Gestión por Competencias en las Organizaciones

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1 Gestión por Competencias en las Organizaciones Alberto San Pedro Director de Consultoría de Hay Group Olot, 4 de Febrero de 2011

2 Contenido Hay Group. El Valor que podemos aportar El Lenguaje de las Competencias Gestión por Competencias Gestión por Competencias y Talent Management Competencias y Administración Pública Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo 2

3 ? Hay Group. El valor que podemos aportar 2007 Hay Group. All Rights Reserved 3

4 Hay Group: Quiénes somos 1. Fundada en Filadelfia en 1943 y presentes en España desde 1972, hemos ayudado a más de clientes alrededor del mundo. 2. Ayudamos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad. 3. Estamos especializados en motivar a las personas, desarrollar el talento, implantar el cambio y mejorar la cultura de las organizaciones. 4

5 Principales cifras $500m Oficinas in 47 países Empleados en el mundo Clientes internacionales Facturación 5

6 Cómo organizamos nuestros servicios Nuestra misión Ayudamos a las organizaciones a que funcionen Nuestras áreas de especialización Building effective organizations Leadership and talent Reward Services Nuestras líneas de servicio Soluciones BEO Gestión del desempeño Desarrollo del Liderazgo Evaluación de capacidades Gestión del Talento Hay Group Transforming Learning: Diagnósticos on-line Executive rewards Job evaluation Reward Information Services Estrategias de retribución Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes 6

7 Nuestras Bases Metodológicas Posee enfoques metodológicos, investigaciones y bases de datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas líderes y compañías caracterizadas por su gestión avanzada de los recursos humanos. El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston, investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes. Algunas aportaciones recientes D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager s Guide to Rewards. (September 2006). S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. Leadership Run amok. Harvard Business Review (Junio 2006). Towards a More Perfect Match (Role-Profile Matrix) 7

8 Nuestras Bases Metodológicas Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de parámetros, herramientas y metodologías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el más completo arsenal de instrumentos de medición del mercado y las más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos. Algunas cifras ilustrativas: 3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para participantes La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo) de Estilos de Dirección de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos) de Inteligencia Emocional de competencias 8

9 Hay Group Capital Intelectual 9

10 El lenguaje de las Competencias 10

11 Una anécdota de competencias Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos Elbert Hubbard 11

12 Hay Group y las Competencias Integración de McBer, la empresa fundada por David McClelland, ( padre de las competencias ) en Hay Group en Introducción de la Gestión por Competencias en España y ayuda a las organizaciones en la implantación. 12

13 El origen de la Gestión por Competencias 1973 : El nacimiento de las competencias Concepto creado por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland Selección de los Foreing Service Officers para el State Department de los Estados Unidos. McClelland demostró qué distinguía a las personas con desempeño superior. Empatía transcultural Expectativas positivas a pesar de la provocación Rapidez en la comprensión de las redes de influencia McClelland publica en la Harvard Business Review Testing for Competence rather than Intelligence 13

14 Una Competencia es Una competencia es una característica personal que lleva a un comportamiento diferenciador de éxito Persona Comportamientos Resultados 14

15 El Modelo del Iceberg Fácil de desarrollar: FORMAR Conocimientos Habilidades Lo se hacer Soy capaz Difícil de desarrollar: SELECCIONAR Soy así Autoimagen Deseo actuar así Valores Suelo actuar así Me gusta actuar así Rasgos de Personalidad Motivos 2007 Hay Group. All Rights Reserved 15

16 Cómo desarrollar las competencias? Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo Más fácil de mejorar (Formar) Actitudes Valores Rasgos Motivaciones Más difícil De mejorar (seleccionar y desarrollar) Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla 16

17 El concepto de competencia Competencias: Características personales causalmente relacionadas con el desempeño superior en un puesto El desempeño de las personas que ocupan un mismo puesto se suele distribuir en una curva normal. Las competencias como criterio de selección, promoción y desarrollo ayudan a mejorar el desempeño de la organización 17

