso: El Bulli, the taste of innovation I. Cuáles son los factores del Bulli que lo convierten en el mejor restaurant del mundo?, son sus competencias centrales sustentables en el tiempo? II. De qué forma el actual ambiente económico puede afectar el crecimiento? III. Refiérase a los recursos internos que posee el Bulli y que representen una fuente de valor para los clientes IV. Cuál es el siguiente paso en el desarrollo estratégico?, es posible internacionalizar el concepto de negocio? Caso: Cleveland Clinic I. Cuál es la estrategia general de la clínica para aumentar el valor a sus pacientes. Identifique los aspectos críticos del negocio II. Qué estrategia de crecimiento debe considerar la administración y por qué? III. Refiérase al crecimiento geográfico experimentado por la clínica y evalúe si esta estrategia ha sido exitosa o no. Caso: Lifefont, the case for Retail Drive I. Es la definición de la estrategia suficientemente clara?, justifique su respuesta II. Qué elementos de aprendizaje debe comprender John Kaufman respecto al desarrollo de Retail Drive? III. Qué ajustes y desafíos enfrentará la compañía en el futuro? 4

5 IV. Refiérase al vínculo entre la medición del performance mediante el desempeño financiero y el alineamiento con la estrategia. Caso: Visioning Information Technology at Cirque Du Soleil I. Qué elementos deben considerarse al desarrollar el plan de negocios en la implementación tecnológica actual en Cirque Du Soleil? Cuáles son las habilidades y desafíos requeridos del CIO para alinear la implementación del proceso IT con la estrategia del negocio? Refiérase a los procesos críticos del negocio Qué curso de acción recomendaría a Danielle Savoie con el propósito de implementar exitosamente el proceso? II. III. IV. CURRÍCULUM DEL PROFESOR - Doctor en Administración, con especialidad en Management Estratégico, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio, USA - MBA Tulane University y Magíster en Administración de Empresas (MBA), Universidad de Chile - Magister en Economía, con mención en desarrollo económico, Universidad de Chile - Post- título en Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso - Ingeniero Naval Mecánico, Academia Politécnica Naval. Consultor Sénior de empresas, ha sido Gerente General y Ejecutivo de empresas Multinacionales, en industrias de Energía, Minería, Infraestructura pública y seguros especializados de ingeniería. Por otro lado, es actualmente Académico adjunto del departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información de la Universidad de Chile, participando en cátedras de Management Estratégico, para cursos de pregrado y postgrado. 5

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