18 Las Competencias: Son una moda? Sí En estadística, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribución de datos. 18

19 Las competencias están aquí para quedarse El entorno de las organizaciones privadas Progresiva globalización de la actividad empresarial Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del cliente Creciente presión para obtener resultados económicos Responsabilización personal en los resultados de negocio Proliferación de fusiones y adquisiciones 19

20 Las competencias están aquí para quedarse El entorno de las organizaciones públicas Mayor información y exigencia de los ciudadanos Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto Necesidades de recualificación Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas globales. 20

21 Las competencias están aquí para quedarse Las empresas van adaptando sus sistemas de gestión de personas a una progresiva individualización Variación en empresas que más han mejorado resultados Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006) 21

22 Competencias y desempeño Ejemplo real de una compañía de seguros Media Anual de Ventas por persona (pólizas de Vida) en 5 años $80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10, % 101% 5 o más 4 3 o menos Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia 22

23 Competencias y reducción de rotación Rotación de directivos y costes: Comparación de selección por competencias con enfoque tradicional La selección por competencias mejora la retención de directivos Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos Porcentaje de ejecutivos que abandonan en dos años 100% 80% 60% 40% 0% Sistema de selección Tradicional Por Competencias $4.5 $4.0 $3.5 $3.0 $2.5 $2.0 $1.5 $1.0 $0.5 Coste en dólares de la $ por ejecutivo saliente (Millones de dólares) N=35 N=32 Total Muestra N=17 N=2 Número de los que abandonan 23

24 La Gestión por Competencias 24

25 Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982) Best fit = area of maximum stimulation, challenge, and performance Individual Vision, values, philosophy (valuing life and career stages, cycles, or modes Style Interests Best fit Job demands Tasks Functions Roles Organizational Environment Culture and climate Structure and systems Maturity of industry and strategic position of organization. The larger context 25

26 Líneas de actuación Modelo de Clasificación Organizativa Modelo de Competencias Aplicaciones en la Gestión de Personas Desarrollo de Sistemas de Gestión 26

27 Aplicaciones de la Gestión por Competencias Retribución Utilización del desempeño y el potencial como criterio retributivo Gestión del Desempeño Evaluación y feedback a partir de criterios basados en competencias Selección Procesos de selección basados en criterios de éxito en la compañía Planes de Sucesión Identificación del potencial y desarrollo a partir de criterios de éxito en los roles directivos Desarrollo Programas de desarrollo profesional basados en criterios de éxito 27

28 Definir Modelo Organizativo 28

29 Modelo de Clasificación Organizativa Ejemplos: Ejemplo CARGO DIRECTOR DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR TÉCNICO RESPONSABLE/EX PERTO FAMILIA COMERCIAL RESPONSABLE COMERCIAL FAMILIA TÉCNICA RESPONSABLE TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO COMERCIAL TÉCNICO FAMILIAS FAMILIA SOPORTE DIRECTOR SOPORTE RESPONSABLE SOPORTE TÉCNICO SOPORTE FAMILIA CREATIVA DIRECTOR CREATIVO RESPONSABLE CREATIVO TÉCNICO CREATIVO Estratègic Tàctic Operatiu / Suport Dir. Pl.Est. i Compt. Tècnic Planific ació i Compta bilitat Sotsd.General Director Auditoria i Control Cap de Equip Auditoria i Control Tècnic Auditoria i Control Secret.General Director Jurídica Tècnic Jurídic Director General Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HHQ. Dir.A.Mitjans Dir.Banca País Dir.Gest. D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap. Dir. Dir. Privada Infor. Orga. Gestor de Director Capitals Oficina Caixer Sotsdir. Oficina Gestor d Oficina Gestor Comercial Gerent Comptes Director Comptes Adjunt Banca Privada Tècnic de Capitals Tècnic Recursos Humans Consultor Informàtic Ejemplo Cap d Exp. Tècnic Organització Cap de Sala Operador Tèc.Sistemes Analista OPERATIVO ADMINISTRATIVO Administratiu Recepcionista / Hostessa Mapa sencillo Mapa con mayor nivel de desarrollo 29

30 Modelo de Clasificación Organizativa (cont.) Ejemplos: (cont.) Mapa de roles con inclusión de puestos organizativos 30

31 Identificar un Perfil de Competencias 31

32 La Implantación de la Gestión por Competencias Modelo organizativo Identificación de competencias clave en la implantación de la estrategia Evaluación de Competencias Personales Formación y Desarrollo Promoción y Sucesión Sistema Gestión Desempeño Resultados 32

33 Qué es un perfil de competencias? Es una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. Relacionado con la estructura, estrategia y cultura Se describen comportamientos observables Modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto Perfil de Competencias del Puesto 33

34 Identificación de Perfiles de Competencias (cont.) Definición y nivelación de competencias Perfil de competencias comportamentales de un puesto-tipo Ejemplo Capacitación de Colaboradores 1. Expresa expectativas positivas acerca de la la capacidad de desarrollo de sus colaboradores. 2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores. 3. Asigna tareas y responsabilidades con la la intención de que sus colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades. 4. Delega totalmente la la autoridad y responsabilidad, dando la la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos. Puestos-Tipo Competencia Orientación Resultados Orientación al al Cliente Iniciativa Liderazgo Desarrollo de Personas Pensamiento Analítico Trabajo en Equipo Nivel de de referencia Ejemplo Adaptación al al Cambio 34

35 Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias Opciones en la Identificación de Perfiles de Competencias + AMPLIA MUESTRA DE BEI S INVERSION DICCIONARIO DE COMPETENCIAS BENCHMARKING + PANEL DE EXPERTOS + BEI S A PEQUEÑA MUESTRA DE OCUPANTES PERFIL GENERICO PERFIL BÁSICO PERFIL PREDICTIVO Alta Precisión R O I PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ) 35

36 Los Diccionarios de Competencias 36

37 Modelos de Competencias Ejemplo COMPETENCIAS CORPORATIVAS Compromiso e Integridad Orientación al Cliente Orientación a Resultados COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION COORDINACION DE EQUIPOS CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES Gestión del Cambio Desarrollo de Personas Planificación y Organización Gestión de Equipos Gestión de Equipos Aprendizaje Contínuo Trabajo en Equipo Planificación y Organización COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION Análisis y Sïntesis Autonomía Comunicación Orientación Comercial Visión de Negocio 37

38 Modelos de competencias Ejemplo 1. Herramientas para el éxito Características Personales que ayudan a determinar como nos enfrentamos a los problemas. Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Flexibilidad Integridad Autoconfianza 2. Definiendo Objetivos Como uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la agenda para si mismo o para su equipo. Orientación al Logro Búsqueda de Información Iniciativa Comprensión Organizacional 3. Trabajando hacia objetivos comunes La habilidad de para unir a las personas de manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes. Orientación al Cliente Impacto e Influencia Comprensión Interpersonal Desarrollo de Interrelaciones Trabajo en Equipo 4. Liderando a otros hacia las metas/ objetivos Como uno toma el rol de líder para movilizar a los demás hacia los objetivos establecidos para una organización. Desarrollo de Personas Dirección de Personas Identificación con la Organización Liderazgo 38

39 Evaluar Competencias 39

40 Adecuación Persona - Puesto Ejemplo Flexibilidad Autoconfianza Integridad Identificación con la Compañía Pensamiento Analítico Orientación al Logro Perfil de competencias del puesto Perfil de competencias del evaluado Iniciativa Impacto e Influencia Orientación al Cliente Liderazgo

41 Cómo medir las competencias personales Executive Assessment Assessment Centers / Development Centers Development Centers Feedback 360º Entrevista Focalizada / de Incidentes Críticos Evaluación del Desempeño (Jefe) Assessment Center On- On-line (Metrix ) 41

42 Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada Cuéntame una situación en la que... Tiempo Comienzo Vamos a volver al principio para ver cada hito con detalle Cómo es que te viste involucrado? Recomendable para: Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos medios, comerciales, técnicos, administrativos) Selección (interna o externa), decisiones tras fusión Evaluaciones masivas Qué dijiste? Qué respondió él? Hitos Qué pensaste? Cómo te sentiste? Qué hiciste? Final Qué pasó después? 42

43 Feedback Multifuente Se trata de recoger y proporcionar al directivo información acerca de cómo es percibido por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar su trabajo. Feedback 360º Jefe Feedback 180º Evaluación ascenderte Clientes Colaboradores Cuestionarios on-line Entrevistas telefónicas Entrevistas presenciales Colaterales 43

44 Feedback Multifuente: una herramienta on-line 44

45 Assessment Center Máxima validez predictiva Cada candidato es evaluado por varios evaluadores para evitar sesgos y subjetividades Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar. Ejs.: Varios candidatos son evaluados simultáneamente, por lo que el proceso es complejo en cuanto a logística y requiere cuidada planificación y organización Recomendable para: Detección del potencial, selección y promoción masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansión) Posible beneficio añadido para evaluado: desarrollo 45

46 Assessment Center Ejemplo Perfil de Competencias del Puesto Entrevista de Incidentes Críticos Role Play Análisis de Caso y Presentación In-Basket Dinámica de Grupo Impacto e Influencia Liderazgo Iniciativa Orientación a Resultados Visión Estratégica Empatía Pensamiento Conceptual 46

47 Executive Assessment Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar Énfasis en la identificación de los riesgos y oportunidades que presenta el evaluado en función de los requerimientos específicos del negocio Recomendable para: Altos directivos Sucesión, promoción o selección (interna o externa) Beneficio añadido para evaluado: desarrollo 47

48 Executive Assessment Ejemplo Tiempo Pruebas Objetivos 2 horas Entrevista Focalizada 1 h. 15 min. Análisis de un Caso Práctico 15 min Presentación del Caso Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploración comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro. Lectura y análisis del caso de una empresa y preparación de un business plan Presentación del business plan elaborado 10 min Preparación de Role Play Lectura y análisis de una situación en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecución de un objetivo difícil 20 min Role Play Simulación de una interacción entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo. 48

49 Formar y Desarrollar Competencias 49

50 Cómo se desarrollan las competencias Impacto en Desarrollo Cursos presenciales / estudio Ejemplos de conducta Feedback Coaching Desarrollo en el rol Movilidad Rotación puestos 10% 20% 70 % Basado en la formación Basado en las relaciones Basado en la experiencia 50

51 Desarrollo Competencial El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en la capacitación pero también en la experimentación Basadas en la Formación 10%: Cursos, estudio Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling Basadas en la Experiencia 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna, promoción Impacto de las acciones de desarrollo: Regla 70/20/10 Proceso desarrollo individual (1) Comprensión Conocer qué es importante para el éxito en una responsabilidad / puesto o situación. Comprender cómo afecta al rendimiento propio en el puesto Conocimiento de uno mismo Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso. Identificar nuestro punto de partida. Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora. Compromiso individual Focalizar el proceso a nivel individuo. Establecer objetivos y plan de desarrollo. Generar compromiso con el desarrollo. Experimentación, práctica y apoyo Garantizar la identificación, experimentación y puesta en práctica de los comportamientos. Apoyar y acompañar al individuo en el proceso. APLICACIÓN EN EL PUESTO Elaboración de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: The new leaders: transforming the art of leadership. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). 51

52 Promoción y Sucesión 52

53 Matriz de Roles La Matriz de Roles parte de la clasificación de los roles en función del grado de Solución de Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis) Proximidad a los Resultados del Negocio Consultivos* De Coordinación** Operaciones*** Liderazgo global 87% Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales de la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales Liderazgo de compañía 76% Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido Niveles de trabajo Estratégico Definición estratégica 66% Alineación estratégica 57% Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años Operativo Implantación estratégica 50% Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente Implantación táctica 43% Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales * Contributorio ** Compartido *** Primario (control directo de los recursos) 53

54 Matriz de Roles Según nuestra investigación, no todos los puestos directivos requieren las mismas cualidades, diferenciándose en función de dos variables clave Ejemplo Liderazgo de compañía Proximidad a los resultados de negocio Consultivos De Coordinación Operaciones Director General Contribución Estratégica Definición estratégica Alineación estratégica Implantación estratégica Director Financiero Director de Asuntos Corporativos Jefe de Calidad Director de Marketing Director Comercial Dir. Desarrollo de Productos Director de Retail Marketing Director de Compras Dir. de Oper. de Distribución Dir. de Operaciones Internacionales Jefe de Ventas Director de Producción Director de Logística Director Regional Implantación táctica Jefe de Área 54

55 Matriz de Roles A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos podemos entender los requerimientos en términos de competencias Consultivos De Coordinación Operaciones Liderazgo de compañía Director General Definición estratégica Alineación estratégica Implantación estratégica Implantación táctica 55

56 Mapa de rotación y estimar los riesgos en las transiciones Liderazgo de compañía Consultivos De Coordinación Operaciones Director General Definición estratégica Director Financiero Director de Marketing Dir. de Oper. de Distribución Director de Asuntos Corporativos Dir. de Operaciones Internacionales Alineación estratégica Director Comercial Jefe de Ventas Dir. Desarrollo de Productos Director de Producción Director de Retail Marketing Director de Logística Implantación estratégica Jefe de Calidad Director de Compras Director Regional Implantación táctica Jefe de Área 56

57 Gestión por Competencias y Talent Management 57

58 TM: pongámonos de acuerdo... Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital humano en una ventaja competitiva En otras palabras todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el futuro 58

59 Qué falta? The BIG questions around Talent Management What talent do you need? How do youfind& attract it? How do you select the best? How do you maximise it? How do you keep it? How do you best deploy it? 59

60 Helping answer our clients questions How do we determine our talent NEEDS? How do we ATTRACT the right talent? How do we SELECT the best talent? How do we GROW our talent? How do we RETAIN our talent? How do we best DEPLOY our talent? Finding unique client solutions BEO Strategy decode Bespoke competency research Benchmarked model building Employee engagement surveys Culture Diagnostic Search Employee value propositions Segmented Reward Gen X / Y Talent strategy definition Psychological contract Role profiling Assessment & development centres Senior leadership talent reviews Recruitment assessments HiPo identification BEI assessment method Leadership is more than competencies - Motives - Values - Styles - Climate EI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths Job evaluation Pay & grading Reward Gen X & Y Engaged Performance Job families Retention Managing across the matrix doable roles CEO / Board / Executive group succession planning Talent forums Role profile matrix Role moves risk analysis Exit strategies 60

61 Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento Partiendo del negocio, contemplando toda la organización, diferenciando sus distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo Determinar roles clave y personas listas para asumirlos Demandas del rol Detectar Potencial Factores de Crecimiento Técnicos / Especialistas CEO Alta dirección Puestos directivos Coordinación ColaboraciónCoordinación Operaciones Colaboración Contribuidores individuales Consultivos/ Planificación 61

62 Identificación de Potencial El potencial es un estado, no una cualidad Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso Potencial = Capacidades actuales de la persona Demandas del puesto futuro X Factores de crecimiento Posibles causas de fracaso Factores de crecimiento Curiosidad e Interés en aprender Pensamiento más allá de las fronteras Equilibrio emocional Comprensión social y empatía 62

63 Competencias y Administración Pública 63

64 Proyecto Ajuntament de Barcelona El Ajuntament de Barcelona, realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y desarrollo Directivo. En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y se realizaron las siguientes actividades: Diseño del Perfil de Competencias del puesto tipo de Gerente. Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de Dirección y Clima organizativo Talleres de Desarrollo Competencial. Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes. 64

65 Modelo de Excelencia Plan de Gobierno de la Ciudad Plan de Gestión Plan Operativo Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona. Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo económico y con un ambicioso programa de transformación urbana. Nuevos retos de la ciudad PAM Barcelona 2.0 Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad. Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos. Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernización. Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor. Qué 7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR. La prestación de Servicios La organización Los medios La nueva forma de trabajar Cómo Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales Competencias 65

66 Evaluación Competencial (Agregados) Compromiso Profesional (Corporativa) 0,00% 43,75% 56,25% Versión Todos Orientación a Servicio Público0,00% (Corporativa) 43,75% 56,25% Competencias No Adecuado (0% - 40%) Mejorable (40% - 60%) Adecuado (60% - 80%) Excelente (80% - 100%) Trabajo en Equipo (Corporativa) 6,25% 46,88% 46,88% Compromiso Profesional (Corporativa) 0% 0% 43,75% 56,25% Autoconfianza 9,38% 50,00% 40,63% Orientación a Servicio Público (Corporativa) 0% 0% 43,75% 56,25% Trabajo en Equipo (Corporativa) 0% 6,25% 46,88% 46,88% Visión Global 3,13% 53,13% 43,75% Autoconfianza 0% 9,38% 50% 40,63% Comunicación e Influencia 3,13% 50,00% 46,88% Visión Global Comunicación e Influencia 0% 0% 3,13% 3,13% 53,13% 50% 43,75% 46,88% Dirección de Personas 0,00% 68,75% 31,25% Dirección de Personas 0% 0% 68,75% 31,25% Liderazgo y Desarrollo 0% 15,63% 59,38% 25% Liderazgo y Desarrollo 15,63% 59,38% 25,00% 66

67 Evaluación Competencial (Agregados) A continuació s'inclouen en l'informe tant les competències com els comportaments més ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competències és important saber quines són les millors i quines són les menys valorades respecte al percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments, són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüestionari (1-7). COMPETÈNCIES MÉS BEN VALORADES COMPETÈNCIES MENYS VALORADES ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC(Corporativa) 79,55% LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 73,06% COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 79,41% TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 75,92% VISIÓ GLOBAL 79,05% DIRECCIÓ DE PERSONES 76,13% COMPORTAMENTS MÉS BEN VALORATS COMPORTAMENTS MENYS VALORATS Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la seva àrea d actuació. - VISIÓ GLOBAL 5,96 Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 4,97 Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d urgència. - COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 5,95 Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 5,03 Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA 5,79 Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA 5,09 Col labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa) 5,71 Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 5,21 Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa) 5,63 Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 5,21 67

68 Evaluación Estilos de Dirección (Agregados) Autoavaluat (n=31) Col laborador (n=163) Coercitiu Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu Capacitador NO SIGNIFICATIU BACKUP DOMINANTE Dimensions Coercitiu Orientatiu Autoavaluat 61% 59% Afiliatiu 60% Participatiu 84% Imitatiu 64% Capacitador 44% Col laborador (n=163) 76% 50% 61% 71% 51% 54% Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquests estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l Ambient de Treball que estàs creant entre els teus col laboradors. Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus estils secundaris. Aquests estils, encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenint també un efecte sobre l Ambient de Treball. Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs en l Ambient que generes en el teu Equip de Treball. Coercitiu Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu Capacitador Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col laboradors. Dotar i orientar als col laboradors d una visió a llarg plaç. Crear una harmonia en el grup (entre els col laboradors i entre el Directiu y els Col laboradors). Construir un compromís entre els col laboradors i generar noves idees i iniciatives. Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel lència. Desenvolupament de les persones a llarg plaç. 68

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